Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Fundamentele teoretice și metodologice ale managementului strategic. Bugetare, planificare strategică și pe termen lung. Etape principale management strategic. Scopul și conținutul analizei industriei (concurențiale). Modelul celor cinci forțe al lui Porter.

curs de prelegeri, adăugat 12.08.2013

Obiectul de planificare strategică; scoala de management strategic. Apariția managementului strategic ca domeniu independent de cercetare și practică de management. Definiții, etape principale ale procesului de management strategic.

lucrare de curs, adăugată 16.01.2010

Formarea managementului strategic ca practică de management independent. Posibilitatea obiectivă și necesitatea apariției, utilizarea practică a metodologiei de management strategic. Etapele dezvoltării managementului strategic.

lucrare de curs, adăugată 16.11.2010

Esența și abordările managementului strategic, managementului strategic și operațional. Nevoia de planificare pe termen lung și management orientat spre viitor. Etape de formare și dezvoltare, etapele principale ale modelului, școli de management strategic.

rezumat, adăugat 04.06.2010

Conceptul și principalele sarcini ale managementului strategic, structura acestuia. Analiza externă și mediu intern organizație, alegerea unei strategii și monitorizarea implementării acesteia. Istoria creării principiilor și metodologiei managementului strategic, etapele dezvoltării acestuia.

test, adaugat 03.10.2013

Probleme strategice dezvoltarea producţiei şi structura industrială. Trei perioade principale în dezvoltarea marketingului și managementului secolului XX. Strategie și management strategic. Planificarea strategică ca proces de formulare a misiunii și a obiectivelor.

rezumat, adăugat 12.08.2009

Studiul esenței planificării într-o economie de piață. Caracteristici ale principiilor de planificare intra-companie și management strategic în activitățile întreprinderilor. Planificarea afacerii în sistemul de management al companiei. Planificare curentă și operațională.

lucrare curs, adaugat 21.10.2014

În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de răspunsul la schimbările externe în dezvoltare guvernanța corporativă aloca pașii următori:

1. Controlul bugetar și financiar

2. Control bazat pe extrapolare

3. Anticipează schimbarea

4. Management bazat pe flexibil decizii de management

Prima etapă, 1900-1950, - management bazat pe control bugetar si financiar (dupa fapt), care se caracterizeaza prin:

· Focalizarea internă a informațiilor de raportare și planificare

· Lipsa informaţiei sistematice despre condiţiile externe ale întreprinderii.

În epoca dezvoltării corporative, nu au fost create servicii speciale de planificare. Planificarea formală a constat doar în întocmirea estimărilor pentru elementele de cheltuieli și venituri. Planificarea a fost realizată pentru fiecare zonă funcțională (marketing, finanțe, producție) și pentru fiecare unitate structurală.

Etapa a doua, 1951-1960 – management bazat pe extrapolare. Controlul bugetar și financiar este completat de estimări de prognoză care extrapolează volumele vânzărilor cu câțiva ani înainte. Pe baza cifrelor de control specificate în prognoza vânzărilor, se determină toate planurile funcționale. Sarcina principală a unui manager este să identifice probleme economice, limitând creșterea organizației.

A treia etapă, 1961-1980 – management bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea răspunsurilor la acestea prin dezvoltarea unei strategii adecvate.

La sfârşitul anilor '60, situaţia economică din multe ţări industrializate s-a schimbat semnificativ în condiţiile concurenţei internaţionale şi a fenomenelor de criză. Prognozele bazate pe extrapolare au început să difere foarte mult de valorile reale.

Planul strategic consideră organizația ca un sistem deschis de analiză constantă; capabilități interneîntreprindere, dar şi forţe concurenţiale externe. Scopul a fost de a îmbunătăți răspunsul firmei la factori externi(schimbarea lor).

Etapa a patra, de la începutul anilor 1980. până în prezent - management bazat pe soluții flexibile de urgență (management strategic), când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute.

Caracteristicile distinctive ale unui astfel de sistem de control:

· Concentrează-te pe implementare decizii strategiceși integrarea acțiunilor de management;

· Descentralizarea și democratizarea managementului

· Creșterea importanței intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări

· Considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului

· Utilizarea strategiei ca instrument principal de gestionare a dezvoltării întreprinderii

În formarea și dezvoltarea planificării și managementului strategic, se disting mai multe etape, fiecare dintre acestea reflectând condițiile de producție și consum care s-au dezvoltat în mod obiectiv în perioada corespunzătoare:

1. Management bazat pe controlul schimbării (management bazat pe control bugetar și financiar) 1900-1950. În această etapă, reacția companiei la schimbări s-a produs ulterior, i.e. după evenimente. Această metodă de management a fost caracteristică epocii producției de masă, când atenția principală a managerilor s-a concentrat în primul rând pe organizarea rațională a producției, reducerea costurilor prin manifestarea rezervelor interne de producție, creșterea productivității muncii și eficiența utilizării tuturor tipurilor de resurse. Sistemul de management al companiei a fost construit pe baza modificărilor de către companie la indicatorii volumetrici și structurali pe măsură ce condițiile interne sau situația actuală a pieței s-au schimbat. În același timp, compania a pornit de la ideea situației lor generale neschimbate pe piață pe o perioadă suficientă de timp.

Această perioadă a fost caracterizată prin:

· Focalizarea internă a informațiilor de raportare și planificare

· Lipsa informațiilor sistematice despre condițiile externe ale activităților companiei. Controlul bugetar a fost realizat prin introducerea de modificări la volumul și structura veniturilor/cheltuielilor de producție și vânzări.

Odată cu accelerarea ritmului schimbării, acest tip de management s-a dovedit a fi inacceptabil.

2. Management bazat pe extrapolare (planificare pe termen lung) 1951-1960. – această metodă caracteristic epocii marketingului de masă, când cererea de bunuri esențiale este satisfăcută și este nevoie de introducerea pe piață a mărfurilor mai diferențiate și de înaltă calitate. Mediul extern al companiei se caracterizează printr-un mare dinamism, dar schimbările sale pot fi încă prezise prin extrapolarea trecutului. Criteriile de eficiență a pieței sunt prezentate ca fiind cele mai importante.

3.Planificare și management strategic. 1961-1980 Această perioadă a fost numită: „Epoca fără modele” (Peter Drucker), „Epoca post-industrială” (Bell), „Piața turbulentă”.

Principalele caracteristici ale condițiilor de funcționare ale întreprinderilor în această perioadă pot fi considerate următoarele:

Imprevizibilitatea condițiilor de mediu externe (crize spontane, evenimente politice, incertitudinea condițiilor de piață)

Realizare nivel înalt bunăstare economică, cerințe sporite pentru calitatea și prestigiul produsului, acestuia marcă comercială, reputația producătorului

Progresul științific și tehnologic, apariția de noi industrii și tehnologii, creșterea vitezei de inovare, i.e. perioada "dezvoltare - vânzare comercială", reducere ciclu de viață bunuri si tehnologii

Cerințe de responsabilitate socială

Interdependență în creștere a piețelor ca urmare a globalizării

În astfel de condiții, compania nu a mai putut să acționeze izolat și să se concentreze doar pe extrapolarea tendințelor și planificarea pe termen lung, de asemenea, nu a ajutat la depășirea dificultăților tot mai mari și a schimbărilor fundamentale din mediul extern. Prin urmare, planificarea și managementul strategic au avut forma unui management bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea reacțiilor la acestea prin dezvoltarea strategiilor adecvate.

4. Începutul anilor 80. – timpul prezent – management bazat pe soluții flexibile de urgență – când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute imediat

Caracteristicile distinctive ale acestui sistem de control:

· Accent pe implementarea deciziilor strategice și integrarea acțiunilor de management

· Descentralizarea și democratizarea managementului

· Creșterea importanței intuiției și a capacității de a adopta o abordare calitativă în evaluări

· Considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului

5.Utilizarea strategiilor ca instrument principal de gestionare a dezvoltării întreprinderii.

Sistemele de control succesive sunt concentrate pe nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și pe viitorul din ce în ce mai puțin previzibil. Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi considerată ca o reacție la complexitatea tot mai mare a sarcinilor de management.

Planificarea și managementul strategic au apărut pe baza aplicării unei abordări sistemice la studiul unei organizații funcționale. Din acest punct de vedere, orice irma este:

· Un subsistem al unui număr de sisteme mari (industrie, teritoriu etc.)

· Un sistem complex (construit pentru a rezolva o problemă cu mai multe niveluri și poate fi descris din diferite puncte de vedere)

· Sistem dinamic (sufă modificări constante ca urmare a proceselor care au loc în el)

· Un sistem deschis (este afectat de numeroși factori de mediu)

Activitățile unei companii ca sistem pot fi reprezentate schematic după cum urmează:

Mediul extern include:

· Micromediu (furnizori, consumatori, intermediari, concurenți, public de contact)

· Macromediu (politic, economic, demografic, factori de dezvoltare științifică și tehnică, cultural-istoric și natural-ecologic)

Mediul intern include:

· Resurse care caracterizează potenţialul companiei - tehnice, tehnologice, materiale, financiare, de personal, organizatorice, informaţionale.

· Procese de afaceri - toate procesele (producție comercială etc.) care conduc la transformarea resurselor în rezultate, este ansamblul proceselor care conferă întregului sistem dinamica și prin organizarea acestora se preia influența mediului extern asupra celui intern. în considerare

· Rezultatele activităților (anterioare și actuale): financiare și economice, sociale, publice etc.

Obiective și strategii - anterioare, actuale și viitoare

Elementele sistemului de producție prezentate în figură (obiective, resurse, rezultate, procese de afaceri, mediu extern) trebuie să fie într-o stare de dezvoltare dinamică, i.e. în anumite proporţii în continuă schimbare.

Această abordare sistematică a activităților companiei ne permite să tragem următoarele concluzii:

1. Factori cheie de succes activitate antreprenorială nu sunt în interiorul companiei, ci în afara acesteia, în mediul extern, rezultatele finale ale activității și atingerea obiectivelor depind de faptul dacă întreprinderea este capabilă să folosească oportunitățile favorabile și să evite pericolele apărute în mediul extern.

2. Cerințele de mediu sunt criteriile principale organizare internă producție și management, iar conducerea companiei este nevoită să se ocupe de flexibilitatea și adaptabilitatea tuturor sistemelor intra-companie.

3. Managementul strategic, ca garanție a activității de succes, presupune nu doar adaptarea companiei la condițiile de mediu în schimbare, ci și agresivitatea strategiei, i.e. comportament inovator, nevoia de inovații științifice și tehnice constante în formarea și gestionarea cererii.

Management strategic dezvoltat din predarea și studiul administrării afacerilor (managementul afacerilor). Cei mai timpurii cercetători de strategie, Andrews și Ansoff, au acordat mai multă atenție conținutului conceptului de „cele mai bune practici de afaceri” care asigură succesul companiei. Adepții acestei tendințe au fost interesați în principal de înțelegerea mecanismului intern de dezvoltare a unei companii, așa-numita „cutie neagră” și au susținut că succesul continuu al unei companii este o funcție a resurselor sale interne și unice competitive.

În perioada următoare de dezvoltare, managementul strategic, atât teoretic, cât și metodologic, s-a îndepărtat de caracteristicile etapei incipiente și a mutat atenția către economia organizației industriei. Începând cu anii 1970, cercetările s-au concentrat pe economia organizării industriei, ale cărei baze teoretice au fost puse de lucrările lui Mason (1939) și Bain (1968). Hoskisson (1999) susține că această trecere la un nou obiect de studiu de la factori interni la factori externi companiei, și anume structura industriei și menținerea pozițiilor competitive în cadrul acesteia. În managementul strategic modern, grupurile strategice și dinamica competitivă sunt domenii de cercetare foarte populare.

În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de reacția la schimbările externe în dezvoltarea gândirii manageriale, se disting următoarele etape:

control bugetar și financiar;

management bazat pe extrapolare;

anticiparea schimbărilor;

management bazat pe soluții flexibile de urgență;

Etapa I, 1900-1950, - management bazat pe control bugetar și financiar, care se caracterizează prin: concentrarea internă a informației de raportare și planificare și lipsa informației sistematice despre condițiile externe ale întreprinderii.

Controlul bugetar se realizează prin modificarea volumului și structurii veniturilor/cheltuielilor, producției și vânzărilor pe măsură ce situația actuală a pieței se modifică, cu condiția menținerii principalelor activități ale întreprinderii. O astfel de reacție la schimbări este cea mai naturală pentru o întreprindere, dar necesită mult timp pentru a realiza inevitabilitatea schimbărilor, pentru a dezvolta noua strategieși adaptarea sistemului la acesta. Având în vedere ritmul crescând al schimbărilor, acest tip de management este inacceptabil.

Etapa II, 1951-1960, - management bazat pe extrapolare. Controlul bugetar și financiar este completat de estimări de prognoză care extrapolează volumele vânzărilor cu câțiva ani înainte. Pe baza cifrelor țintă specificate în prognoza vânzărilor, se determină toate planurile funcționale: producție, marketing, aprovizionare etc., care sunt apoi combinate într-un singur plan financiar. Sarcina principală a managerului este identificarea problemelor economice care limitează creșterea organizației.

Etapa III, 1961-1980, - management bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea răspunsurilor la acestea prin elaborarea unei strategii adecvate. Acest sistem de control se caracterizează prin:

îndepărtarea de la extrapolarea estimărilor;

luând în considerare variabilitatea factorilor de activitate;

analiza capacităților interne ale întreprinderii și a factorilor externi;

căutarea modalităților de utilizare optimă a capabilităților interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern;

soluții alternative;

Etapa IV, de la începutul anilor 1980. până în prezent - management bazat pe soluții flexibile de urgență (management strategic), când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute imediat. Caracteristicile distinctive ale unui astfel de sistem de control:

accent pe implementarea deciziilor strategice și integrarea acțiunilor de management;

descentralizarea și democratizarea guvernării;

importanța crescândă a intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări;

considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului;

folosind strategia ca principal instrument de gestionare a dezvoltării întreprinderii.

A treia etapă a dezvoltării managementului se numește altfel planificare strategică, iar a patra – management strategic în timp real. Diferența dintre planificarea strategică și planificarea pe termen lung constă în interpretarea diferită a viitorului. Pe baza planificării pe termen lung, viitorul este determinat pe baza extrapolării tendințelor trecute. În planificarea strategică, nu se crede că viitorul poate fi studiat prin extrapolare.

În plus, în planificarea strategică, comparativ cu planificarea pe termen lung, spațiul activităților unei companii devine mai voluminos el cuprinde atât principalele elemente ale mediului intern al unei organizații economice, cât și aspecte externe: factori sociali și politici, gusturile și nevoile; a clienților, acțiunile concurenților etc. În plus, obiectivele pe termen lung ale companiei în planificarea strategică nu mai sunt o simplă reflectare a condițiilor activitati curente, dar se dovedesc a fi rezultatul unei analize a schimbărilor din mediul extern și intern al companiei. Diferența dintre planificarea strategică și planificarea pe termen lung este și variabilitatea acesteia, adică. dezvoltarea de versiuni alternative de dezvoltare a viitorului companiei.

Combinația ultimelor două tipuri de management este din ce în ce mai utilizată în întreprinderi. Planificarea strategică înlocuiește planificarea pe termen lung și este un management periodic. Managementul în timp real este conceput pentru a ajuta liderii de afaceri să răspundă în mod inteligent la schimbările neașteptate și imediate din mediul extern și intern al organizației.

În această situație, utilizarea managementului flexibil a devenit extrem de importantă, ceea ce ar asigura adaptarea întreprinderii la un mediu aflat în schimbare rapidă. Răspunsul în timp util la schimbările emergente a fost obținut prin managementul strategic al întreprinderii.

Ideea principală, care reflectă esența tranziției de la managementul operațional la managementul strategic, a fost ideea de a muta concentrarea atenției managementului de vârf asupra mediului pentru a răspunde schimbărilor într-un mod adecvat și în timp util.

Astfel, sistemele de control succesive sunt concentrate pe un nivel tot mai mare de instabilitate a mediului și un viitor din ce în ce mai puțin previzibil. Apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi considerată ca o reacție la complexitatea tot mai mare a sarcinilor de management.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

lucrare de curs, adăugată 16.11.2010

lucrare de curs, adăugată 16.01.2010

Concepte de planificare și management strategic modern, management strategic. Analiza mediului extern și intern folosind instrumente de management strategic. Analiză și strategie competitivă. Elaborarea unei strategii de dezvoltare a organizației.

manual de instruire, adăugat 08/04/2009

Concepte de management strategic, evoluția teoriilor sale, trăsături caracteristice si principii. Etapele managementului strategic. Conceptul de planificare strategică, funcțiile și structura acestuia. Avantajele și dezavantajele planificării strategice.

lucrare de curs, adăugată 10.11.2010

Esența managementului strategic, principalele etape ale managementului strategic. Analiza formării obiectivelor strategice ale organizației. Caracteristici ale managementului organizațiilor de servicii. Analiza strategiei companiei studiate, recomandari pentru schimbarea acesteia.

lucrare de curs, adăugată 16.01.2012

Alegere dezvoltare strategică SRL „Food Plant” bazată pe cercetarea conceptelor teoretice din domeniul managementului strategic și analiza mediului intern și extern al organizației. Modele, principii, metode de formare a unei strategii de dezvoltare.

teză, adăugată 22.01.2013

Condiții preliminare pentru apariția și etapele de dezvoltare a managementului strategic. Formarea viziunii strategice și a misiunii companiei. Diagnosticarea mediului extern turbulent al organizației. Analiza SWOT ca instrument de analiză a mediului intern și extern.