Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Parametrii controlabili ai proiectului sunt:

Domeniul și tipurile de lucru în cadrul proiectului;

Costul, costurile, cheltuielile proiectului;

Parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru;

Resurse necesare pentru implementarea proiectului, cuprinzând: resurse umane sau de muncă, financiare, materiale și tehnice, împărțite în materiale de constructii, mașini, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse;

Calitatea soluțiilor de proiectare, a resurselor utilizate, a componentelor proiectului etc.

Proiectul și procesul de implementare și implementare a acestuia sunt un sistem complex în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar subsistemul de management este managementul de proiect.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le amintiți, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi îndepărtate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite conexiuni trebuie definite și menținute între elementele separate.

Împărțirea întregii sfere de activitate în care un proiect apare și se dezvoltă în „proiectul” însuși și „mediul extern” este într-o anumită măsură arbitrară. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. Proiectul nu este o formațiune stabilă rigidă: o serie de elemente ale acestuia în timpul implementării proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect de la mediu externși înapoi.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în ​​interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în Fig. 1.7.

Ar trebui să se acorde atenție zonei de tranziție prin care se realizează comunicarea și mișcarea elementelor între ele, participând într-un fel sau altul la munca de implementare a acesteia.

În practica de planificare a afacerii, sunt de obicei studiate trei aspecte ale mediului de proiect:

Aspectul politic, și anume atitudinea autorităților federale și locale față de proiect;

Aspectul teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;

Aspectul de mediu, legat de necesitatea asigurării siguranței mediului a proiectului.

Figura 1.7. - Proiectul și împrejurimile acestuia

Ciclul proiectului

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect(spun si ei - „ciclul de viață al proiectului»).

Ciclu de viață proiect este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară implementării lui, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la starea când „proiectul încă nu există” până la starea când „proiectul nu mai există”. Structura de bază a ciclului de proiect este prezentată în Fig. 1.8.

Pentru oameni de afaceriînceputul proiectului este asociat cu începerea implementării lui și începerea investiției numerarîn implementarea sa.

Desen. 1.8. - Structura fundamentală a ciclului de viață al unui tradițional proiect de investitii

Nota. Gama de cerințe de resurse depinde de tipul și complexitatea proiectului.

Sfârșitul existenței proiectului poate fi:

Punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului care execută proiectul la un alt loc de muncă;

Realizarea de către proiect a rezultatelor specificate;

Încetarea finanțării proiectelor;

Demararea lucrărilor pentru introducerea unor modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute în planul inițial (modernizare);

Dezafectarea instalațiilor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt documentate în documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece un proiect faze(etape, etape).

Nu există o abordare universală pentru împărțirea procesului de implementare a proiectului în faze. Atunci când rezolvă singuri o astfel de problemă, participanții la proiect trebuie să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului (vezi Figurile 1.9 și 1.10). Prin urmare, în practică, împărțirea unui proiect în faze poate fi foarte diversă, atâta timp cât o astfel de împărțire identifică câteva puncte de control importante („jale”), în timpul cărora sunt revizuite informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

La rândul său, fiecare a alocat faza (etapa) pot fi împărțite în faze (etape) ale nivelului următor (subfaze, subetape), etc.

În legătură cu proiecte foarte mari, de exemplu, construcția unui metrou, dezvoltarea zăcământ de petrol și gaze etc., numărul de faze și etape de implementare a acestora poate fi mărit.

Evidențierea pașilor suplimentari în proiecte majore este asociată nu numai cu durata lungă de construcție a acestor facilități (10–15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor participante la proiect.

Toate activitățile proiectului au loc în mod interdependent în timp și spațiu. Cu toate acestea, este aproape imposibil să se asigure o distribuție neechivocă a fazelor și etapelor proiectului într-o secvență logică și în timp. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

Figura 1.9. - Ciclul de proiect al Băncii Mondiale (conform lui Waren S. Baum „Ciclul de proiect”, publicația Băncii Mondiale, 1993)

Figura 1.10. - Ciclul de viață al unui sistem de produs (de exemplu produs software)

Tabel 1.1 - Conținutul fazelor ciclului de viață al proiectului

8. Justificare ecologică.

9. Expertiză.

10.Decizia preliminară de investiție. 11. Dezvoltarea preliminariei planul proiectului

1. Elaborarea unui plan de lucrări de proiectare și sondaj 2. Atribuire pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate (proiect) pentru construcție și dezvoltare. 3. Coordonarea, examinarea și aprobarea studiului de fezabilitate (proiect). constructii 4. Emiterea misiunilor de proiectare. este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale. Proiectele de investiții, de regulă, au o structură ierarhică, variabilă, care se formează în raport cu condițiile specifice de funcționare.

Structura proiectului este concepută pentru a defini produsul care urmează a fi dezvoltat sau produs și pune în legătură elementele de lucru care trebuie efectuate - atât între ele, cât și cu scopul final al proiectului.

În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă proces general planificarea proiectului și definirea obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect consolidat (master) și a unei matrice de repartizare a responsabilităților și atribuțiilor. Acest proces este relativ mai ușor pentru așa-numitele „proiecte tangibile” legate de construcții decât pentru proiectele legate, de exemplu, de dezvoltarea de software.

Astfel, Sarcinile principale ale structurării proiectelor includ următoarele:

Împărțirea proiectului în blocuri gestionabile;

Distribuirea responsabilității pentru diferite elemente ale proiectului și legarea activității cu structura organizației (resurse);

Evaluare exactă cheltuielile necesare– fonduri, timp și resurse materiale;

Crearea unei baze unificate pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

Conectarea lucrărilor de proiect cu sistemul contabil al companiei;

Trecerea de la scopuri generale, nu întotdeauna exprimate în mod specific, la sarcini specifice îndeplinite de diviziile companiei;

Definirea pachetelor/contractelor de lucru.

Procesul de structurare a proiectului poate fi prezentat ca următoarea secvență de acțiuni (Fig. 1.11):

1. Definirea proiectului - natura, obiectivele și conținutul proiectului, precum și toate produsele finale ale proiectului cu caracteristicile lor exacte, trebuie să fie complet și clar definite. În această situație, este util să se folosească o ierarhie a obiectivelor, arătând lanțul complet de rezultate finale și/sau mijloace pentru a le atinge.

2. Nivel de detaliu - trebuie gândit diferite niveluri detaliile planurilor și numărul de niveluri ale elementelor din structura de defalcare a proiectului.

3. Structura procesului – trebuie pregătită o diagramă a ciclului de viață al proiectului.

4. Structura organizatorica – organigrama proiectul ar trebui să acopere toate grupurile sau indivizii care vor lucra pentru proiect, inclusiv persoanele interesate de proiect din mediul său extern.

5. Defalcarea produsului este o defalcare a subsistemelor sau componentelor, inclusiv a mașinilor, software-ului și suport informativ, servicii și, dacă este relevant, distribuția geografică.

Figura 1.11. - Posibila structura de defalcare a proiectului instalatiei industria gazelor

6. Planul de conturi în organizație - un sistem de coduri utilizat în structurarea proiectului; ar trebui să se bazeze pe planul de conturi existent al organizației sau pe posibilitatea de a-l ajusta.

7. Structura de defalcare a proiectului – Cele patru puncte de mai sus (3 – 6) sunt combinate într-o singură structură de defalcare a proiectului.

8. Masterplanul general al proiectului poate fi detaliat în continuare în procesul de găsire a căii critice. Pe măsură ce proiectul progresează, planul general poate fi utilizat pentru raportarea către conducerea superioară.

9. Matricea de distribuție a responsabilității - ca urmare a analizei relației dintre elementele structurii proiectului și organizație, se construiește o matrice în care elementele structurii proiectului devin rânduri, iar elementele diagramei de organizare a companiei devin coloane (sau invers). În celulele matricei, nivelurile de responsabilitate ale anumitor actori sunt indicate folosind diferite simboluri sau coduri.

10. Planul de conturi de lucru - dacă este necesar, ar trebui să elaborați un sistem de sub-conturi care sunt „unite” cu planul de conturi.

11. Programul rețelei de lucru - implementarea primilor 10 pași vă permite să elaborați un program detaliat, inclusiv estimări de timp și resurse pentru fiecare dintre lucrări.

12. Sistemul de ordine de sarcini decurge din structura preliminară (clauza 7) și matrice (clauza 9). În această etapă, sarcinile trebuie să fie absolut specifice în timp și resurse.

13. Sistem de raportare și control.

Pe baza demersurilor întreprinse, așa-numitul matricea de distribuție a responsabilităților, un exemplu al căruia este prezentat în Fig. 1.12. Matricea „atribuie” executanți specifici fiecărui pachet de lucru.

Pentru a structura proiectul, sunt utilizate o serie de modele speciale, anume:

Arborele obiectivelor;

Arborele de decizie;

Arborele de lucru;

Structura organizatorică a artiștilor interpreți;

Matricea de responsabilitate;

Model de rețea;

Structura resurselor consumate;

Structura costurilor.

În acest caz, metodele de structurare a proiectului se reduc fundamental la două:

- „de sus în jos” – se determină sarcini generale, pe baza cărora sunt detaliate în continuare nivelurile de proiect;

- „de jos în sus” – se determină sarcini specifice, apoi se generalizează.

Arborele obiectivelor- acestea sunt grafice, diagrame care arată modul în care scopul general al proiectului este împărțit în sub-obiective ale nivelului următor etc. Un arbore este un grafic conex care exprimă subordonarea și interconexiunile elementelor. În acest caz, astfel de elemente sunt obiective și subobiective.

Prezentarea obiectivelor începe la nivelul superior, apoi sunt dezagregate succesiv. În acest caz, principala regulă pentru dezagregarea obiectivelor este completitudinea: fiecare obiectiv al nivelului superior trebuie prezentat sub formă de subobiective ale următorului nivel într-o manieră exhaustivă.

Arborele de decizie– grafic, diagramă, reflectând structura problemei de optimizare a unui proces în mai multe etape. Ramurile arborelui reprezintă diferitele evenimente care pot avea loc, iar nodurile (vârfurile) reprezintă punctele în care apare nevoia de alegere. Mai mult decât atât, nodurile sunt diferite - în unele, alegerea este făcută chiar de managerul de proiect dintr-un anumit set de alternative, în altele, alegerea nu depinde de el.

În astfel de cazuri, managerul de proiect poate evalua probabilitatea uneia sau altei „soluții”.

Arborele lucrărilor. La fiecare etapă de planificare, este necesar să se împartă munca proiectului în părți. De exemplu, la scenă proiectare tehnică Părțile principale ale proiectului sunt de obicei evidente. În viitor, când vor fi cunoscute mai multe detalii, aceste părți pot fi împărțite în secțiuni adecvate. În cele din urmă, pot fi definite subsecțiuni și grupuri separate („pachete”) de lucru. Această procedură este cunoscută ca structură de defalcare a muncii (CPP, WBS).

Figura 1.12. - Matricea de distributie a responsabilitatii pentru diviziuni structurale

Un astfel de arbore este un mijloc de împărțire a unui proiect mare și complex în componentele sale sau a unui program economic în componente de proiect.

Pe măsură ce mai multe informații devin disponibile în etapele ulterioare de proiectare, proiectantul poate adăuga noi niveluri la arborele de lucru al proiectului. Nivelul inferior al arborelui corespunde pachetelor de lucru. Un pachet de lucru este, de asemenea, o unitate financiară independentă. Ar trebui să aibă o estimare separată, un buget și un raport de cheltuieli. Izolarea pachetelor de lucru este o mare comoditate atunci când dezvoltați un program de rețea de proiect. Este mult mai ușor să planificați pachete individuale și apoi să asamblați rețeaua de proiect din fragmente decât să dezvoltați întreaga rețea fără un arbore de lucru al proiectului.

În plus, SRR-ul servește altuia obiectiv important, și anume dezvoltarea schema bloc Pentru management administrativ proiect. Astfel, împărțirea proiectului în pachete de lucru satisface două sarcini: planificare și management operațional. Prin urmare, concomitent cu munca de dezvoltare, este necesară dezvoltarea arborelui organizatoric și administrativ și legarea unităților sale structurale cu pachetele de lucru. De aici gradul de adecvare al arborelui CPP dezvoltat va deveni clar.

Diagrama structurală a organizației (SSO). Pentru a asigura management eficient proiect la elaborarea unui plan este necesar:

Luați în considerare toate secțiunile, etapele și lucrările proiectului în plan;

Luați în considerare toate organizațiile care participă la proiect în plan;

Asigurați un management eficient prin distribuirea responsabilităților.

Prima cerință poate fi satisfăcută prin împărțirea proiectului în pachete de lucru folosind WBS. Pentru a satisface ultimele două cerințe, dezvoltatorul trebuie să specifice care organizație este responsabilă pentru fiecare pachet sau nivel al arborelui de lucru. Cu alte cuvinte, el trebuie să definească clar nivelurile și domeniul de aplicare al responsabilităților în structura organizatorica. Acest lucru se poate face folosind o organigramă.

În această schemă, managerul de proiect este pe ea nivel superior, iar la niveluri inferioare departamentele necesare pt management functional fabrică. Aceste niveluri corespund uneori nivelurilor CPP. De exemplu, departamentul inginerului șef energetic va fi responsabil pentru pachetul de lucru „Linii de transport de energie”.

Matricea de responsabilitate– conectează pachetele de lucru cu organizațiile executante pe baza WBS și MTR. Matricea identifică principalii executanți pentru pachetele de lucru (Fig. 1.12).

Modele de rețea. Pe măsură ce lucrările la proiect progresează, se creează arbori CPP și CCO, adică sunt alocate pachete de lucru cu executanți desemnați, ceea ce face posibilă pregătirea unei diagrame de rețea a evenimentelor cheie. În cele din urmă, devine posibil să se dezvolte grafice detaliate ale rețelei corespunzătoare evenimentelor și obiectivelor cheie. Deoarece aceste rețele nu reprezintă proiectul ca un întreg, ci mai degrabă pachetele de lucru individuale ale acestuia, ele sunt numite blocuri de rețea sau subrețele. Dacă se lucrează la mai multe pachete interdependente simultan și pentru fiecare dintre ele este necesar să se elaboreze un program separat, atunci fiecare pachet este reprezentat ca o subrețea separată.

O subrețea poate face parte dintr-o diagramă de rețea sau poate fi autonomă. Împărțirea diagramei de rețea în subrețele permite personalului de proiect să se concentreze asupra lor lucrări proprii. Fiecare manager la nivelul său poate lucra independent de ceilalți în conformitate cu propria subrețea, ceea ce îl eliberează de nevoia de a se ocupa de o diagramă completă de rețea. Pentru management, împărțirea proiectului în subrețele permite un control eficient. Se poate concentra mai mult pe gestionarea celor mai importante subrețele (critice) pentru a economisi timp, mai degrabă decât pe monitorizarea constantă a întregului program al rețelei. Structura dezvoltată în procesul de creare a SPP, SSO și diagrama de rețea a evenimentelor cheie este păstrată în timpul dezvoltării subrețelelor. Sarcinile de structurare a unui set de lucrări de proiect și de construire a diagramelor de rețea sunt descrise mai detaliat în secțiunea. 2.

Structura resurselor consumate. Pentru a analiza mijloacele necesare atingerii scopurilor și subscopurilor proiectului, resursele sunt structurate diverse tipuri. Un grafic construit ierarhic înregistrează resursele necesare la fiecare nivel pentru implementarea proiectului. De exemplu, la primul nivel se determină resursele materiale, tehnice, de muncă și financiare. Apoi resursele materiale și tehnice sunt diferențiate în materiale de construcție, mașini și echipamente. Materiale de construcție - depozitate și nedepozitate etc.

Structura costurilor. Metodologia de structurare a costurilor este similară cu cea utilizată în procesul de dezvoltare a structurii resurselor consumate.

Informații conexe.

Parametrii proiectului gestionați includ următorii:

Domeniul și tipurile de lucru în cadrul proiectului;

Costul, costurile, cheltuielile proiectului;

Parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru;

Resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: umane sau de muncă, financiare, logistice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse;

Calitatea soluțiilor de proiectare, a resurselor utilizate, a componentelor proiectului etc.

Proiectul și procesul de implementare a acestuia, implementarea este un sistem complex în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar managementul proiectului este cel de control.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le amintiți, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea noi elemente (obiecte) în el, unele dintre elementele sale pot fi îndepărtate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite conexiuni trebuie definite și menținute între elementele separate.

Împărțirea întregii sfere de activitate în care un proiect apare și se dezvoltă în „proiectul” însuși și „mediul extern” este într-o anumită măsură arbitrară. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. proiectul nu este o formațiune rigidă, stabilă: o serie de elemente ale acestuia în timpul implementării proiectului se pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și înapoi;

2. unele elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în ​​interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic în acest sens ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

În practica de planificare a afacerii, sunt de obicei studiate trei aspecte ale mediului de proiect:
A) politică, și anume atitudinea autorităților față de proiect;
B) teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;
C) de mediu, legat de necesitatea asigurării siguranței mediului a proiectului.

Ciclul proiectului

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect(spun si ei „ciclul de viață al proiectului”).

Ciclul de viață al proiectului- conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea și cantitatea de muncă necesară pentru implementarea sa, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la starea când „proiectul încă nu există” până la starea când „proiectul nu mai există”. Structura de bază a ciclului de proiect constă din următoarele faze: Concept, Planificare și dezvoltare, Implementare, Finalizare.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.

Sfârșitul existenței proiectului poate fi:

· punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

· transferul personalului care execută proiectul la un alt loc de muncă;

· atingerea rezultatelor specificate de către proiect;

· încetarea finanțării proiectelor;

· începerea lucrărilor pentru introducerea unor modificări serioase în proiect care nu erau prevăzute în planul inițial (modernizare);

· dezafectarea instalațiilor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt documentate în documente oficiale. Sunt numite stările prin care trece un proiect faze(etape, etape).

Nu există o abordare universală pentru împărțirea procesului de implementare a proiectului în faze. Atunci când rezolvă singuri o astfel de problemă, participanții la proiect trebuie să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului. Prin urmare, în practică, împărțirea unui proiect în faze poate fi foarte diversă - atâta timp cât o astfel de diviziune identifică niște puncte de control importante („etape”), în timpul cărora sunt revizuite informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului. La rândul său, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape) ale nivelului următor (subfaze, subetape), etc.

În ceea ce privește proiectele foarte mari, de exemplu, construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., se poate crește numărul de faze și etape de implementare a acestora.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă de construcție a acestor facilități (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei „coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor care participă la proiect.

Toate activitățile proiectului au loc în mod interdependent în timp și spațiu. Cu toate acestea, este aproape imposibil să se asigure o distribuție neechivocă a fazelor și etapelor proiectului într-o secvență logică și în timp. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

Astfel, baza conceptuală a managementului de proiect a fost sistematizată și revizuită. Sunt prezentate elementele de bază ale managementului de proiect, oferind oportunitatea unui studiu aprofundat și aplicarea practică a disciplinei. A fost creat un sistem de referințe încrucișate pentru a facilita căutarea de informații detaliate despre orice aspect al managementului de proiect.

8. Justificare ecologică.

9. Expertiză.
Structura proiectului are scopul de a defini produsul care urmează a fi dezvoltat sau produs și leagă elementele de lucru care urmează să fie efectuate - atât între ele, cât și cu scopul final al proiectului.
În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și de definire a obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect (master) consolidat și a unei matrice pentru atribuirea responsabilităților și îndatoririlor.

Parametrii controlabili ai proiectului sunt: 1. volume şi tipuri de lucrări; 2. cost, cheltuieli, cheltuieli ale proiectului; 3. parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru finalizarea lucrărilor și etapele proiectului, precum și relațiile dintre lucrări;

4. resursele necesare pentru implementarea proiectului, inclusiv resurse umane sau de muncă, financiare, logistice și limitări de resurse;

5.calitatea soluțiilor de proiectare, resursele utilizate, componentele proiectului etc.

Sarcinile de management de proiect sunt: 1. determinarea scopului proiectului și realizarea justificării acestuia; 2.crearea unei structuri de proiect (subobiective, principalele etape de lucru ce urmează a fi finalizate); 3. determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare; 4. selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea contractelor cu terți interpreți; 5. determinarea calendarului proiectului; 6. întocmirea unui grafic de implementare a acestuia: 7. calcularea resurselor materiale necesare proiectului, încheierea de contracte cu furnizorii; 8.calcularea devizelor si bugetului proiectului:

9.planificarea si contabilitatea riscurilor; 10.asigurarea controlului asupra derulării proiectului.

49. Metodologia de planificare și management al rețelei. Planificarea structurală.

Planificarea rețelei este un complex de metode grafice și de calcul a măsurilor organizaționale care oferă modelare,

Principal ţintă

Sarcină

Metode de planificare a rețelei:

Metode de rețea deterministe: diagramă Gantt, metoda căii critice (CPM)

Metode probabilistice de rețea: Non-alternativ(Metoda testelor statistice (metoda Monte Carlo), Metoda de evaluare și revizuire a planurilor (PERT, PERT)) Alternativă(Tehnica de evaluare și analiză grafică (GERT)).

Planificarea structurală constă în împărțirea proiectului în etape și activități, estimarea duratei acestora și determinarea succesiunii implementării lor. Rezultatul planificării structurale este un program de lucru în rețea, care este utilizat pentru optimizarea proiectului din punct de vedere al duratei.

50. Metodologia de planificare și management al rețelei. Programare.

analiza si restructurarea dinamica a planului de implementare pentru proiecte si dezvoltari complexe. Trăsătură caracteristică Astfel de proiecte constau într-un număr de lucrări separate, elementare. Ele se condiționează reciproc în așa fel încât unele lucrări nu pot fi începute înainte ca altele să fie finalizate.

Principal ţintă planificarea și managementul rețelei - reducerea duratei proiectului la minimum.

Sarcină planificarea și managementul rețelei constă în afișarea și optimizarea grafică, vizuală și sistematică a succesiunii și interdependenței lucrărilor, acțiunilor sau activităților care asigură realizarea în timp util și sistematică a obiectivelor finale.

Programarea constă în întocmirea unei diagrame temporale a muncii și repartizarea între lucrări resurselor de muncă(interpreți). Rezultatul programare este o diagramă Gantt care afișează grafic perioadele de finalizare a lucrărilor pe o axă a timpului. În această etapă se poate realiza optimizarea resurselor proiectului și a bugetului.

51. Metodologia de planificare și management al rețelei. Management operațional.

analiza si restructurarea dinamica a planului de implementare pentru proiecte si dezvoltari complexe. O trăsătură caracteristică a unor astfel de proiecte este că ele constau dintr-un număr de lucrări separate, elementare. Se condiționează reciproc în așa fel încât unele lucrări să nu poată fi începute înainte ca altele să fie finalizate.

Principal ţintă planificarea și managementul rețelei - reducerea duratei proiectului la minimum.

Sarcină planificarea și managementul rețelei constă în afișarea și optimizarea grafică, vizuală și sistematică a succesiunii și interdependenței lucrărilor, acțiunilor sau activităților care asigură realizarea în timp util și sistematică a obiectivelor finale.

Managementul operațional constă în compararea periodică a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Rezultatul unor abateri grave este adoptarea deciziilor de modificare a structurii inițiale sau plan calendaristic.

Produse software pentru managementul proiectelor.

Există mai multe sisteme de management de proiect care sunt în prezent cele mai populare de pe piață.

1..Microsoft Office Project este o soluție cuprinzătoare de la Microsoft pentru managementul proiectelor corporative care vă permite să gestionați proiecte de orice complexitate.

2.Open Plan (dezvoltat de WelcomSoftwareTechnology, acum Deltek) oferă gestionarea la scară largă a mai multor proiecte, planificarea căilor critice și optimizarea utilizării resurselor la nivel de întreprindere.

3.Rillsoft Project este conceput pentru a calcula programul optim de lucru, control, analiză și management de proiect.

4.Merlin este cel mai important software profesional de management de proiect pentru Mac OS X.

5. Folosind OmniPlan, puteți programa sarcini, crea diagrame Gantt, urmări progresul proiectului, genera rapoarte și multe altele.

Inteligenţă artificială. Concepte de bază.

Termenul de intelect înseamnă minte, rațiune, minte; abilități de gândire umană. Respectiv inteligenţă artificială- AI este de obicei interpretată ca o proprietate sisteme automate să preia funcții individuale ale inteligenței umane, de exemplu, să selecteze și să ia decizii optime pe baza experienței acumulate anterior și a analizei raționale a influențelor externe.

Rezultatele cercetării pe inteligenţă artificială folosit in sisteme inteligente(IS) - tehnic sau sisteme software, capabile să rezolve probleme considerate creative, aparținând unui anumit domeniu, cunoștințele despre care sunt stocate în memoria sistemului inteligent. Sistemele de inteligență artificială constau din trei blocuri principale: o bază de cunoștințe, un rezolvator și o interfață inteligentă.

Rezolvator- un sistem care, datorită strategiei generale de găsire a unei soluții încorporate în el (de exemplu, prin inferență logică), poate găsi soluții la probleme.

Interfață inteligentă- o interfață care include instrumente care permit unei persoane să comunice cu un computer fără a utiliza programe speciale pentru introducere.

În general, sistemele de inteligență artificială sunt concentrate pe rezolvarea unei clase mari și foarte importante de probleme.

În cercetarea inteligenței artificiale se pot distinge două direcții principale:

1. Software-pragmatic - se ocupă cu crearea de programe cu ajutorul cărora este posibilă rezolvarea acelor probleme, a căror rezolvare era considerată anterior apanajul exclusiv al oamenilor.

2. Bionic - se ocupă de problemele reproducerii artificiale a acelor structuri și procese care sunt caracteristice creierului uman viu și care stau la baza procesului de rezolvare a problemelor de către oameni.

În prezent, se consideră tradițională luarea în considerare a unei direcții pragmatice din punct de vedere programatic, în care nu se pune întrebarea cu privire la adecvarea structurilor și metodelor folosite față de cele pe care oamenii le folosesc în cazuri similare, ci doar rezultatul final al rezolvării problemei.

Proiect este un ansamblu de activități sau lucrări distribuite în timp care vizează atingerea unui scop. Exemple de proiecte sunt construirea de clădiri, complexe, întreprinderi, dezvoltarea unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumite proprietăți.

1. Un proiect are întotdeauna un scop clar definit, care se exprimă în obținerea unui rezultat. Obținerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție a unei clădiri, rezultatul este clădirea în sine, acceptată pentru funcționare.

2. Proiectul are un început clar definit, care coincide cu începutul primei lucrări care vizează atingerea scopului. Începutul poate fi stabilit în mod prescriptiv sau calculat ca urmare a întocmirii unui plan de lucru pentru proiect.

3. Proiectul are un final clar definit, care coincide cu finalul ultimei lucrări care vizează obținerea unui rezultat dat. La fel ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi specificat prescriptiv, sau calculat la întocmirea unui plan de lucru. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, sfârșitul proiectului coincide cu data punerii în funcțiune/certificatului de acceptare a acestuia.

4. Proiectul este executat de o echipă, care include liderul de proiect, manageri și executanți. Pe lângă echipa principală, aceasta poate implica interpreți terți, echipe și organizații care sunt implicate temporar pentru a efectua munca individuală.

5. La implementarea proiectului se folosesc resurse materiale. Nomenclatura și cantitatea acestora sunt determinate de natura proiectului și de lucrările incluse în acesta. Deci, la construirea unei case, se folosește nisip, piatră zdrobită, ciment, cărămidă etc.

6. Proiectul are buget. Costul proiectului constă în costul resurselor materiale cheltuite, costul remunerării echipei care îl implementează și alte cheltuieli asociate cu caracteristicile anumitor tipuri de lucrări.

7. Proiectul are trei tipuri de restricții.

· Constrângerile bugetare stabilesc o limită a costului întregului proiect sau specii individuale fabrică

· Limitele de timp stabilesc termene limită pentru finalizarea fie a întregului proiect, fie a unor lucrări. De exemplu, testele de testare ar trebui să fie efectuate în prezența unui reprezentant al clienților care va fi prezent pentru o anumită perioadă de timp.

· Limitările de resurse sunt determinate de componența limitată a echipei sau de graficele de primire a resurselor materiale.

Ciclul de viață al proiectului– aceasta este perioada de timp dintre momentele începutului și încheierii sale. Este împărțit în patru faze.

1. Faza conceptuală. Include formularea obiectivelor, analiza oportunității de investiție, studiul de fezabilitate (studiu de fezabilitate) și planificarea proiectului.

2. Faza de dezvoltare a proiectului. Include determinarea structurii lucrării și executanților, construirea programelor de lucru, bugetelor proiectelor, elaborarea devizelor de proiectare, negocieri și încheierea de contracte cu antreprenorii și furnizorii.

3. Faza de executare a proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcție, marketing, pregătire a personalului etc.

4. Faza de finalizare a proiectului. Include în general teste de acceptare, operațiune de probăși punerea în funcțiune a proiectului.

Rezultatul proiectului- acesta este un produs sau efect util creat în timpul implementării proiectului. Rezultatul, în funcție de scopul proiectului, poate fi: dezvoltarea stiintifica, nou proces, instrument software, șantier de construcție, implementat curriculum, firma restructurata, sistem de calitate certificat etc. Succesul unui proiect este judecat prin măsura în care rezultatul acestuia corespunde nivelului planificat în ceea ce privește costul, venitul, inovația, calitatea, timpul, caracteristicile sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri gestionați ale proiectului sunt:

· volume și tipuri de lucrări;

· costul, cheltuielile, cheltuielile proiectului;

· parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru finalizarea lucrărilor și etapele proiectului, precum și relațiile dintre lucrări;

· resursele necesare implementării proiectului, inclusiv umane sau forță de muncă, financiare, materiale și tehnice, precum și limitările de resurse;

· calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.

Sarcini managementul proiectelor sunt:

· definirea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;

· crearea unei structuri de proiect (subobiective, principalele etape de lucru ce urmează a fi finalizate);

· determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare;

· selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea contractelor cu terți interpreți;

· stabilirea termenelor de proiectare:

· întocmirea unui calendar de implementare a acestuia:

· calculul resurselor materiale necesare proiectului, încheierea de contracte cu furnizorii;

· calculul estimărilor proiectului și bugetului:

· planificarea și contabilitatea riscurilor;

· asigurarea controlului asupra derulării proiectului.

Management de proiect este procesul de planificare, organizare și gestionare a muncii și a resurselor care vizează atingerea unui scop stabilit, de obicei în limitele de timp, resurse disponibile sau costul muncii.

Managementul proiectului constă din trei etape principale:

· Formarea unui plan de proiect,

· monitorizarea implementarii planului si corectarea prompta a acestuia,

· finalizarea proiectului.

În prima etapă, proiectul este justificat, se întocmește o listă de lucrări și resurse disponibile, resursele sunt repartizate între lucrări și planul este optimizat în funcție de criteriile de timp de finalizare a proiectului, costul total al proiectului, distribuirea uniformă a resurselor și minimizarea riscului. Toate acordurile necesare cu contractori terți, antreprenori și furnizori sunt, de asemenea, încheiate aici. A doua etapă presupune monitorizarea implementării proiectului pentru a identifica în timp util și a elimina abaterile emergente de la planul inițial. În cazul unor abateri semnificative, planul inițial este revizuit și se întocmește unul nou. Finalizarea unui proiect înseamnă finalizarea anumitor acțiuni reglementate necesare pentru finalizarea și terminarea lucrărilor la proiect. De exemplu, semnarea unui certificat de acceptare/livrare a lucrării finalizate.

Momentan pentru control automatizat proiectele folosesc metodologia de planificare și management al rețelei. Această metodologie a fost dezvoltată în 1956 de specialiștii de la DuPont și Remington Red M. Walker și D. Kelly pentru un proiect de modernizare a fabricilor DuPont. Un rezultat impresionant al utilizării sale este proiectarea de către Lockheed Corporation a sistemului de rachete Polaris pentru a echipa submarinele US Navy. Ca urmare a aplicării metodelor de planificare a rețelei, lucrările au fost finalizate cu doi ani înainte de termen! Un exemplu de aplicare cu succes a acestei metode în Rusia este restaurarea Catedralei Mântuitorului Hristos din Moscova.

Planificarea si managementul retelei constă în planificare structurală și planificare și management operațional.

Planificarea structurală constă în împărțirea proiectului în etape și lucrări, estimarea duratei acestora și determinarea succesiunii de implementare a acestora. Rezultatul planificării structurale este un program de lucru în rețea, care este utilizat pentru optimizarea proiectului din punct de vedere al duratei.

Programare consta in intocmirea unei diagrame temporale a muncii si repartizarea resurselor de munca (interpreti) intre lucrari. Rezultatul programării este o diagramă Gantt, care afișează grafic perioadele de lucru pe axa timpului. În această etapă se poate realiza optimizarea resurselor proiectului și a bugetului.

Management operațional constă în compararea periodică a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Rezultatul unor abateri serioase este că se iau decizii de modificare a planului structural sau a programului inițial.

Parametrii controlabili ai proiectului sunt:

1. volume și tipuri de lucrări;

2. cost, cheltuieli, cheltuieli ale proiectului;

3. parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru finalizarea lucrărilor și etapele proiectului, precum și relațiile dintre lucrări;

4.resursele necesare implementării proiectului, inclusiv umane sau forță de muncă, financiare, materiale și tehnice, precum și limitările de resurse;

5.calitatea soluțiilor de proiectare, resursele utilizate, componentele proiectului etc.

21. Fluxul net de numerar al proiectului. Principii metodologice pentru prognozarea fluxului net de numerar.

Fluxul net de numerar (NCF) este diferența dintre fluxul de numerar pozitiv (intrări de numerar) și fluxul de numerar negativ (ieșire de numerar) în perioada luată în considerare, în contextul intervalelor sale individuale.

Formula fluxului net de numerar (NCF)

NCF = CF+ - CF-, unde

CF+ - flux de numerar pozitiv,

CF- - flux de numerar negativ.

De obicei, plățile în cadrul unui flux de numerar sunt grupate în perioade de timp corespunzătoare perioadelor de raportare sau etapelor de investiție. De exemplu, pe lună, trimestru, an. În acest caz, formula fluxului net de numerar poate fi scrisă după cum urmează:

NCF = NCF1+ NCF2+…+ NCFN sau

NCF = (CF1+ - CF1-)+ (CF2+ - CF2-)+…+ (CFN+ - CFN-)

22. Principii și metode de evaluare a eficacității proiectelor de investiții reale.

1. metoda dinamica (bazata pe evaluari actualizate)

Valoarea actuală netă - VAN (Valoarea actuală netă);

Indicele rentabilității investiției - PI (Indice de profitabilitate);

Rata internă de rentabilitate - IRR (Internal Rate of Return);

Rata internă de rentabilitate modificată - MIRR (Rata internă de rentabilitate modificată);

Perioada de rambursare redusă - DPP (Discounted Payback Period).

2. metoda statistica (pe baza estimărilor contabile):

Perioada de rambursare - PP (Payback Period);

Raportul eficienței investițiilor - ARR (Accounted Rate of Return).

Dintre varietatea metodelor dinamice de calculare a eficacității investițiilor, cele mai cunoscute și des folosite în practică sunt metoda de estimare a ratei interne de rentabilitate a unui proiect și metoda de estimare a valorii actuale nete a proiectului. În plus, există o serie de metode speciale.

Valoarea actuală netă (VAN)

Această metodă se bazează pe compararea valorii investiției inițiale (IC) cu suma totală a fluxurilor de numerar nete actualizate generate de aceasta în perioada de prognoză.

Valoarea totală acumulată a venitului actualizat (PV) și valoarea actuală netă (VAN) Folosind metoda NPV, puteți determina nu numai eficiența comercială a proiectului, ci și calculați o serie de indicatori suplimentari iar simplitatea relativă a calculelor au asigurat că metoda VAN este utilizată pe scară largă, iar în prezent, este una dintre metodele standard de calcul al eficienței investițiilor recomandate pentru utilizare de către ONU și Banca Mondială.

Indicele rentabilității investiției (PI)

Această metodă este în esență un corolar al metodei valorii actuale nete.

Rata internă de rentabilitate a investițiilor (IRR)

IRR arată nivelul relativ maxim acceptabil al costurilor care poate fi asociat cu un anumit proiect. Indicatorul care caracterizează nivelul relativ al acestor cheltuieli poate fi numit „prețul” capitalului avansat.

Perioada de rambursare (PP)

Această metodă nu presupune o ordonare temporală a încasărilor de numerar.

Algoritmul de calcul al perioadei de amortizare (PP) depinde de distribuția uniformă a veniturilor proiectate din investiție.

Dacă veniturile sunt distribuite uniform de-a lungul anilor, atunci perioada de rambursare este calculată prin împărțirea costurilor unice la suma venitului anual datorat acestora. Metode speciale de evaluare a proiectelor de investiții. Metodele IRR și NPV se numără printre metodele tradiționale de evaluare a investițiilor și sunt utilizate de mai bine de trei decenii și sunt universale. Cu toate acestea, ele nu țin întotdeauna cont de specificul implementării unor proiecte de investiții, ceea ce reduce într-o anumită măsură acuratețea și corectitudinea analizei.

Metodele speciale vă permit să vă concentrați asupra anumite momente; metode care sunt modificări ale schemelor tradiționale de calcul.