Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Articolul discută principalele abordări ale evaluării și formării cultura corporativă. Se analizează posibilitatea de aplicare diverse modele iar influența culturii corporative asupra eficienței organizațiilor, sunt luate în considerare posibilitățile de influență a culturii corporative asupra eficienței marilor organizații educaționale. Rolul culturii corporative în îmbunătățirea calității procesului educațional și a eficienței financiare activitate economică organizații educaționale. Sunt determinate principalele direcții de modelare și evaluare a eficacității impactului culturii corporative asupra activităților unei organizații educaționale moderne. Sunt identificate o serie de probleme care apar în timpul creării de complexe educaționale mari și care sunt similare cu problemele de formare a unei culturi corporative în corporațiile private. Se formulează propuneri pentru utilizarea modelelor de evaluare a eficienței influenței culturii corporative asupra tuturor domeniilor de activitate ale complexelor educaționale create în sistemul de învățământ de la Moscova.

organizare educaţională

spatiu educativ

cultura corporativă

specificul organizaţiilor educaţionale

calitatea educatiei

modele de evaluare a performanței

sistem de criterii

complex educațional

probleme de reformă

reorganizarea şi fuziunea organizaţiilor educaţionale

1. Titova E.Yu. Cultura corporativă a unei universități regionale: la definirea conceptului // Izv. Sarat. Universitatea din nov. ser. Ser. Sociologie. Științe politice. 2015. Nr 4. p. 33–36.

2. Shpilevaya I.E. Rolul competenței manageriale în formarea culturii corporative a unei organizații educaționale // Electronic jurnal științific„APRIORI. Seria: Științe umaniste”. 2014. Nr. 4. p. 43–44.

3. Sadchikova I.R., Khrapovitskaya E.M. Influența culturii corporative asupra eficienței activitate economică organizatii // Știința modernă. 2016. Nr 2. p. 27–29.

4. Chirkizova N.M. Managementul schimbării: optimizarea proceselor de afaceri după achiziție: monografie. M.: Editura SRL „Nauka”, 2015. 154 p.

5. Legostaeva I.V. Modele de influență a culturii corporative asupra eficienței și competitivității întreprinderii și a personalului // Știința universitară: probleme teoretice și metodologice ale formării specialiștilor în domeniul economiei, managementului și dreptului: materiale ale internaționalului. ştiinţific seminar / M.L. Belonozhko (editor responsabil). Tyumen, 2016. p. 117–122.

6. Bodukh D.O., Selina N.G., Prokhorov V.T., Getmanova E.F., Mishin Yu.D., Tikhonova N.V. Despre influența culturii asupra eficacitatea organizatorica rezultate ale activităților întreprinderii în producția de produse substitutive de import // Cercetări științifice actuale în lumea modernă. 2015. Nr. 3–2, Partea 2. pp. 31–127.

7. Shakurova A.V. Cu privire la problema conexiunii dintre tipul de cultură organizațională și eficacitatea organizațională // Buletinul Universității Nijni Novgorod. N.I. Lobaciovski. 2008. Nr 4. p. 270–277.

8. Israelianul G.S. Dezvoltarea mecanismelor de formare și dezvoltare a culturii corporative în antreprenoriat: abstract. dis. ...cad. econ. Sci. M., 2010. 23 p.

9. Gaidarzhi E.S. Influența culturii corporative asupra eficienței subiecților muncii colective: abstract. dis. ...cad. pskh. Sci. M., 2007. 29 p.

10. Golovin A.V. Dialectica tradițiilor și inovațiilor în educație (esența și conținutul inovațiilor în sistemul de învățământ) // Modern Cercetare științifică/ Institutul de Economie și Drept din Kislovodsk (Kislovodsk). 2012. Nr 6 (3). pp. 16–26.

11. Programul de stat al orașului Moscova pe termen mediu (2012–2018) „Dezvoltarea educației în orașul Moscova” („Educația capitală”) // Departamentul de Educație al orașului Moscova [ Resursa electronica]. Mod de acces: http://dogm.mos.ru/gosprogramma/gp_so_2012_2018/, gratuit.

12. Firsova M.M. Inovații în educația la Moscova: noi condiții și noi sarcini tactice // Științe de management în lumea modernă. Sankt Petersburg, 2015. Nr. 1. pp. 29–34.

13. Nikolaev M.V., Krupetskikh I.R. Probleme de motivare și remunerare a angajaților organizațiilor de învățământ care implementează programele principale învăţământul generalîn Krasnoyarsk // Realizări științifice ale studenților, colecție de articole din cadrul celui de-al II-lea Concurs Internațional de Cercetare. Penza: ICNS „Știință și Iluminism”. 2019. p. 93–97.

Modern mediu educațional este conceput pentru a crea condiții favorabile pentru formarea unei gândiri flexibile și versatile, pentru a satisface nevoile individului de autoeducare și autodezvoltare, precum și pentru a facilita dezvăluirea pentru participanții la procesul educațional a întregii varietăți de existente. oportunități educaționale și servicii educaționale furnizate pe diferite niveluri educație și alcătuirea unui spațiu educațional holistic. Toate aceste condiții sunt principalele caracteristici ale unui dezvoltat sistemul educațional, oferind posibilitatea includerii subiectului relațiilor educaționale în astfel de tipuri de activități active precum: educațional și de cercetare, cercetare științifică și experimentală.

În secolul XXI, organizațiile educaționale funcționează în condiții de relații de piață caracterizate de nivel înalt transformarea factorilor externi și creșterea nivelului concurenței pe piața serviciilor educaționale, ar trebui să își asume sarcina de a-și forma propria imagine unică prin adaptarea inovațiilor care contribuie la creșterea calității educației, reforma calitativă a structurii procesului de învățământ. şi creşterea competitivităţii organizaţiei educaţionale (corporaţiei) la toate nivelurile acesteia. cicluri de viață.

Unul dintre cele mai importante domenii de activitate ale organizațiilor educaționale în introducerea inovațiilor care pot acționa ca un instrument puternic de stimulare a dinamicii pozitive de dezvoltare a unei organizații educaționale este o componentă atât managerială a coordonării echipei, precum procesul de formare a unei culturi corporative.

Studiul dezvoltării unui astfel de fenomen precum cultura corporativă institutii de invatamant, a fost realizat de mulți cercetători străini și autohtoni, în special: E.Yu. Titova, I.E. Shpilevaya, G.S. Israelian, I.R. Sadchikova, E.M. Khrapovitskaya, N.M. Chirkizova, I.V. Legostaeva, E.S. Gaidarzhi, D.O. Bodukh, N.G. Selina, V.T. Prohorov, E.F. Getmanova, Yu.D. Mishin, N.V. Tihonova, A.V. Shakurova și alții.

Cultura corporativă este un factor divers, versatil și bine-cunoscut în mediul organizațional, este supusă pe scară largă înțelegerii și considerații științifice pentru a înțelege și a îmbunătăți abordările privind formarea și dezvoltarea sa.

În același timp, în prezent nu există o înțelegere comună a conținutului acestui concept. Există o mare varietate de abordări pentru definirea culturii corporative și pentru studiul acestui fenomen multidimensional, luate în considerare de o serie de discipline, fiecare dintre acestea oferind propriile abordări și interpretări.

Dacă luăm în considerare termenul de „cultură corporativă”, atunci componenta concretizantă determinantă în interpretarea lui este epitetul „corporativ”, care are un fond etimologic mai bogat în această sintagmă. Este important de luat în considerare faptul că termenul „corporație” provine din cuvântul latin „corporatio”, care înseamnă comunitate, asociație, și nu din cuvântul „corporație”, adică una dintre formele juridice ale unei întreprinderi.

În toate abordările variabile pentru determinarea „culturii corporative” E.Yu. Titova identifică două principale, care, în opinia sa, reflectă mai clar specificul acestui termen: filozofic și instrumental-tehnologic. Potrivit cercetătorului, abordarea instrumental-tehnologică definește cultura corporativă ca un sistem de activități și metode utilizate pentru atingerea unui anumit scop pe care organizațiile educaționale ar trebui să-l stabilească pe termen scurt și lung. Din punctul de vedere al unei abordări filosofice, cultura corporativă, conform cercetătorului, este o structură integrală de valori, idei, o formă semantică a conștiinței colective și propria filozofie a organizației, care determină vectorul dezvoltării acesteia și se caracterizează prin o anumită putere explicativă și predictivă a unei anumite subculturi în cadrul unei culturi dominante.

Rolul culturii corporative într-o organizație educațională este determinat de capacitățile acesteia de a asigura tipul dorit de comportament nu numai prin aplicarea prevederilor și reglementărilor relevante, ci și prin formarea directă a unei culturi corporative, care este menită să ofere angajatului un sistem de atitudini, reguli și norme, saturând componenta comportamentală a activităților sale cu aspectele motivaționale și orientate către valori necesare.

De remarcat că formarea culturii corporative în sistemul de management al personalului al organizațiilor de învățământ are propriul specific esențial, care, potrivit I.E. Acul de păr este determinat de:

Valorile umane universale și combinarea intereselor personalului cu interesele managementului corporației (interacțiunea încrederii, cooperarea și inovarea cu rezolvarea unor sarcini precum cucerirea unei nișe de piață și creșterea potențialului competitiv al unei organizații educaționale);

Cerințe specifice pentru personalul de lucru al unei organizații educaționale (dedicare, simț al unității, implicare într-o cauză comună etc.);

Cerințele reale ale pieței pentru desfășurarea activităților de afaceri ale unei corporații educaționale (prioritatea consumatorului, caracteristicile de calitate ale serviciilor educaționale furnizate etc.);

Calitățile personale ale directorului organizației educaționale (stilul de conducere, metodele de interacțiune a acestuia cu personalul etc.);

Experiența personală a personalului didactic (comunicativ, profesional, organizatoric etc.).

Cultura corporativă influențează în primul rând perspectivele de dezvoltare pe termen lung ale organizației (imaginea, reputația, competitivitatea acesteia), precum și eficiența operațiunii. decizii de management(și anume, efectul social sau profitabilitatea din implementarea proiectelor inovatoare). Analiza nivelului acestei influențe asupra eficienței activității economice a organizației, determinată de raportul dintre rezultatul final al acesteia și costurile care determină acest rezultat, presupune aprecierea probabilistică a creșterii economice și a capacității de a activa dezvoltarea unor schimbări structurale și calitative în proces. de funcţionare a organizaţiei educaţionale.

Analiza surselor teoretice a oferit ocazia cercetătorilor I.R. Sadchikova și E.M. Khrapovitskaya identifică patru modele principale care sunt concepute pentru a analiza influența culturii corporative asupra evaluării eficacității activităților economice ale unei organizații educaționale. Să luăm în considerare fiecare dintre modelele care iau în considerare influența culturii corporative asupra eficienței unei organizații educaționale.

Modelul procesului Sathe, conform N.M. Chirkizova, reprezintă relația de prognoză a fenomenului culturii corporative cu activitățile economice ale unei organizații educaționale în contextul comunității corespunzătoare de componente de influență reciprocă. Potrivit cercetătorului, există șapte dintre aceste procese:

Procesul de cooperare a personalului într-o echipă, facilitând îndeplinirea sarcinilor atât individual, cât și folosind eforturi comune;

Un proces de luare a deciziilor care implică reducerea la minimum a numărului de dezacorduri în procesul de discutare a planurilor pentru acțiuni ulterioare;

Procesul de control, care este conceput pentru a determina validitatea metodelor de control eficient al tuturor tipurilor de fuziuni și achiziții de corporații;

Un proces de interacțiune care reflectă gradul de influență al culturii corporative asupra creșterii eficienței sferelor de comunicare internă și externă ale organizației;

Procesul de angajament organizațional, care analizează nivelul de identificare a personalului cu scopurile declarate ale organizației educaționale;

Procesul de percepție a mediului corporativ, care oferă posibilitatea de a determina amploarea influenței culturii corporative asupra formării propriei interpretări holistice și înțelegere a vieții și experienței profesionale a fiecărui angajat;

Procesul de justificare a comportamentului angajaților, care este o căutare a unui răspuns la întrebarea: „Oferă cultura corporativă formată a organizației o evaluare obiectivă a comportamentului unui angajat de orice rang care își asumă în mod deliberat riscuri în interesul întreaga corporație?” .

Modelul procesului Sathe este prezentat în Fig. 1.

Modelul AGIL al lui Parsons și-a primit numele de la funcțiile denumite mai sus engleză care sunt criptate în abrevierea „AGIL”:

Adaptare;

Atingerea obiectivelor;

Integrare;

Legitimitatea.

Orez. 1. Modelul procesului Sathe

Esența modelului AGIL al lui Parsons, conform I.V. Legostaeva, este că o corporație trebuie să fie capabilă să se adapteze rapid la factorii externi pentru a supraviețui și a prospera în continuare, pentru a-și atinge obiectivele la timp, pentru a avea recunoaștere socială și pentru a-și combina părțile într-un singur întreg. Acest model, conform cercetătorului, se bazează pe faptul că componenta valorică a culturii corporative a unei organizații educaționale poate acționa ca un instrument de conducere pentru implementarea oricăreia dintre funcțiile acestui model. Cu condiția ca valorile organizației să stimuleze procesul de adaptare la factorii externi, să ajute la atingerea obiectivelor stabilite, justificând astfel oportunitatea existenței sale, atunci devine evident că formarea culturii corporative a acestei corporații va contribui la succesul, ruptura. chiar și activități. Modelul lui Parsons relevă relația dintre valorile și capacitățile adaptative ale unei organizații educaționale (Fig. 2).

Orez. 2. Modelul Parsons AGIL

Modelul Peters-Waterman al perfecțiunii (Fig. 3) a fost creat de autorii săi pe baza substanțială cercetare analitică activitățile economice ale organizațiilor americane de top, folosind, în opinia D.O. Bodukh, N.G. Selina, V.T. Prohorov, E.F. Getmanova, Yu.D. Mishin, N.V. Tikhonov, astfel de tehnici, tehnologii, instrumente și metode care i-au ajutat pe T. Peters și R. Waterman să structureze și să oficializeze opt „credințe” și linii directoare menite să conducă orice corporație la succes în etapa tuturor ciclurilor de viață:

Credința în acțiunile tale (concentrează-te pe activitatea lor);

Comunicarea cu consumatorii (proximitate maximă față de consumatori);

Antreprenoriat și autonomie (asigurarea anumitor angajați cu independență în luarea deciziilor);

Oamenii ca factor de productivitate (productivitatea depinde direct de persoană);

Orientare către valoare, management local (ai informații despre ceea ce gestionează o persoană în echipa organizației);

Loialitate față de chemarea ta (nu încerca să faci ceva ce nu înțelegi);

Forță de muncă mică, formă simplă (structuri simplificate, manageri puțini);

O combinație simultană de rigiditate și flexibilitate în întreprindere (organizarea înaltă se realizează printr-o credință universală în valorile corporației, iar flexibilitatea este asigurată prin minimizarea „intervențiilor manageriale” în activitățile angajaților.

Modelul Quinn-Rohrbach, conform lui A.V. Shakurova, este un „Model de Valori Concurente” dezvoltat și fundamentat, bazat pe trei dimensiuni care reflectă relația corectă dintre strategia utilizată în corporație, cea dominantă. valorile culturale, cultura corporativă organizațională și mediul înconjurător, care justifică eficacitatea activităților economice ale unei organizații educaționale. Să luăm în considerare fiecare dintre cele trei dimensiuni ale modelului Quinn-Rohrbach și să descriem pe scurt caracteristicile lor parametrice:

Dimensiunea integrare-diferențiere, reflectând principalele direcții vectoriale în activitățile organizației: în favoarea controlului stabilității sau spre flexibilitate;

Dimensiunea „focalizare externă - focalizare internă”, dezvăluind răspunsul corporației la interioare și influență externă;

Măsurarea instrumentului/mecanismului este un rezultat/coeficient care surprinde, în sens centralizat, pe de o parte, operațiuni și proceduri, iar pe de altă parte, rezultatele finale ale activităților unei organizații educaționale.

Capacitățile modelului Quinn-Rohrbach sunt dezvăluite în detaliu într-o reprezentare matricială (Fig. 4).

Orez. 3. Modelul de excelență Peters-Waterman

Orez. 4. Modelul Quinn-Rohrbach

Sarcina de a formula clar un sistem de criterii pentru eficacitatea culturii corporative generează un mare interes în rândul multor cercetători, printre care și G.S. Israelian și E.S. Gaidarzhi, care oferă propriile criterii pentru eficacitatea culturii corporative care se formează în organizațiile educaționale.

Cercetătorul G.S. Israelian a dezvoltat un sistem de criterii care permite luarea în considerare a specificului tuturor nișelor funcționale ale corporației implicate în dezvoltarea mecanismelor pentru formarea unei culturi corporative, ale cărei componente sunt:

Criteriul de motivare a angajatului;

Criteriul pentru stabilirea scopului axiologic al unei corporații;

Criteriul de atribuire detectabil;

Criteriul pentru prezența unei anumite forme de organizare a proiectelor de dividende;

Criteriul de direcție a activităților organizației;

Un criteriu de evaluare a impactului factorilor externi asupra activităților unei organizații și a angajaților acesteia.

Potrivit lui E.S. Gaidarzhi există următorul sistem de criterii, aderând la care devine posibil să se determine eficacitatea culturii corporative formate a unei organizații educaționale:

Criteriul de implicare;

Criteriul de consecvență;

Criteriul misiunii;

Criteriul de adaptabilitate;

Criteriul de delegare;

Criteriul muncii în echipă;

Criteriul de dezvoltare a personalului;

Criteriul de orientare către client;

Criteriul de învățare organizațională;

Criterii de focalizare strategică.

Într-o societate modernă multidimensională, care se caracterizează printr-un nivel ridicat de instabilitate, o anumită viteză de schimbare și globalizare, rolul orașelor metropolitane în dezvoltarea economiei ruse devine predominant. Dacă luăm în considerare faptul că Moscova nu este doar subiectul principal al districtului federal central, ci și capitala Rusiei, centrul Învățământul rusescși știință, se poate susține că această metropolă stabilește vectorul dezvoltării economiei țării atât pe termen scurt, cât și pe termen lung în diverse sfere ale vieții publice.

Dacă luăm în considerare sfera educației, acest domeniu atrage în prezent un interes real din partea statului, în special educația de la Moscova, unde sunt testate cele mai noi tehnologii. proiecte inovatoareînainte de a fi aduse la nivel regional, iar apoi la nivelul întregii ţări. Necesitatea inovațiilor în domeniul educației moderne rusești se datorează, potrivit A.V. Golovin, o serie de circumstanțe:

Necesitatea unei actualizări radicale a sistemului de învățământ (activități inovatoare ale cadrelor didactice, inclusiv crearea, asimilarea și aplicarea inovațiilor, care reprezintă o metodă de actualizare a politicii educaționale);

Prin intensificarea umanitizării conținutului limbii ruse programe educaționale, alcătuirea disciplinelor predate, necesitând o căutare continuă a unor noi forme și tehnologii de predare;

Dobândirea unui caracter explorator, selectiv din activitate de inovare„de jos în sus”, în care un profesor avansat devine un motor al inovației, și nu invers (utilizarea inovațiilor recomandate de Ministerul Educației al Federației Ruse);

Crearea unei concurențe reale în condițiile pieței (fiecare organizație educațională, pentru a „rămâne pe linia de plutire”, trebuie să fie competitivă).

La Moscova au loc transformări educaționale inovatoare. Acest lucru se datorează implementării Program de stat„Dezvoltarea educației în orașul Moscova” (2012-2018) („Educația de capital”). Acest program include proiecte care vizează asigurarea calității și accesibilității serviciilor educaționale pentru moscoviți, implicând implementarea unor schimbări inovatoare în sistemul de învățământ din Moscova. Implementarea acestuia presupune actualizarea conținutului educației, modificări în structura verticalei educaționale, vizate, potrivit M.M. Firsova, în primul rând pe formarea și dezvoltarea marilor complexe educaționale multifuncționale, al căror număr, potrivit cercetătorului, a depășit 900. Structura aproximativă a complexelor educaționale multifuncționale menționate mai sus este prezentată în Fig. 5.

După cum se poate observa din fig. 5, reorganizarea instituțiilor de învățământ în complexe educaționale multifuncționale presupune unificarea centrelor de sprijin psihologic și pedagogic; muzică, sport, centre de artă; colegii; grădiniţe şi scoli medii Cu un singur centru management.

Fuziunea mai multor școli într-un singur complex educațional presupune schimbarea denumirii, a structurii de conducere, precum și integrarea mai multor echipe didactice într-una cu un nou director la conducere. În acest caz, problema formării unei culturi corporative într-un complex educațional multifuncțional nou creat, în opinia noastră, devine extrem de acută. Acest lucru se datorează faptului că:

Conducerea unei organizații educaționale va trebui să unească diversitatea de opinii și idei pentru a forma un concept unificat pentru dezvoltarea corporației pe termen scurt și lung;

Profesorii vor fi nevoiți să urmeze un singur scop al unei organizații care va prelua caracteristicile unei corporații, în care toți angajații vor trebui să lucreze cot la cot cu concurenții lor în trecut, și sub o singură comandă;

Directorul unei instituții de învățământ va trebui să refacă relațiile cu toți cei numeroși diviziuni structurale, coordonând simultan acțiunile întregului cadre didactice;

Orez. 5. Structura complexului educaţional

La fuziunea școlilor care se concentrează pe diferite profiluri ale educației (o școală cu părtinire matematică, o școală cu studiu aprofundat limbi straine, scoala sportiva etc.) este necesar să se realizeze o reorganizare de înaltă calitate a activităților educaționale, repartizând corect încărcarea pe diverse discipline astfel încât să se păstreze versatilitatea și integritatea procesului de învățământ;

La implementarea procesului de reorganizare și dezvoltarea autonomiei unei organizații educaționale, directorul va trebui să dezvolte un sistem de stimulente materiale și nemateriale care să corespundă nivelului de scopuri și obiective cu care se confruntă organizația educațională. În această activitate, directorul trebuie să fie ghidat de principii precum consecvența, corectitudinea și „transparența” procesului de stimulente materiale și nemateriale pentru ca personalul didactic să desfășoare activități didactice în scopul atingerii atât a obiectivelor personale, cât și a obiectivelor organizaționale.

După ce am furnizat o listă de probleme probabilistice în formarea culturii corporative a oricărui complex educațional multifuncțional din Moscova, să trecem la justificarea alegerii unuia dintre cele patru modele prezentate mai sus de influență a culturii corporative asupra evaluării eficacității economiei. activităţile unei organizaţii educaţionale.

Instituțiile de învățământ ar trebui să recurgă la utilizarea modelului procesului Sathe. Această alegere se datorează în primul rând faptului că modele precum modelul de perfecțiune Peters-Waterman, modelul Quinn-Rohrbach și modelul Parsons AGIL ar fi mai relevante de aplicat în entitățile de afaceri care sunt persoane juridiceși implementare activitate antreprenorială, întrucât modelele menționate mai sus au o bază de criterii specifice, a cărei esență este mai degrabă să se concentreze pe extragerea maximă a dividendelor materiale în toate ciclurile de viață ale existenței corporației.

Alegerea modelului procesului Sathe, în opinia noastră, crește posibilitatea de a evalua eficacitatea influenței culturii corporative asupra activităților unei organizații educaționale, deoarece descrie calitativ relația dintre fenomenul culturii corporative și activitățile economice ale o organizație educațională în contextul unui astfel de indicator definitoriu precum comunitatea componentelor influenței reciproce. Unitatea internă a componentelor influenței reciproce la comasarea mai multor instituții de învățământ într-un singur complex educațional multifuncțional garantează nu numai succesul formării unei culturi corporative, ci va asigura și impactul pozitiv al acesteia asupra activităților economice ale corporației, în urma mai preferabil modelul procesului Sate.

La evaluarea eficacității culturii corporative formate în complexele educaționale, în opinia noastră, se poate recurge atât la sistemul de criterii al G.S. Israelian, iar la sistemul de criterii al lui E.S. Gaidarzhi, deoarece abordările acestor cercetători în considerarea acestei probleme pot fi caracterizate ca similare, iar cele două sisteme de criterii, care nu au diferențe fundamentale, sunt complementare, complementare și obiective.

Link bibliografic

În prezent, cultura corporativă se referă la atmosfera sau climatul social dintr-o organizație. Cultura corporativă este un complex de norme sociale, atitudini, orientări, stereotipuri comportamentale, credințe și obiceiuri dezvoltate și recunoscute de colectivul organizației care forțează o persoană sau un grup să se comporte într-un anumit mod în anumite situații. La nivel vizibil, cultura unui grup de oameni ia forma unor ritualuri, simboluri, mituri, legende, simboluri lingvistice și artefacte.

Cultura corporativă poate fi creată intenționat de sus, dar poate fi formată și spontan de jos, din diverse elemente ale diferitelor structuri, introduse relații umane între angajați, manageri și subordonați, oameni diferiti care au devenit angajaţi ai Corporaţiei.

Importanța culturii corporative pentru dezvoltarea oricărei organizații este determinată de o serie de circumstanțe.

În primul rând, oferă angajaților o identitate organizațională, determină percepția intragrup asupra companiei și este o sursă importantă de stabilitate și continuitate în organizație. Acest lucru creează angajaților un sentiment de fiabilitate a organizației în sine și a poziției lor în ea și contribuie la formarea unui sentiment de securitate socială.

În al doilea rând, cunoașterea elementelor de bază ale culturii organizaționale a companiei dumneavoastră îi ajută pe noii angajați să interpreteze corect evenimentele care au loc în organizație, identificând tot ceea ce este cel mai important și mai semnificativ în ei.

În al treilea rând, cultura intra-organizațională, mai mult decât orice altceva, stimulează conștientizarea de sine și responsabilitatea ridicată a angajatului care îndeplinește sarcinile care îi sunt atribuite. Prin recunoașterea și răsplătirea acestor oameni, cultura organizațională îi identifică ca modele de urmat.

Cultura corporativă este importantă pentru orice organizație deoarece poate influența:

· motivarea angajatului;

· atractivitatea companiei ca angajator, care se reflectă în fluctuația personalului;

· moralitatea fiecărui angajat, reputația sa de afaceri;

· productivitate și eficiență activitatea muncii;

· calitatea muncii angajatilor;

· natura relațiilor personale și industriale în organizație;

atitudinile angajaților față de muncă;

· potențialul creativ al angajaților.

Evidențiați următoarele tipuri cultura corporativa:

· După gradul de adecvare reciprocă, culturi stabile și instabile. O cultură stabilă este caracterizată de norme de comportament și tradiții clar definite. Instabil - lipsa de idei clare despre comportamentul optim, acceptabil și inacceptabil, precum și fluctuațiile statutului socio-psihologic al lucrătorilor.

· Pe baza gradului de corespondență dintre valorile personale ale fiecărui angajat și sistemul de valori intragrup, se disting culturi integratoare și dezintegrative. O cultură integrativă este caracterizată de unitatea opiniei publice și de coeziune intragrup. Dezintegrativ - lipsa unei opinii publice unificate, dezbinare si conflict.

· Pe baza conținutului valorilor dominante în organizație, se disting culturi orientate spre personalitate și orientate către funcționalitate. O cultură orientată către persoană surprinde valorile de autorealizare și autodezvoltare a personalității unui angajat în procesul și prin implementarea activităților sale profesionale și de muncă. O cultură orientată funcțional susține valoarea implementării unor algoritmi specificați funcțional pentru desfășurarea activităților profesionale de muncă și modele de comportament determinate de statutul angajatului.

· În funcție de natura influenței culturii corporative asupra performanței generale a unei întreprinderi, se disting cultura corporativă pozitivă și negativă.

Eficiența este o categorie calitativă dinamică asociată cu intensitatea dezvoltării organizației, reflectând procesele de îmbunătățire care au loc în toate structurile și elementele acesteia.

Eficacitatea culturii corporative a unei organizații se manifestă prin nivelul de motivare al personalului său, imaginea organizației în rândul consumatorilor a bunurilor și serviciilor pe care le oferă și reputația sa de angajator. Ar fi incorect să vorbim despre influența directă a culturii corporative asupra eficienței economice actuale a organizației. Mai corect este să considerăm cultura corporativă ca o investiție în dezvoltarea activelor necorporale ale organizației. Subiectul oricărei activități economice este o persoană. O privire asupra angajatului unei organizații ca unul dintre factorii centrali ai producției indică rolul factorului uman în condițiile moderne de dezvoltare, caracterizat prin prezența unei dependențe directe a rezultatelor activității economice a organizației de calitate, motivație, orientări valorice, credințe, moravuri, credință, tradiții.

În condiții de piață în continuă schimbare, caracterizate de concurență acerbă și cantități tot mai mari de informații în organizații, valorile și cultura lor sunt caracterizate de o relativă stabilitate.

Impactul culturii corporative asupra activităților unei organizații are loc prin faptul că angajații acesteia fac o prognoză a dezvoltării unei anumite situații, în raport cu care ei evaluează și construiesc modele de comportament. Implementarea lor în procesul de activitate ne permite să întărim anumite tendințe, și astfel să creăm situații adecvate acestora. În contextul celor de mai sus, este posibil să se utilizeze o abordare cantitativă pentru evaluarea influenței culturii corporative asupra eficienței unei organizații, propusă în lucrarea L.S. Savcenko. Este vorba despre despre conceptul de scoring situațional, a cărui esență este atribuirea unui anumit punctaj fiecărui criteriu individual al culturii corporative pentru a-și folosi eficiența.

Aprecierea gradului de influență a culturii corporative asupra eficienței activității economice a unei organizații, determinat de raportul dintre rezultat (efect) și costurile care determină acest rezultat, presupune aprecierea posibilității culturii corporative în asigurarea creșterii economice a organizației. și capacitatea de a stimula schimbări structurale și calitative progresive.

Cultura corporativă influențează perspectivele strategice de dezvoltare a organizației (de exemplu, reputația organizației, competitivitatea acesteia pe piață), precum și eficacitatea acțiunilor de management operațional (în special, efectul social sau profitabilitatea programelor ( proiecte) sau creșterea efectului introducerii inovațiilor în management).

Definiția „eficacității” este adesea corelată cu termenul „eficacitate”. Ambii termeni se referă la criterii matematice care nu ne permit să determinăm valoarea rezultatelor obținute sau neatinse pentru organizație în ansamblu, despre utilitatea sau inutilitatea pentru angajații săi a obiectivelor stabilite pentru ei, a căror eficacitate evaluează. Management modern neglijează natura matematică a eficacității și eficienței, prin urmare, de multe ori, alături de acestea, este folosit și conceptul de succes, care devine un criteriu pentru mulți lucrători și organizații din domeniul managementului.

Analiza surselor teoretice ne permite să identificăm patru modele principale care iau în considerare influența culturii corporative asupra eficacității unei organizații (Tabelul 1)

Masă 1. Modele care iau în considerare influența culturii corporative asupra eficacității unei organizații

Problema formulării criteriilor pentru eficacitatea culturii corporative este de interes pentru cercetători. Deci, G.S. Israelian a dezvoltat un sistem de criterii care determină eficacitatea culturii corporative care se formează și permit, la dezvoltarea mecanismelor de formare a unei culturi corporative, să se țină cont de caracteristicile individuale ale tuturor domeniilor funcționale ale activităților organizației, inclusiv: criteriul de motivare a personalului; criteriul pentru stabilirea scopului valoric al organizației; criteriul atribuirii vizibile; criteriu pentru prezența unei forme specifice de organizare a proceselor de afaceri; criteriul naturii activităţilor/tipului organizaţiei structura organizatorica; criteriu de luare în considerare a influenţelor externe asupra organizaţiei şi angajaţilor.

I.V. Groshev și A.A. Mishchenko propune să ia în considerare eficacitatea funcționării diferitelor subsisteme ale organizației drept criterii pentru eficacitatea culturii corporative: socială, informațională, tehnică, de marketing, economică.

E.S. Gaidarzhi a fost rugat să ia în considerare criteriile organizare eficientă angajament, aliniere, adaptabilitate, misiune și evaluează-le folosind factorii calculați ai eficienței culturii corporative: delegarea autorității, munca în echipă, dezvoltarea oamenilor, valorile fundamentale, acordul, coordonarea, managementul schimbării, orientarea către clienți, învățarea organizațională, focalizarea strategică, obiectivele, sarcinile , viziune.

În general, putem concluziona că criteriile de eficiență economică a managementului culturii corporative sunt variate, iar pentru a le reduce la un singur indicator este necesară continuarea cercetărilor în această direcție.

Cum afectează cultura corporativă performanța organizațională? Eficacitatea necesită ca cultura, strategia, mediul (mediul extern) și tehnologia (mediul intern) ale unei organizații să fie aliniate. Strategia unei organizații, condusă de cerințele pieței și mai adecvată într-un mediu dinamic, presupune o cultură bazată pe inițiativa individuală, asumarea de riscuri, foarte integrat, se concentrează pe eficiență, performanță mai bună într-un mediu stabil. Are mai mult succes atunci când cultura organizației include control responsabil, minimizează riscurile și conflictele.

Astfel, diferite organizații gravitează către anumite priorități în cultura lor corporativă. Cultura poate avea caracteristici in functie de tipul de activitate, forma de proprietate, pozitia pe piata sau in societate.

Organizațiile se vor strădui întotdeauna pentru stabilitate și eficienta operationala, dacă cultura organizației este adecvată tehnologiei utilizate. Procesele tehnologice regulate formalizate (de rutină) asigură stabilitatea și eficiența organizației, atunci când cultura organizației pune accent pe centralizarea în luarea deciziilor și restrânge (limitează) inițiativa individuală. Tehnologiile neregulate (nerutine) sunt eficiente atunci când sunt impregnate de o cultură organizațională care sprijină inițiativa individuală și relaxează controlul.

O cultură puternică determină consistența comportamentului angajaților.

Angajații știu clar ce comportament ar trebui să urmeze. Previzibilitatea, ordinea și consecvența activităților din organizație se formează prin formalizare ridicată. O cultură puternică atinge același rezultat fără nicio documentare sau distribuție. Mai mult, o cultură puternică poate fi mai eficientă decât orice control structural formal. Cu cât cultura unei organizații este mai puternică, cu atât mai puțină atenție trebuie acordată managementului dezvoltării regulilor și reglementărilor formale care să guverneze comportamentul angajaților. Toate acestea vor fi în subconștientul angajatului care acceptă cultura organizației.

Totuși, impactul culturii asupra eficienței organizaționale este determinat în primul rând de alinierea acesteia la strategia generală a organizației. Există patru abordări principale pentru rezolvarea problemei incompatibilității dintre strategie și cultură într-o organizație:

se ignora cultura care impiedica serios implementarea eficienta a strategiei alese; sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație; nu se poate schimba mult timp cultura organizationala la zonele de adunare. În acest caz, această abordare poate ajuta la rezolvarea problemei;

se încearcă schimbarea culturii astfel încât aceasta să fie potrivită strategiei alese. Aceasta este cea mai complexă abordare, consumatoare de timp și de resurse. Cu toate acestea, există situații în care poate fi esențial pentru succesul pe termen lung al companiei;

se modifică strategia pentru a o adapta la cultura existentă.

În general, putem distinge două moduri în care cultura corporativă influențează viața unei organizații.

Primul, așa cum se arată mai sus, este că cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.

Sunt abordări diferite la identificarea unui set de variabile prin care se poate urmări influenţa culturii asupra organizaţiei. De obicei, aceste variabile formează baza sondajelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

Setul de variabile selectate de management pentru a analiza organizația poate fi direct legat de nivelul de interacțiune organizațională: organizație – mediu extern; grup - grup; individ - organizație. Mai mult, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizație) se pot măsura atât eficacitatea funcționării acestora din punct de vedere al intereselor organizației, cât și satisfacția. În plus, fiecare dintre aceste grupuri de variabile poate fi luată în considerare dintr-o perspectivă temporală, adică să fie concentrată în primul rând pe termen scurt sau lung.

Modelul V. Sathe. V. Sathe a identificat șapte procese prin care cultura influențează activitatea organizațională:

cooperarea între indivizi și părți ale unei organizații;

luarea deciziilor;

controla;

comunicații;

loialitate față de organizație;

percepția asupra mediului corporativ;

justificându-vă comportamentul.

Mai mult, primele trei procese corespund primului nivel superficial al culturii corporative sau modelelor de comportament corporativ, iar următoarele patru nivelului al doilea, intern, care are o bază „valorică”. Eficacitatea organizației depinde de modul în care se desfășoară aceste procese.

Cooperarea ca tipar de comportament într-o organizație nu poate fi stabilită doar cu ajutorul măsurilor formale de management, deoarece este imposibil să se prevadă toate cazurile posibile. Cât de mult cooperează oamenii într-o organizație depinde de ipotezele pe care le împărtășesc despre aceasta. În unele organizații cea mai mare valoare este munca în grup, în altele - competiția internă.

Cu alte cuvinte, totul depinde de ce filozofie predomină: individualistă sau colectivistă.

Influența culturii asupra luării deciziilor are loc prin credințe și valori comune care formează un set stabil de ipoteze și preferințe de bază între membrii organizației.

Deoarece cultura unei companii poate ajuta la minimizarea dezacordurilor, luarea deciziilor devine mai eficientă. Esența procesului de control este stimularea acțiunilor în vederea atingerii obiectivelor stabilite. În natura managementului, există trei mecanisme de control: piață, administrație, clanism. De obicei, organizațiile au toate cele trei mecanisme simultan, dar în grade diferite. La

mecanismul pieței

Conținutul culturii influențează și conținutul comunicării. Unele organizații apreciază comunicarea deschisă, în timp ce altele apreciază contrariul.

Un individ se simte inițiat în procesele interne ale unei organizații atunci când se identifică cu aceasta din urmă și experimentează o anumită legătură emoțională cu aceasta. O cultură puternică face ca identificarea individului și sentimentele față de organizație să fie puternice.

De asemenea, angajații își pot intensifica eforturile pentru a ajuta organizația.

Percepția unui individ asupra realității organizaționale sau a ceea ce vede este determinată în mare măsură de ceea ce spun colegii săi care împărtășesc aceeași experiență despre ceea ce văd. Cultura influențează acest proces oferind membrilor organizației o interpretare comună a experiențelor lor. În organizațiile în care serviciul clienților în timp util este foarte apreciat, percepția unei lipse de resurse pentru muncă nu va fi interpretată ca o nevoie de schimbare a dispoziției dezvoltate față de client. În caz contrar, clientul poate fi grav vătămat.

Cultura ajută oamenii dintr-o organizație să acționeze în mod semnificativ, oferind o justificare pentru comportamentul lor. În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia știind că, dacă eșuează, nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea culturii în sine. Deoarece oamenii folosesc cultura pentru a justifica comportamentul, este posibil să se schimbe cultura prin schimbări de comportament. Cu toate acestea, pentru ca acest proces să aibă succes, este necesar să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament pe baza culturii „vechi”.. Model T. Peters - R. Waterman

.. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central în munca lor, deoarece de la el provine principalele informații pentru organizație.

Satisfacția clienților se află în centrul culturii corporative a unor astfel de firme.. Autonomie și antreprenoriat

Companiile care se confruntă cu lipsa inovației și a birocrației se descompun în părți mai mici, gestionabile și le oferă acestora și indivizilor un grad de autonomie pentru a fi creativi și a-și asuma riscuri. Această normă culturală este menținută prin împărtășirea de către organizație a legendelor și poveștilor despre proprii eroi.. Productivitatea variază în funcție de persoană

Această valoare recunoaște oamenii drept cel mai important atu al organizației. În același timp, eficiența unei organizații este măsurată prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect duce la succes este în centrul culturii acestor organizații.. Află ce controlezi Conform acestei norme culturale adânc înrădăcinate companii de succes

se crede că aceștia sunt gestionați nu din spatele ușilor închise ale birourilor managerilor, ci prin vizite ale managerilor la obiectele pe care le gestionează și prin contacte directe cu subordonații la locurile lor de muncă.. Nu face ceea ce nu știi

Această prevedere este una dintre caracteristicile importante ale culturii companiilor de succes. Aceste firme nu recunosc diversificarea în afara activității lor de bază.. Structuri simple și puțini manageri

Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic de angajați de conducere, în special în eșalonul superior.. Paradoxul acestui atribut al culturii corporative a companiilor de succes este rezolvat astfel. O organizare ridicată se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru îi conectează ferm cu compania și îi integrează în ea. Flexibilitatea este asigurată prin minimizarea intervențiilor „de ghidare” și reducerea la minimum a numărului de reguli și proceduri de reglementare. Inovația și asumarea riscurilor sunt încurajate. Drept urmare, structura rigidă a valorilor culturale comune face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

Modelul T. Parsons. ÎN vedere generală legătura dintre cultură și performanța organizațională este prezentată în modelul sociologului american T. Parsons. Modelul este dezvoltat pe baza specificației anumitor funcții pe care orice sistem social, inclusiv o organizație, trebuie să le îndeplinească pentru a supraviețui și a reuși. Primele litere ale denumirilor în limba engleză ale acestor funcții din abreviere dau denumirea modelului - AGIL: adaptare (adaptare) (atingerea scopurilor) și moștenire (legitimitate);

Esența modelului este că, pentru supraviețuirea și prosperitatea sa, orice organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la condițiile de mediu în continuă schimbare, să își atingă obiectivele, să-și integreze părțile într-un singur întreg și, în sfârșit, să fie recunoscută de oameni și alte organizații.

Acest model se bazează pe faptul că valorile culturii corporative sunt cele mai importante mijloace sau instrumente pentru îndeplinirea funcțiilor acestui model. Dacă convingerile și valorile comune ale unei organizații o ajută să se adapteze, să atingă obiectivele, să se unească și să-și dovedească utilitatea oamenilor și altor organizații, atunci este clar că o astfel de cultură va influența organizația spre succes.

Nevoia de schimbare este un fenomen inevitabil în viața oricărei companii în condiții piata moderna. Iar avantajul competitiv al organizației depinde în întregime de cât de prompte și de succes sunt acestea.

O gamă largă de instrumente care vă permit să schimbați cultura corporativă va funcționa eficient doar dacă clientul și furnizorul acestui proces le utilizează corect.

Clienții procesului de schimbare a culturii corporative sunt managerii superiori sau acționarii. Li se cere să înțeleagă clar ce înseamnă companiile lor prin cultura corporativă, de ce trebuie schimbată și o înțelegere clară a scopului final al schimbărilor. Furnizorii acestui proces, de regulă, sunt managerii de resurse umane. Rezultatul final al transformării depinde de ei, iar această muncă le va cere să aibă așa ceva calitate importantă

ca abilități de management de proiect. Potrivit Marina Oleshek, deputat Director General

Compania Rostelecom: „atât clientul, cât și managerul trebuie să înțeleagă clar că această muncă durează de la 1,5 la 3 ani. Durata procesului depinde de poziția înalților oficiali ai companiei. Și rentabilitatea investiției în acest proiect va avea loc nu mai devreme de 2-4 ani.”

Practica rusă a muncii de consultanță cu întreprinderile organizate în spațiul post-sovietic ne permite să evidențiem următoarele domenii importante în care utilizarea metodelor de cercetare și corectarea culturii corporative a avut cel mai fructuos impact asupra rezultatelor întreprinderii.

Depășirea suspiciunilor cu privire la oficialii de rang înalt și crearea unei atmosfere de încredere reciprocă (dacă subalternii bănuiau că afacerea a fost organizată cu bani federali sau bani de la părinți bogați, în timp ce de fapt era organizată cu economii personale câștigate prin muncă cinstită sau împrumutate din împrumut bancar cu dobândă ); Diagnosticare organizațională cuprinzătoare pentru a identifica punctele slabe în organizarea activităților (managementul are nevoie de un obiectiv independent evaluare cuprinzătoare

calitatea muncii lor organizatorice);

Depășirea conflictelor interne între grupurile profesionale și ierarhice din organizație, în special la introducerea de noi tehnologii și metode de lucru, sau reorganizarea celor existente (fricțiuni între lucrătorii din IT și producție, între „oameni de interes” și „oameni salariați”, între conducere și angajații obișnuiți, etc.) ;

Diagnosticarea diferitelor atitudini față de afaceri și a modului în care acestea sunt conduse de către reprezentanții diferitelor culturi naționale (de exemplu, ruși, belaruși și lituanieni);

Identificarea concurenților interni și a divizărilor în organizație (încercări ale unor fondatori de a câștiga mai multă putere și participare la afaceri în detrimentul altora, de a separa cea mai mare parte a organizației pentru ei înșiși, încercări ale unei persoane angajate de a deturna afacerile organizației către ei înșiși sau către terți etc.);

Restructurarea organizației într-o organizație de auto-dezvoltare și auto-învățare (piața este împărțită, există o concurență acerbă, atragerea de resurse externe suplimentare este dificilă);

Conștientizarea factorilor care împiedică creșterea și dezvoltarea managerilor din organizație la toate nivelurile – cum indivizii, și echipele de management. Adesea, conștientizarea necesității de a lucra la cultura corporativă vine la conducere după încercări lungi și regulate de a crește amploarea activităților organizației și numărul de oameni care lucrează în ea. În procesul de lucru cu cultura corporativă, factorii de interferență sunt neutralizați și factorii care promovează creșterea și dezvoltarea sunt actualizați;

Depășirea crizelor în relațiile dintre manageri și a crizelor de dezvoltare personală (de exemplu, dorința proprietarilor de a schimba distribuția cotei de participare a fiecăruia în afacere, nevoia de autodeterminare personală).

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul de cultură corporativă. Factorii care influențează formarea și dezvoltarea acestuia. Analiza rusă și practica străină managementul organizației pe baza schimbărilor în cultura corporativă. Compararea conceptelor de „corporație” și „cultură organizațională”.

lucrare de curs, adăugată 10.08.2010


Conceptul de eficacitate organizațională și structura culturii corporative. Performanța organizațională și cultura corporativă în JSC Norilsk Avia și CJSC Croc Incorporated. Factorii care influențează formarea culturii corporative.

teză, adăugată 24.08.2017


Esența, tipurile și tipurile de cultură corporativă. Factorii care influențează formarea culturii corporative. Conștientizarea necesității schimbării. Relația și consecințele schimbărilor în cultura corporativă și comportamentul organizațional folosind exemplul Dell.

test, adaugat 29.11.2011


Conceptul de cultură corporativă, locul și rolul său în organizare modernă, soiuri și caracteristici distinctive. Influența culturii corporative asupra eficienței unei organizații. Formarea culturii corporative în Studioul de Design.

lucrare de curs, adăugată 13.05.2009


Principalele modalități de formare, dezvoltare și menținere a culturii corporative. Atributele de bază ale culturii corporative. Analiza și diagnosticarea culturii corporative la Întreprinderea Unitară Federală de Stat NMZ „Iskra”. Elaborarea unui plan de acțiune pentru crearea unei culturi corporative.

teză, adăugată la 01.01.2014


Concept, elemente, modele și tipuri de cultură corporativă; factori care influenţează formarea acestuia. Caracteristici generale activități și o analiză cuprinzătoare a culturii corporative a Hotelului Sibir. Crearea unei săli de formare pentru personalul hotelier.

teză, adăugată 24.09.2012


Concepte generale și esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristici ale formării culturii corporative. Mitologia corporativă, valori, motto-uri, sloganuri, simboluri, ritualuri.