Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

interacțiunea structurilor, întreprinderi mari și mici, regiune, rețea.

Abramov Ruslan Agarunovich, Morozov Ivan Vladimirovici

Caracteristicile interacțiunii în rețea a întreprinderilor regionale// Economie și management regional: electronic jurnal științific . ISSN 1999-2645. — . Număr articol: 3213. Data publicării: 15-11-2012. Mod de acces: https://site/article/3213/

Abramov R.A.
profesor catedră „Economia națională și regională”
[email protected]

Morozov I.V.
absolvent al catedrei „Economia Națională și Regională”
Universitatea Rusă de Economie Plehanov
[email protected]

Abstract

Problema conectării în rețele a întreprinderilor regionale în formarea rețelei structurilor economice a căpătat o urgență recent în ceea ce privește participanții unor astfel de entități și pentru economia regiunii în ansamblu. În lucrarea de față se analizează modelul de rețea al întreprinderilor regionale pe baza dimensiunii implicate în rețeaua de întreprinderi. Autorii au identificat caracteristici ale modelelor de construire a rețelelor întreprinderilor regionale. Se concluzionează că integrarea interacțiunii întreprinderilor mari și mici este posibilă prin interacțiunea pe orizontală (prin parteneriat) și prin interacțiunea verticală - management. De asemenea, sa demonstrat că interacțiunea între întreprinderile mici și mari prin parteneriat are loc sub formele: intraprener, incubator și formă satelit.

O analiză a literaturii de specialitate arată că există mulți termeni care implică diferite tipuri de interacțiune în rețea între organizații. Acești termeni sunt diverși, pot desemna atât tipuri diferite, cât și similare de rețele, se intersectează și depășesc definițiile unei rețele adoptate în cadrul unuia sau altuia.

Orez. 4.1.

În fig. 4.1. este prezentată o listă de termeni care denotă interacțiunea în rețea de la diferiți autori. Deși departe de a fi complet, oferă totuși o idee despre cât de vagă este terminologia. Nu există o clasificare general acceptată a rețelelor, deși există o serie de tipologii diferite (a se vedea Anexa 4.1). Acestea sunt, în principal, abordările autorilor străini, printre care remarcăm cunoscutele tipologii ale lui Miles - Snow, Gereffi - Humphrey - Storgon vorbește despre „două modele de networking”: în primul rând, despre o structură de rețea de tip ierarhic, când o companie mare adună în jurul ei companii de dimensiuni mai mici, îndeplinind anumite sarcini pentru ea, acționează ca client principal și, în consecință, ocupă o poziție dominantă în operațiunile de afaceri. Datorită poziției sale, ea poate dicta termeni și poate alege cei mai avantajoși parteneri cu potențial bun. În acest caz, controlul se exercită nu prin participarea la capital, ci prin mecanismul pieței, dar firmele mici devin rapid dependente de un partener mai puternic. R. Paturel consideră că cel de-al doilea model este apariția unei rețele de întreprinderi, asemănătoare ca mărime, dintre care majoritatea sunt independente din punct de vedere juridic, dar au obiective comune și se susțin reciproc sustenabilitatea (deseori toate funcționează în cadrul aceleiași industrii sau a unei singure regiuni) .

X. Hinterhuber și B. Levin pornesc de la faptul că organizațiile de rețea pot fi privite din două puncte de vedere - intra-organizațional și inter-organizațional. Am vorbit deja despre acest lucru în prelegerile anterioare: o rețea intra-organizațională este o colecție de indivizi și unități în cadrul acelorași granițe definite legal, în timp ce o rețea inter-organizațională este o coaliție de independenți. entitati economice. X. Hinterhuber și B. Levin iau structura rețelelor drept criteriu de clasificare și distincție rețele interne

• 1 B.Z. Milner a propus împărțirea organizațiilor de rețea în echipe multidisciplinare temporare de specialiști pentru implementare proiecte majore; în zone („văi”) cu firme producătoare mici sau echivalentul acestora în cadrul unei companii mari; mari firme de producție distribuite geografic (exemplu: keiretsu japonez); alianțe strategice.
• (un set de unități strategice de afaceri semi-autonome în cadrul unei organizații) și rețele externe. ÎN la rândul lor, acești autori împart rețelele externe în trei categorii.
• Rețea orizontală(rețeaua orizontală) în această clasificare este definită ca alianțe ale unor firme similare care operează pe aceleași piețe. Scopul creării lor este de a dezvolta și promova o anumită tehnologie (produs) pentru a cuceri un anumit segment de piață. Autorii numesc alianțele de companii aeriene OneWorld, SkyTeam și StarAlliance drept exemple de rețele orizontale. Interacțiunea lor se bazează pe combinarea resurselor pe care le au partenerii pentru a dezvolta în comun procese și propuneri actualizate și fundamental noi.
• Rețea verticală(rețeaua verticală) este considerată ca un canal de aprovizionare și distribuție specific fiecărei industrii individuale, situat în jurul „clasicului” companie de producție, acționând ca un agent central (pivot sau firmă focală). Această companie în sine îndeplinește un număr limitat de funcții, inclusiv integrator, externalizează majoritatea celorlalte funcții. X. Hinterhubsr și B. Levin consideră Benetton ca un exemplu de rețea verticală (Anexa 4.1).
• Rețea diagonală(rețea diagonală), formată cu participarea diverse firme, care operează în diferite sectoare de piață și foarte diferite unele de altele. Se dă un exemplu companie americană TCI, care a format în jurul său o rețea de agenți mari din diverse industrii (de la Microsoft la reprezentanți ai Hollywood-ului).

Este ușor de observat că această clasificare folosește împărțirea cvasiintegrării în verticală, orizontală și conglomerată (aici este numită mai puțin pe măsură diagonală), pe care am luat-o în considerare deja. În principiu, aceasta este o idee productivă care merită luată în considerare atunci când distingem tipurile de rețele. Cu toate acestea, această tipologie nu ia în considerare caracteristici precum gradul de dinamism al structurilor de rețea și dimensiunea companiilor participante. În plus, X. Hinterhuber și B. Levin s-au concentrat pe rețelele care au un agent central, în timp ce în realitate există multe structuri în care nu există o singură companie de bază, iar managementul este realizat, de exemplu, de un broker special creat sau angajat. , care are drepturi în gestiune este delegat de toți participanții la rețea.

Există o abordare binecunoscută care ține cont de aspectul dinamic – tipologia Miles-Snow.

Orez. 4.2.

În acest caz, rețelele interne, pe de o parte, și cele strategice și dinamice, pe de altă parte, reprezintă un contrast între o structură integrată de tip tradițional și structurile cvasi-integrate. Astfel, în scopul clasificării interacțiunii între firme, o astfel de tipologie oferă doar un punct de plecare, fără a face posibilă distincția mai clară între diferite tipuri rețele stabile și dinamice.

Același lucru se poate spune despre clasificarea de către G. Gereffi, J. Humphrey și T. Sturgeon IGereffi și colab., 2005J, care iau forma managementului și gradul de stabilitate a relațiilor ca bază pentru clasificare, dar iau în considerare doar integrare verticală, identificând cinci forme de bază de management al lanțului valoric (Fig. 4.3) enumerate mai jos.

• Lanțul pieței. Relațiile dintre furnizori sunt fragile. Costurile de trecere la alt furnizor sunt scăzute pentru ambele companii.
• Lanț modular.În general, furnizorul dintr-un lanț modular furnizează consumatorului un produs cu caracteristici specificate. Furnizorul se obliga sa furnizeze un astfel de produs la cheie si suporta costurile asigurarii caracteristicilor solicitate, controland strict specificatia produsului. În consecință, el suportă toate costurile pentru realizarea de investiții specifice (restricții privind materialul utilizat, tehnologia de producție etc.). În lanțul modular, elementele MK „Piață” sunt destul de puternice - dacă furnizorul nu poate oferi calitatea necesară, compania trece la alt furnizor.
• Lanț de relații.În acest tip de lanț, există o relație complexă între cumpărător și vânzător. Acest tip de interacțiune se caracterizează prin interdependența companiilor și un nivel ridicat de specificitate al activelor acestora sunt menținute pe baza reputației și a încrederii reciproce. Într-un astfel de lanț, companiile pot fi ghidate de considerente de beneficiu reciproc și pot încerca să caute soluții câștigătoare pentru toate părțile.
• „Caitiv” 1 lanț.În acest tip de lanț, micii furnizori depind de un cumpărător agregat. Costuri de schimbare firme mici extrem de mari și, prin urmare, sunt legate de cumpărător. Acest tip de lanț se caracterizează printr-un nivel ridicat de control și costuri de monitorizare din partea cumpărătorului. Spre deosebire de lanțul modular, există o „croitorie” inițială a produsului companiei pentru un singur cumpărător.
• Lanț ierarhic. Lanț într-o companie integrată vertical. Forma dominantă de management în lanț este managementul ierarhic (de la societate de administrare la anumite întreprinderi).

În această tipologie, lanțul ierarhic corespunde rețelei interne conform clasificării Miles-Snow (MK „Ierarhie” este dominant), lanțul pieței nu este o rețea (MK „Piață” este dominant), iar modular, lanţurile relaţionale şi captive ne interesează pentru că despre care vorbim despre anumite forme de management al rețelei interorganizaționale. Cu toate acestea, așa cum am spus deja, o limitare serioasă a acestei tipologii este neglijarea interacțiunilor orizontale.

A. Grandori și J. Soda abordează clasificarea rețelelor din perspectiva conceptului de marketing și identifică patru forme de interacțiune în rețea.

Rețelele pieței interne.În acest model de interacțiune, diferite departamente ale unei organizații, înzestrate cu autonomie relativă, efectuează tranzacții cu alte departamente interne și agenți externi, își satisfac nevoile pe baza condițiilor de piață, dar acționează pe baza politicilor și principiilor generale adoptate în această corporație. . R. Akrol scrie că rețeaua internă este concepută pentru a înlocui relațiile ierarhice subordonate din cadrul companiei cu relații directe de schimb de rețea, iar cheia eficienței unor astfel de rețele este cultura lor de cooperare, care implică libera circulație a tehnologiei, cunoștințelor, informațiilor. și oamenii dintre diviziile companiei. Acest lucru vă permite să vă concentrați rapid pe rezolvarea unei probleme importante din punct de vedere strategic la momentul potrivit. Este ușor de observat că această formă de interacțiune în rețea, ca și rețeaua internă din clasificarea lui R. Miles și C. Snow, nu este o formă de cooperare între companii.

Rețele de piață verticală(rețelele de piață verticală) sunt definite ca un canal de aprovizionare și distribuție specific fiecărei industrii individuale, situat în jurul unei companii de producție „clasice”. Parteneriatele în canalele directe de aprovizionare sau distribuție sunt construite în jurul unei organizații focale. Poziția mai puternică a companiei focale în comparație cu alți agenți din rețea îi permite să coordoneze și să controleze activitățile de creare de valoare pe o anumită piață.

Rețele inter-piață(rețelele intermarket) conform lui R. Akrol sunt în principiu similare cu keiretsu japonez descris în prelegerea anterioară. După cum am spus, keiretsu a fost creat în jurul unei bănci puternice, care a oferit finanțare companiilor grupului și a exclus practic posibilitatea preluării lor ostile de către alți participanți la piață. Cu toate acestea, R. Akrol consideră că rețelele intermarketuri pot fi grupate nu numai în jurul unei mari structuri financiare, ci și pe baza unei companii comerciale sau de producție.

Rețele de oportunitate(rețelele de oportunități) sunt formațiuni temporare în jurul unui proiect specific pentru un client (consumator). Acest lucru coincide în mare măsură cu înțelegerea rețelelor dinamice definite de R. Miles și C. Snow. R. Akrol consideră că o astfel de rețea este specializată în colectarea de informații despre piață și furnizarea acestor informații tuturor agenților rețelei. În centrul unei astfel de structuri se află adesea organizatie de marketing, care monitorizează nevoile clientului și asigură că acesta comunică cu potențialii furnizori de produse și servicii, negociază, coordonează proiecte, reglementează standardele de produs și regulile de schimb între participanții la rețea. În esență, această rețea este concepută pentru a oferi consumatorului final toată varietatea de produse și servicii de care are nevoie.

W. Siegert și L. Lang rezolvă o altă problemă care nu a fost pusă nici de Hinterhuber-Lewin, nici de Acrol, nici de Miles-Snow - ei clasifică în funcție de dimensiunea companiilor care participă la rețea. Ei identifică trei abordări ale dezvoltării organizațiilor în rețea [Siegert, Lang, 1990].

• Întreprinderi mari se extind prin crearea de filiale externe și asocieri mixte, transferându-le o parte din competențele lor, dar păstrându-le pe cele cheie. O întreprindere rămâne lider strategic, în timp ce apare dependența economică și juridică a altor parteneri.
• Firmele mici și mijlocii, fiecare concentrată pe anumite competențe, își pot oferi serviciile marilor companii și pot deveni parte a rețelei lor. În același timp, ei pot interacționa cu o mare corporație atât ca furnizori, cât și ca parteneri de alt fel.
• Rețeaua este formată din firme mici și mijlocii, folosind fie un coordonator de rețea (broker) intern sau extern ca integrator.

Această tipologie acoperă o parte semnificativă a formelor de rețea cunoscute din observații empirice. Cu toate acestea, în opinia noastră, există forme care nu se încadrează în el. În plus, nu toate aceste forme pot fi clasificate fără ezitare ca rețele inter-firme.

M. Castells şi de Man propun să distingă patru grupuri de reţele interfirme pe baza unor criterii precum forma de control(policentric, egal, heterarhic (Heterarchie)), grad de dominanță sau focalitatea(dominarea unui partener sau a unui grup de parteneri), stabilitate(instabil sau stabil). Caracteristicile celor patru grupuri sunt următoarele.

° Rețele de proiect(Projektnetzwerke) focală și instabilă. Aceasta este una dintre formele bine stabilite de cooperare între companii în industria constructiilor; Există multe exemple de utilizare a acestei forme de cooperare în producția de film.

° Rețele strategice(Strategische Netzwerke) diferă grad ridicat de dominanță a unui partener și stabilitate; de exemplu, rețelele de furnizori create de marii producători auto.

° Întreprinderi virtuale(Virtuelle Unternehmen) policentric și instabil; Sunt destul de mulți în domeniul informaticii și al consultanței.

° Reţele - alianţe(Verbundnetzwerke) policentric și stabil; sunt bine adaptate piețelor de transport (de exemplu, asociațiile germane de transport (Verkchrsverbiinde)).

Astfel, aici apar diferențe semnificative între rețelele focale și policentrice. În rețelele focale, coordonarea are loc în primul rând într-o manieră ierarhică printr-un partener central, atât la nivel strategic, cât și operațional. Pentru a face acest lucru, partenerul focal folosește planuri și programe asupra cărora are o influență puternică. Atunci când selectează parteneri și plasează comenzi cu aceștia, firma focală utilizează de obicei mecanisme de stabilire a prețurilor sau negocieri. Sarcinile de coordonare sunt preluate de brokerul de rețea, care, de regulă, este stabilit partener focal. În rețelele policentrice, instrumentul de coordonare dominant la nivel strategic este alinierea intereselor partenerilor de rețea, completată de mecanisme de preț/negocieri la alegerea unui partener. Coordonarea atât la nivel strategic, cât și la nivel operațional este susținută de un coordonator, care este de obicei iese în evidență din cercul de parteneri.

Pe baza acestei abordări a clasificării, un grup de oameni de știință germani condus de S. Klein a descris cinci tipuri principale de rețele bazate pe o combinație a mai multor criterii)