Što se može kuhati od lignji: brzo i ukusno

princip standardizacije u upravljanju osobljem, razvijen je standard za proces upravljanja osobljem prilikom otvaranja novog lanca trgovina, koji omogućuje optimizaciju troškova i povećanje učinkovitosti formiranja novih jedinica lanca.

Glavne odredbe disertacije M.B. Ionina je koristila CJSC Prod-torg, trgovačka mreža"Astor", kao iu obuci ekonomista na Omskom državnom sveučilištu. F.M. Dostojevski.

5. S.G. Leonov na temu "Razvoj motivacijskog modela za upravljanje znanstvenim i pedagoškim osobljem sveučilišta" u specijalnosti 08.00.05 - Ekonomija i upravljanje nacionalnim gospodarstvom (Ekonomija rada).

U ovom disertacijskom radu razvijena je shema motivacijskog modela za upravljanje znanstvenim i pedagoškim osobljem sveučilišta, predložen je metodički pristup klasifikaciji znanstvenog i pedagoškog osoblja sveučilišta, tehnologija raspodjele obrazovnog i znanstvenog osoblja. Razvijeno je opterećenje sveučilišnih nastavnika te je predložen algoritam za procjenu razine učinkovitosti. profesionalna djelatnost znanstveno-pedagoško osoblje sveučilišta.

Glavne odredbe disertacije S.G. Leonova korištena u aktivnostima Altajske akademije ekonomije i prava, Altai State University. I.I. Polzunov.

PODACI O ZNANSTVENIM RADOVIMA Yu.G. ODEGOV

Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Kadrovska ekonomika. Dio I. Teorija: udžbenik. - M.: Alfa-Press, 2009. - 1056 str.

Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Kadrovska ekonomika. Dio II. Praksa: udžbenik. - M.: Alfa-Press, 2009. - 1312 str.

U U zadnje vrijeme V ruske organizacije postoji rastuće razumijevanje vrijednosti ljudskih resursa i postoji spremnost za ulaganje u stvaranje i poboljšanje njihovog ljudskog kapitala. Veliki interes za ovu problematiku objašnjava se nizom okolnosti, prije svega smanjenjem radno sposobnog stanovništva u našoj zemlji, kao i utjecajem globalizacije svjetskog gospodarstva, ubrzanjem tempa tehnoloških promjena. , te širenje međukulturalne interakcije koja pridonosi objedinjavanju tehnologija, dobara i usluga. U tim uvjetima rezerve za korištenje materijalno-tehničkih resursa individualna organizacija znatno su smanjene. Jedini jedinstveni resurs koji razlikuje jednu tvrtku od druge je ljudski resurs. Razvoj i učinkovito upravljanje osobljem temeljeno na formiranju uravnoteženih društvenih i radnih odnosa može postati osnova za postizanje stvarne konkurentske prednosti poduzeća.

Ovaj udžbenik posvećen je sustavnom prikazu temeljno novog po svom sadržaju i strukturi kolegija "Ekonomika osoblja", koji je na spoju i razvija probleme rada koji se proučavaju u kolegijima.

„Ekonomika rada“ i „Upravljanje kadrovima“. Njegovo stvaranje je zbog potrebe za dubinskim proučavanjem osnova i moderni trendovi ekonomika rada, praktično upravljanje kadrovima budućih stručnjaka iz područja menadžmenta ljudskim resursima bez obzira na njihovu profesionalnu specijalizaciju.

Snaga ovog udžbenika je inovativan pristup na upravljanje osobljem, uzimajući u obzir socioekonomsku ulogu osobe u organizaciji i temeljeno na dizajnu procesa za formiranje ljudskog kapitala i modeliranje potrebnih kompetencija.

Predstavljeni rad detaljno razmatra pitanja organizacijskog razvoja i kulture, formiranje internog tržišta rada i konkurentnosti osoblja, filozofiju, strategije upravljanja njime, kao i glavna područja djelovanja kadrovska služba i suvremene kadrovske tehnologije.

Radi boljeg usvajanja gradiva, na kraju svake teme dani su prilozi koji sadrže zanimljive činjenične podatke i praktične savjete o radu s ljudskim potencijalima organizacija. Za samoprovjeru stupnja usvojenosti gradiva na kraju udžbenika dat je završni test.

Udžbenik je namijenjen studentima i nastavnicima ekonomskih sveučilišta, znanstvenim i praktičnim radnicima u području rada i upravljanja osobljem, voditeljima organizacija.

Razmatraju se problemi procjene ekonomske i socijalne učinkovitosti sustava i tehnologije upravljanja kadrovima organizacije.
Analiziraju se postojeći pristupi mjerenju učinkovitosti upravljanja organizacijom i njezinim osobljem, aktualna pitanja upravljanja fluktuacijom i produktivnošću rada te praktične metode procjene rada s osobljem. Formule za izračunavanje ekonomskih i socijalni pokazatelji povezan s njegovim upravljanjem.
Za nastavnike, studente, studente, diplomante, doktorande, pristupnike, studente drugog više obrazovanje, prekvalifikacija, MBA, kao i stručnjaci za usluge upravljanja osobljem organizacija.
Preporučuje se studentima specijalnosti "Upravljanje osobljem" i drugih ekonomskih specijalnosti za Poslovni slučaj seminarski radovi, diplomski projekti i radovi.

Funkcionalni pristup menadžmentu.
Trenutno većina poduzeća koristi funkcionalni pristup upravljanju, koji se sastoji u viđenju poslovanja kao mehanizma koji se sastoji od skupa funkcija. Organizacija je podijeljena na funkcije i odjele; svaka organizacijska jedinica zatvorena je za obavljanje svojih funkcija i zadataka u izolaciji od ostalih izvođača i potrošača. Potreban je razvoj organizacijski sustav vođenje poduzeća i dodjeljivanje poslova, ovlasti i odgovornosti pojedinim funkcionalnim jedinicama. U ovom slučaju, organizacija je skup nekih statičnih struktura koje obavljaju određene funkcije, sa složenom višerazinskom hijerarhijom odjela i strogom centralizacijom upravljanja.

U ovim organizacijama (strukturama):
nije uvijek podržana logična korelacija funkcionalnih područja i razina upravljanja;
ne postoji pouzdana komunikacija između odjela i nije osigurana transparentnost aktivnosti;
načelo detaljne horizontalne podjele rada (specijalizacija) djeluje kako bi se povećala njegova učinkovitost u zasebnom području, kao rezultat toga, pojavljuje se problem operacija pristajanja na granicama funkcionalnih struktura tijekom cijelog proizvodnog ciklusa.

SADRŽAJ
Uvod
Poglavlje 1. Pristupi upravljanju ljudskim resursima koji su se razvili na prijelazu iz 20. u 21. stoljeće
Poglavlje 2. Bit koncepta "učinkovitosti" i glavni pristupi njegovoj procjeni
Poglavlje 3. Upravljanje osobljem i glavna područja gubitka učinkovitosti
Poglavlje 4
5. poglavlje
Poglavlje 6
Poglavlje 7. Metode za procjenu učinkovitosti službe za upravljanje osobljem
Poglavlje 8. Balanced Scorecard
Poglavlje 9 Ključne osobe učinkovitost
Poglavlje 10
Poglavlje 11
Poglavlje 12. Društvena odgovornost poslovanja u sustavu procjene učinkovitosti upravljanja osobljem
Zaključak
Radionica
Književnost.

Besplatno preuzimanje e-knjiga u prikladnom formatu, gledajte i čitajte:
Preuzmite knjigu Procjena učinkovitosti rada s osobljem, Metodološki pristup, Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.X., Kotova L.R., 2011 - fileskachat.com, brzo i besplatno preuzimanje.

Preuzmite pdf
Ovu knjigu možete kupiti ispod najbolja cijena s popustom s dostavom u cijeloj Rusiji.

Udžbenik u strukturiranom obliku razmatra problematiku upravljanja osobljem sa stajališta sustavnog pristupa, opisuje strategiju upravljanja osobljem, sustav karijera, sustav zapošljavanja. Publikaciju odlikuje inovativna interpretacija glavnih kategorija i procesa koji se odvijaju u području upravljanja osobljem; analiza složenih odnosa i proturječja koja se javljaju u provedbi kadrovskih tehnologija. Opsežan ilustrativni materijal i brojni praktični primjeri pomoći boljem razumijevanju teorijskog gradiva.

Korak 1. Odaberite knjige u katalogu i kliknite gumb "Kupi";

Korak 2. Idite na odjeljak "Košarica";

Korak 3. Navedite potrebnu količinu, popunite podatke u blokovima Primatelj i Isporuka;

Korak 4. Pritisnite gumb "Pristupi plaćanju".

Na web stranici ELS-a trenutno je moguće kupiti tiskane knjige, elektroničke pristupnice ili knjige na dar knjižnici samo uz 100% avansno plaćanje. Nakon uplate dobivate pristup cjelovitom tekstu udžbenika unutar Elektronička knjižnica ili počinjemo pripremati narudžbu za vas u tiskari.

Pažnja! Molimo ne mijenjajte način plaćanja za narudžbe. Ako ste već odabrali način plaćanja i niste uspjeli dovršiti plaćanje, trebate ponovno registrirati narudžbu i platiti je na drugi prikladan način.

Svoju narudžbu možete platiti na jedan od sljedećih načina:

1. Bezgotovinski način:
   • bankovna kartica: Sva polja obrasca moraju biti ispunjena. Neke banke od vas traže da potvrdite plaćanje - za to će na vaš telefonski broj biti poslan SMS kod.
   • Internetsko bankarstvo: banke koje surađuju s uslugom plaćanja ponudit će vlastiti obrazac za ispunjavanje. Molimo unesite točne podatke u sva polja.
     Na primjer, za " class="text-primary">Sberbank Online potreban broj mobitel i e-mail. Za " class="text-primary">Alpha Bank trebat će vam prijava u Alfa-Click servis i email.
   • Elektronički novčanik: ako imate Yandex novčanik ili Qiwi novčanik, možete platiti narudžbu preko njih. Da biste to učinili, odaberite odgovarajući način plaćanja i ispunite predložena polja, a zatim će vas sustav preusmjeriti na stranicu za potvrdu računa.

Razmatraju se pitanja tipologije i dijagnostike organizacijska kultura, jedinstvo i ciljevi, formiranje imidža poduzeća, upravljanje promjenama u korporativnoj kulturi, samoprocjena organizacije, pristupi formiranju etički kodeksi, mehanizmi za promjenu organizacijske kulture. Odgovara FGOS VPO treće generacije. Za studente preddiplomskih studija menadžmenta i ekonomije. Može biti od koristi studentima magistarskog studija, voditeljima organizacija i stručnjacima koji se bave organizacijskom kulturom.

Poglavlje 1. Ljudsko ponašanje u organizaciji

Ponašanje osobe uvelike je određeno organizacijom u kojoj se obavlja njegova radna aktivnost.

Što se podrazumijeva pod pojmom "organizacija"?

P.M. Kerzhentsev je napisao: “Organizacija je mehanizam u kojem je jedan kotač zakačen za drugi. I u mehanizmu i u organizaciji iz toga proizlaze unutarnja trvenja. Što je manje trenja, to bolje ide posao. Organizator mora uskladiti rad pojedinih kotača na način da trenje svede na minimum.

Svaka organizacija uključuje sljedeće glavne podsustave:

1) tehničko-tehnološki - skup poslova (od poslova neposrednih izvršitelja do rukovoditelja poduzeća);

2) ekonomski, koji se temelji na problemima formiranja i raspodjele dobiti, sustava nagrađivanja itd.;

3) društveni ( društvena organizacija) je grupa ljudi ujedinjenih zajedničkim ciljem.

Društveni podsustav karakteriziraju sljedeće značajke:

Imati korporativnu svrhu;

Horizontalna specijalizacija ili horizontalna podjela rada, povezana s postojanjem jedinica i radnika koji obavljaju samostalne funkcije;

Vertikalna specijalizacija ili vertikalna podjela rada, što znači prisutnost određene hijerarhije i podređenosti.

Ključne točke koje određuju ponašanje u organizaciji radnika su:

Ciljevi organizacije;

Organizacijski model;

Organizacijska struktura;

organizacijska kultura;

komunikacije;

Motivacija;

Ocjenjivanje rada i nagrađivanje;

Organizacijske promjene i upravljanje inovacijama;

Stil vođenja;

Vanjsko okruženje;

bihevioralni marketing.

Klasifikacija organizacije

Sljedeći principi klasifikacije najčešće se koriste i imaju najveći praktični značaj.

Po način obrazovanja može se identificirati formalan I neformalan organizacije. Formalne organizacije registrirane su u skladu s važećim zakonodavstvom u određenoj zemlji i imaju prava i obveze koje određuju njihov status. Neformalne organizacije nastaju spontano, u skladu s voljom i interesima svojih tvoraca, nisu uključene u formalnu društvenu strukturu i nemaju formalne obveze, a time ni prava. Ukoliko neformalna organizacija prođe zakonom utvrđenu službenu registraciju, stječe odgovarajući status i prelazi u kategoriju formalnih organizacija.

Po odnos prema osnovnim ciljevima djelatnosti mogu se izdvojiti komercijalni I nekomercijalni organizacije. Komercijalne organizacije svoj glavni cilj vide u ostvarivanju dobiti; ciljevi neprofitne organizacije nevezano za stjecanje dobiti (dobrotvorne, političke, vjerske, kulturne organizacije).

Ovisno o oblika vlasništva mogu se podijeliti na javne, privatne i općinske organizacije. Veći vlasnik država organizacije je država. Privatne organizacije - To su organizacije čiji je glavni vlasnik pojedinac ili grupa pojedinaca. Općinske organizacije - organizacije, od kojih je većina u vlasništvu lokalnih vlasti.

Organizacije se mogu definirati prema specifičnosti sadržaja osnovne djelatnosti. Popis vrsta poduzeća identificiranih na ovoj osnovi opsežan je koliko je opsežan popis vrsta ljudskih aktivnosti. To uključuje obrazovne, industrijske, trgovačke, vojne organizacije, zdravstvene i kulturne organizacije itd.

Pripadnost organizacije jednom ili više od navedenih tipova utječe na ponašanje i aktivnosti ljudi koji u njima rade ili su njihovi članovi.

Organizacijski modeli

Analiza i projektiranje organizacije. Upravljanje ljudskim ponašanjem u organizaciji počinje izgradnjom same organizacije, analizom stanja, ciljeva i odabirom odgovarajućeg organizacijskog modela.

Postoje dva glavna klasična modela: mehanički i organski.

mehanički model. Sukladno ovom modelu, organizacija se promatra kao neka vrsta stroja koji radi prema strogim uspostavljeni red. Uključuje postizanje visoke razine proizvodnje i učinkovitosti temeljene na širokoj upotrebi pravila, procedura, centraliziranih ovlasti i visoke specijalizacije rada.

Autorstvo ovog modela pripisuje se njemačkom znanstveniku Max Weber. Prvi je opisao njezinu primjenu i uveo pojam "birokracija" kao način organiziranja kolektivnog djelovanja. Prema Weberu, birokratska struktura je superiornija od bilo kojeg drugog oblika u smislu preciznosti, stabilnosti, discipline i pouzdanosti. Omogućuje čelnicima organizacije da s visokom točnošću predvide rezultate menadžerskih akcija i reakcije na te rezultate.

Mehaničkim pristupom dizajnu organizacije, prema Weberu, osiguravaju se povoljni uvjeti za upravljanje organizacijskim ponašanjem, jer:

Svi zadaci podijeljeni su u specijalizirane radove. Specijalizacija i podjela rada omogućuju jasno definiranje funkcija, ovlasti i ovlasti koje su zaposleniku potrebne za obavljanje poslova, kao i mjera prisile i postupak njihove primjene;

Svaki se zadatak izvodi u skladu sa sustavom određenih pravila. Ova pravila osiguravaju jedinstvo i koordinaciju napora, kao i kontinuitet i stabilnost, jer ostaju ista čak i ako se zaposlenici promijene;

Svaka struktura organizacije dizajnirana je za obavljanje poslova pod vodstvom samo rukovoditelja, čija se ovlast osigurava delegiranjem zadataka od vrhunska razina hijerarhije, pa je stoga svaka niža jedinica podređena višoj. Tako se stvara neprekinuti lanac u zapovjednoj strukturi;

Svaki zaposlenik organizacije povezan je sa svojim podređenima, klijentima ili kupcima na neosoban, formalan način: emocionalna vezanost šteti cilju;

supstitucijska osnova radna mjesta služi samo profesionalna kvalifikacija, što je ujedno i zaštita od samovoljnog otkaza zaposleniku. Karijera provodi se prema stažu ili ovisno o postignućima u radu.

Kao što praksa pokazuje, mehanički model obično se koristi pri projektiranju organizacije sa stabilnim unutarnje okruženje i niska razina neizvjesnosti okoliša.

Međutim, praksa djelovanja organizacija pokazala je ograničenja "bezličnih" modela. U modernim uvjetima, kada je vanjsko poslovno okruženje podložno brzim promjenama, ideje o tome što bi trebalo biti idealna organizacija, značajno promijeniti.

američki klasik organizacijsko ponašanje F. Lutens je ovom prilikom rekao: „U našem dobu složenih, vrlo konfliktnih odnosa i zaposlenika koji neovisno razmišljaju, birokratski model je samo početna, ali nipošto konačna točka organizacijske analize.“

Koji su glavni nedostaci birokratskog modela?

Prije svega, to je sukob između specijaliziranih jedinica, ugrađen u samu ideju funkcionalne specijalizacije. Stupanj ovog sukoba može biti različit, ali njegovo postojanje dovodi do disproporcija u aktivnostima organizacije i, kao rezultat toga, do smanjenja učinkovitosti njezinih aktivnosti.

Svaka specijalizirana jedinica teži višem statusu i kontroli nad više resursa, smatrajući funkcije koje obavlja najvažnijima. Osim toga, sustav uske specijalizacije ima negativne posljedice ne samo za organizaciju u cjelini, već i za svakog zaposlenika posebno. Obavljanje specijaliziranih, monotonih i ponavljajućih poslova kod većine radnika može izazvati prezaposlenost i dosadu, što dovodi do gubitka motivacije i interesa za rad.

Hijerarhija moći dovodi do inhibicije osobne inicijative, otežanog prolaska uzlaznih tokova informacija i nedostatka horizontalne komunikacije.

Glavni nedostatak sustava pravila je njihova visoka intrinzična vrijednost, kada njihovo poštivanje postaje samo sebi svrha. U isto vrijeme, forma je važnija od sadržaja: glavna stvar nije postići rezultat, već to učiniti kako treba. Nedostatak depersonalizacije je gubitak osobnih čimbenika aktivnosti: inicijative, odgovornosti, motivacije, kreativnosti.

Ograničenja tradicionalnih modela učinkovitog zajedničkog djelovanja ljudi dovela su do potrebe za pronalaženjem drugih pristupa. Pritom teoretičari i praktičari menadžmenta polaze od činjenice da suvremeno poslovno okruženje karakterizira visoka varijabilnost. U ovim uvjetima bitne zahtjeve Do moderne organizacije su fleksibilnost, prilagodljivost i sposobnost učenja.

organski model. Ovaj se model koristi za konstruiranje organizacije koju karakterizira visoka razina prilagodljivost, ograničena uporaba pravila i procedura, decentralizacija moći i relativno nizak stupanj specijalizacije.

Razvoj ovog modela vezan je uz imena engleskih istraživača T. Barnes I J. M. Stalker koji je prvi uveo pojam "organski sustav" za organizacije s fleksibilnim upravljanjem. Po njihovom mišljenju, glavne prednosti organskog modela su sljedeće:

Posjeduje fleksibilnost i prilagodljivost okolini;

Pruža maksimalne mogućnosti za zaposlenika u svim njegovim interakcijama s organizacijom;

Doprinosi stvaranju i održavanju osjećaja osobnog dostojanstva i značaja kod zaposlenika;

Procesi donošenja odluka, kontrole i razvoja ciljeva u organizaciji izgrađenoj na temelju ovakvog modela decentralizirani su i podijeljeni na svim razinama;

Komunikacija se odvija u svim smjerovima, a ne samo odozgo prema dolje u zapovjednom lancu.

Razlike u kvalitativnim karakteristikama ovog i prethodnih modela objašnjavaju se činjenicom da prvi od njih u prvi plan stavlja kriterije maksimalne učinkovitosti i produktivnosti, a drugi - kriterije maksimalnog zadovoljstva, fleksibilnosti i razvoja. Te su razlike posebno izražene u procesima koji utječu na ponašanje osobe u organizaciji.

američki znanstvenik Rensis Likert potrošeno komparativna analiza u tom smjeru i došao do rezultata prikazanih u tablici. 1.1.




Tablica 1.1. Razlike između mehaničkih i organskih modela




Završetak




Unatoč zaključcima Rensisa Likerta, oba modela imaju svoje pristaše. Praksa pokazuje da se pri projektiranju organizacije ne može voditi teorijom "jedan najbolji način". Sve ovisi o konkretnoj situaciji: veličini organizacije, tehnologiji, razini neizvjesnosti u okruženju itd. Dakle, velike organizacije u normalnim uvjetima zahtijevaju visoku specijalizaciju, formalizaciju, standardizaciju i veliki broj hijerarhijskih razina. Iste te organizacije, ako djeluju u vanjskom okruženju koje se brzo mijenja, moraju koristiti karakteristike organskog modela.

Ciljevi organizacije i njezina misija

Glavna svrha postojanja organizacije naznačena je kao njezina misija. Na temelju misije određuju se specifični ciljevi organizacije. U pravilu su različiti i raznoliki. Jedna od mogućih opcija za njihovu klasifikaciju data je u tablici. 1.2.




Tablica 1.2. Klasifikacija ciljeva organizacije




Uspješna implementacija ciljevi ovise prvenstveno o tome koliko su dobro odabrani i formulirani. Prilikom postavljanja ciljeva moraju se ispuniti određeni zahtjevi.

Ciljevi bi trebali biti specifični i mjerljivi. Konkretni i mjerljivi obrasci temelj su izvješća za naknadne odluke i ocjenu rezultata.

Ciljevi trebaju imati vremensku karakteristiku. Mora se specificirati ne samo što organizacija želi učiniti, već i kada. Tipično, ciljevi su dugoročni (osmišljeni za pet, ponekad i više godina), srednjoročni (od jedne do pet godina) i kratkoročni (u roku od godinu dana).

Ciljevi moraju biti dostižni. Ako su ciljevi nedostižni, želja zaposlenika za uspjehom bit će blokirana i njihova motivacija će oslabiti.

Da bi bili učinkoviti, višestruki ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati, tj. akcije i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne smiju ometati postizanje drugih ciljeva.

Na temelju ciljeva organizacije formiraju se ciljevi njezinih jedinica, grupa i pojedinih zaposlenika. Organizacija to omogućuje




Riža. 1.1. Stablo ciljeva za upravljanje razvojem organizacije je da ljudi ostvare osobne ciljeve, da kolektivno realiziraju ono što pojedinačno ne mogu postići.




Tako se formira hijerarhija ciljeva. Voditelj mora koordinirati ciljeve odjela, pojedinih grupa i pojedinaca, usmjeravati ih na postizanje ciljeva cijele organizacije, izbjegavajući oštra proturječja i sukobe koji utječu na ponašanje organizacije.

Primjer razvoja stabla ciljeva za upravljanje razvojem organizacije prikazan je na sl. 1.1.

Misija organizacije je opća ideja koja tvori svrhu organizacije u društvu.

Kao što pokazuje Strano iskustvo, značaj misije je teško precijeniti.

Prvo, daje smjernice i smjernice za postavljanje ciljeva i strategija na različitim organizacijskim razinama.

Drugo, utječe na imidž organizacije, informirajući potrošače, partnere, zaposlenike, društvo u cjelini o tome što je ta organizacija, čemu teži, koje vrijednosti dijeli.

Treće, misija daje organizaciji sigurnost i osobnost.

Konačno, misija je osnova za formiranje organizacijske kulture. Pomaže menadžmentu upravljati ponašanjem pojedinaca, grupa i cijele organizacije.

Ovisno o sadržaju i svrsi misije, organizacije se dijele na sljedeći način (slika 1.2):




Riža. 1.2. Klasifikacija misije poduzeća




Određivanje svrhe organizacije - treba li djelovati kako bi povećala profit ili "služiti klijentima" - ključno je moralno pitanje o kojemu vođa mora odlučiti. I premda je odavno dokazano da pozornost prema potrošaču, klijenteli određuje stabilnost poduzeća, osigurava mu dugoročni interes, ovu je istinu teško usvojiti čak iu zemljama s razvijenim tržištem. R. Merton naglašava da je ovaj moralni izbor “u velikoj mjeri određen sustavom vrijednosti unutar kojeg korporacija djeluje. A te se vrijednosti, pak, temelje ne toliko na ekonomskim funkcijama korporacije, koliko na kulturi, tradiciji, vlastitom iskustvu i osobnim sklonostima njihovih vođa, koje se otkrivaju u trenutnoj gospodarskoj, političkoj i društvenoj situaciji.

Šef uspješne američke tvrtke IBM Thomas Watson Jr. je rekao: "Duboko vjerujem da svaki posao, kako bi preživio i uspio, treba zdrav skup temeljnih uvjerenja koji vode sve odluke i aktivnosti."

Povoljan stav društva prema korporaciji (a društvo je ukupnost stvarnih i potencijalnih kupaca, poslovnih partnera, dioničara korporacije) ima prilično atraktivnu ekonomsku pozadinu: aktivnosti tvrtki koje su napredne sa stajališta društva su medijski popraćeno, pozitivno mišljenje se prenosi usmenom predajom, a to pridonosi rastu prodaje, konkurentnosti tvrtke, omogućuje računanje na kredite, a takvo "neizravno" oglašavanje je vrlo cijenjeno.

Prisutnost društveno značajnih vrijednosti u aktivnostima tvrtke ponekad vam omogućuje povećanje učinkovitosti bez posebnih troškova. Na primjer, uprava McDonald'sa u početku se nije usredotočila samo na cijenu, kvalitetu i tržišni udio, već je bila uvjerena da tvrtka zaista čini uslugu Amerikancima s ograničenim sredstvima, dajući im priliku da jeftino, ali u potpunosti utaže svoju glad. Ova "socijalna" misija dala je veću težinu operativni ciljevi. Kuhari i konobari tretirali su ove "uzvišene" ciljeve kao korisnu tehniku ​​koja pomaže izdržati strogi sustav. totalna kontrola za kvalitetu. Bilo je lakše zadovoljiti visoke standarde kada su oni predstavljeni u kontekstu pomoći zajednici.

Uzmimo izjavu o misiji kao primjer. Američka tvrtka(banka) Sun Banks: “Misija Sun Banksa je pomoći ekonomski razvoj i dobrobit zajednica kojima tvrtka služi, pružajući građanima i poduzećima kvalitetne bankarske usluge na način i u takvoj mjeri koji je u skladu s visokim profesionalnim i etičkim standardima, osiguravajući pravedan i primjeren povrat dioničarima tvrtke i pošten odnos prema zaposlenicima tvrtke.

U ovoj formulaciji očita je usmjerenost banke na osiguranje interesa tri skupine: klijenata, dioničara, zaposlenika.

Potrebno je da ciljevi budu specifični, pragmatični, izraženi u obliku mjerljivih indikatora. Na primjer, "povećanje povrata na uloženi kapital do 15% nakon poreza u roku od pet godina" upućeno je dioničarima; “provesti u djelo odredbu toga i toga nova usluga”, “povećati prihode na određene vrste depozita do toliko posto godišnje” - ovo je upućeno klijentima; “provesti 20-satni program obuke za menadžment za 120 mlađih menadžera do kraja 1998. po cijeni koja ne prelazi 200 eura po pripravniku”, “povećati satnicu tarifna stopa za toliko centi” – ovo je upućeno zaposlenicima; “u iduće dvije godine zaposliti 120 dugotrajno nezaposlenih” obraćanje je društvu.

V. Gerchikov je na temelju proučavanja temeljnih strateških dokumenata, razgovora s 30-ak najviših čelnika velikih zapadnoeuropskih, američkih i kanadskih tvrtki i tvrtki identificirao šest glavnih komponenti, od kojih su različite kombinacije činile misije zapadnih tvrtki.

1. Dobit: „Glavni cilj i smisao djelovanja svake poslovne organizacije je dobit... Koliko je organizacija uspješna pokazuje veličina tekuće dobiti. Ako je dobit dovoljna, možete razmišljati o poslovanju i razvoju, isplatiti pristojnu plaću, riješiti socijalne probleme. Ako ne postoji, ostalo ne postoji."

2. Klijenti: “Kupac je najvažnija stvar u poslu. Ako imamo stalne i pouzdane kupce i dobro zadovoljimo njihove potrebe, bit će i svega ostalog – i profita, i razvoja, i ljudi koji su zadovoljni svojim poslom i plaćom.”

3. Slučaj: “Ljudi trebaju naš posao, bez njega društvo (država, čovječanstvo...) ne može živjeti. I to moramo učiniti na globalnoj razini. A onda će biti svega – i kupaca, i profita, i razvoja, i ljudi zadovoljnih njihovim radom.

4. Zaposlenici: "Radnik - najvažniji faktor bilo kakav posao. Ako želi raditi, kvalificiran je, predan tvrtki i aktivan, osigurat će sve - i klijente i visoka kvaliteta, i profit, te stalni razvoj našeg poslovanja.

5. Razvoj: “Život je dinamičan, a da biste dugo opstali morate mijenjati klijente, posao i zaposlenike. Stoga je razvoj jedina osnova za dugoročni uspjeh svake tvrtke.”

6. teritorij ( mjesto) : „Ova komponenta strategije može biti vodeća ako je poslovanje organizacije ograničeno na određeni teritorij. Tipično, poduzeće nastoji proširiti svoj utjecaj na područja daleko izvan granica koje diktiraju specifičnosti stvarnog poslovnog odnosa.

Misija, poput mnogih osnovnih pojmova modernog menadžmenta, nema jednu općeprihvaćenu definiciju. Postoje mnoga tumačenja ovog pojma. Ovo su neki od njih.

„Misija je strateški (opći) cilj koji izražava smisao postojanja, općepriznatu svrhu organizacije. To je uloga koju poduzeće želi igrati u društvu" ( Gitelman L. Transformativni menadžment. M., 1999).

"Misija (svrha) organizacije je odgovor na pitanje koja je djelatnost tvrtke i čime se ona namjerava baviti" ( Mazur I., Shapiro A. Restrukturiranje poduzeća i društava. M., 2000).

“U slučaju širokog shvaćanja, misija se vidi kao izjava o filozofiji i svrsi” ( Vikhansky O., Naumov A. Upravljanje. M., 2001).

"Misija = predviđanje + vjerovanje" ( Wissema X. Strateški menadžment i poduzetništvo. M., 2000).

Opći cilj, smisao postojanja, svrha, uloga, filozofija, predviđanje, vjerovanje… – možete nastaviti popis pojmova koji su povezani s misijom tvrtke. No, malo je vjerojatno da će nas to približiti razumijevanju uloge misije kao temeljnog propisa za upravljanje poduzećem općenito, a posebno kadrovima. I naravno, to neće dati ideju o metodologiji razvoja misije i formatu njezina opisa.

Povećano zanimanje za misiju ruske tvrtke povezana ne samo s modom za vanjske atribute naprednog poslovanja i pojavom obrazovanih menadžera.

Prvo Postoji niz objektivnih razloga koji stvaraju potrebu za misijom za tvrtke koje su ozbiljno i na duže vrijeme došle na tržište.

Misija kao globalni cilj poduzeća pretvara ga u sustav. Štoviše, u otvoreni društveno-ekonomski sustav – temelj tržišnih odnosa.

Misija kao najdugoročniji cilj tvrtke omogućuje razumnu raspodjelu napora i resursa kako bi se osigurala dugoročna uspješnost poslovanja. Ovaj nužan uvjet prijeći sa stila kriznog upravljanja (postizanje i (ili) održavanje trenutnih koristi) na istinski inteligentno upravljanje (omogućavanje mogućnosti razvoja).

Misija (sudbina) je naslijeđeni cilj koji osigurava razumno nasljeđivanje kapitala pod zajedničkim obiteljskim sustavom vrijednosti​​i težnji. Ovo je pravi mehanizam za osiguranje sukcesije poduzeća koje može nadživjeti svog osnivača.

Drugo, razvoj rusko tržište i njegova integracija u svjetsko gospodarstvo, intenziviranje konkurencije, doveli su do razumijevanja uloge misije u stvaranju resursa.

Trošak proizvodnje ne određuje se samo uštedom resursa. Misija također može značajno smanjiti troškove proizvodnje smanjenjem transakcijskih troškova poboljšanjem kvalitete interakcije između odjela tvrtke i s vanjskim okruženjem.

Najnaprednije tvrtke, iscrpljene tradicionalne metode poboljšati konkurentnost, nastojati uvesti tehnologije upravljanja organizacijskim razvojem temeljene na proaktivnim promjenama. Misija je ta koja daje stratešku viziju perspektive potrebne za to.

Treći, prijelaz na zasićeno tržište, koji je doveo do novih prodajnih okolnosti na tržištu kupaca, dao je misiji dodatne aspekte. Uspjeh poduzeća sada uglavnom leži izvan same tvrtke i određen je njezinom infrastrukturom. Istodobno, misija pomaže tvrtki da zauzme pravu poziciju u lancu vrijednosti partnera, ostvarujući svoj potencijal na najbolji mogući način.

Prijelaz na profesionalno korporativno upravljanje temeljeno na procedurama u osnovi je nemoguć bez razvoja misije. Nalazi se na vrhu piramide organizacijskog programiranja (Slika 1.3). To je zahvaljujući misiji kroz izgradnju stabla ciljeva i strategija, kao i popis smjerova komercijalne djelatnosti tvrtka može odlučiti o njegovoj funkcionalnosti - popis stalno ponovljivih poslovnih funkcija, funkcija upravljanja i funkcija podrške. To omogućuje formiranje osnovnih korporativnih propisa: organizacijska struktura poduzeće u cjelini i paket odredbi o pojedinim odjelima koji utvrđuju područja odgovornosti menadžmenta (vidi sl. 1.3). Daljnje detaljiziranje ovih dokumenata omogućuje dobivanje propisa o upravljanju osobljem: funkcionalne dužnosti, opis posla i opis posla (vidi sliku 1.3).




Riža. 1.3. Piramida organizacijskog programiranja

Model idealnog organizacijskog ponašanja

Kroz vrijednosti, ideale i principe odnosa formira se model idealnog proizvodnog ponašanja - temelj "meke" metode upravljanja osobljem (slika 1.4). Strategija upravljanja osobljem provodi se kako kroz upravljanje resursima - formiranje potrebnih ljudskih potencijala, tako i kroz upravljanje organizacijom - motivacija osoblja (slika 1.5). Istovremeno, misija omogućuje prevladavanje apatije etabliranih (uspješnih) tvrtki koje su akumulirale primarni kapital i zadovoljile svoje higijenske potrebe. Unosi strateški smisao (svrhu) u aktivnosti takvih tvrtki, generira ambicioznu težnju za izvrsnošću i tako postaje platforma za motiviranje daljnjeg razvoja.




Riža. 1.4. Organizacijski i funkcionalni model




Trenutno misiju smatraju temeljnom regulativom od strane pristaša i "tvrdih" (regulacije, strukture, procesi) i "mekih" shema upravljanja (ideologija, kultura, duhovnost). Štoviše, misija je platforma za konsolidaciju ovi pristupi.

Upravljanje tržištem Tvrtka se temelji na prepoznavanju temeljno nove osnove odnosa između tvrtke i tržišta - međusobne otvorenosti ovih sustava.




Riža. 1.5. Struktura temeljnih propisa za djelatnost osoblja




To znači da za određivanje misije (svrhe) poduzeća u vanjsko okruženje potrebno:

Identificirati nadsustav (tržište) čiji je dio tvrtka;

Utvrditi svojstva (potrebe) tržišta;

Odredite svrhu (misiju) poduzeća na temelju njegove uloge na tržištu da zadovolji potrebe potonjeg.




Riža. 1.6. Model idealnog proizvodnog ponašanja




Drugim riječima, misija je rezultat pozicioniranja poduzeća među ostalim sudionicima na tržištu.

Tvrtka i njezino mikro- i makro-okruženje su hijerarhija ugniježđenih sustava.

Tržište je s jedne strane nadsustav za poduzeće, as druge strane otvoreni sustav za vanjsko okruženje. Sama tvrtka također je istovremeno, s jedne strane, otvoreni sustav uključen u tržišno okruženje, a s druge strane, supersustav u odnosu na svoje sastavne jedinice, vlasnike, menadžere i osoblje.




Riža. 1.7. Provedba strategije upravljanja osobljem




Model poduzeća kao otvorenog društveno-ekonomskog sustava prikazan je na sl. 1.8.

Razvoj (točnije, projektiranje) misije poduzeća u tržišnom mikrookruženju, kao i sve u inženjerstvu, počinje koordinatnim sustavom (Sl. 1.9).

Os "mora" odražava potrebe okoline.

Os “Može” definira sposobnosti poduzeća (jedinstvenost resursa i vještina).

Want os predstavlja poslovnu filozofiju (očekivanja, vrijednosti, principi).




Riža. 1.8. Model poduzeća kao otvorenog društveno-ekonomskog sustava




Riža. 1.9. Oblikovanje misije poduzeća u tržišnom mikrookruženju

HR strategija i njezina implementacija

U takvom koordinatnom sustavu razvoj misije je zadatak pronalaženja kompromisa između potreba tržišta, s jedne strane, i mogućnosti i želja poduzeća, s druge strane.

Dizajn same misije odvija se u fazama.

Prva razina - opis (fiksacija) posebne vizije tvrtke u pogledu:

1) poduzeća (samoidentifikacija) - kao subjekt (znanje, iskustvo, vrijednosti, očekivanja, načela) i kao objekt (resurs, tehnologija);

2) tržište (mikrookruženje) - kupci (potrebe), konkurenti (alternativne ponude), partneri (mogućnosti integracije);

3) vanjsko okruženje (makrookruženje) - politika (pravila igre, regionalni interesi), ekonomija (mogućnosti, uključujući kupnju), društvena sfera(podrška ili protivljenje našim proizvodima i (ili) tehnologijama), tehnologija (razvoj, pružanje ili prijetnje zamjenskih proizvoda).

Ishod ovog koraka bit će:

Razvoj korporativne vrijednosti i očekivanja poduzeća kao kompromis između interesa vlasnika, menadžera i osoblja u odnosu na popis karakteristika i relevantnih parametara koji određuju uspješnost poslovanja (sl. 1.10, 1.11);

Formiranje korporativna načela kao sustav pravnih, moralnih, etičkih, estetskih i drugih ograničenja djelatnosti poduzeća;

Primarno razumijevanje društveno značajnih potreba tržišta koje su od interesa za djelatnost poduzeća;

Utvrđivanje ograničenja i mogućnosti vanjskog okruženja u pogledu predloženih aktivnosti poduzeća;

Formiranje osnovnog proizvoda (usluge), uključujući i zajednički.

U ovoj fazi formiraju se vrste komercijalnih aktivnosti poduzeća i određuje se shema partnerske interakcije sa svim sudionicima u tržišnom okruženju (zadovoljiti što, što, kome, zajedno s kim, gdje, kada pružamo). Algoritam razvoja od početnog razumijevanja potreba tržišta preko niza usavršavanja do formiranja korporativnih aktivnosti prikazan je na sl. 1.12.




Riža. 1.10. Računovodstvo za interese stranaka




Riža. 1.11. Parametri koji karakteriziraju uspješnost poslovanja




Druga faza - opis poslovnog kreda: ciljevi, načela i ideali interakcije sa svim sudionicima u vanjskom okruženju (prvenstveno s kupcem) i internim grupama subjekata poduzeća (vidi sliku 1.12):

Što će kupac dobiti u smislu zadovoljenja svojih potreba;

Tko, za što i kako može djelovati kao partner tvrtke, na temelju čega treba graditi odnose s konkurencijom (što je, posebno, spremnost na privremene kompromise);

Što će vlasnik i dioničari dobiti od poslovanja;

Što će menadžeri dobiti od posla i tvrtke;

Što će osoblje dobiti od tvrtke;

Kakva je suradnja sa javne organizacije;

Kako će se graditi odnosi tvrtke s državom (osobito, moguće sudjelovanje u potpori državnih programa).




Riža. 1.12. Razvojni algoritam od početnog razumijevanja potreba tržišta preko slijeda usavršavanja do formiranja tipova korporativnih aktivnosti: IA - vrsta aktivnosti; ZhVD - željena vrsta aktivnosti




Treća faza - najava misije putem vanjskih i unutarnjih PR(imidž tvrtke razvija se na temelju poslovnog kreda).

Cjelovitost formata opisa i detaljna razrada misije neosporan su znak zrelosti poduzeća, kriterij kvalitete poslovanja. Ovo je temelj učinkovito upravljanje osoblje.




Riža. 1.13. Interakcija poslovnih subjekata




Od nesumnjivog interesa je četverofazni proces koji je predložio B. Nanus, a koji se sastoji od niza pitanja, odgovarajući na koje možete izgraditi "san" svoje organizacije (tablica 1.3). On savjetuje da se počne s procjenom raspoloživih resursa, tj. postavljanjem sljedećih pitanja:

Čime se tvrtka bavi? koje vrijednosti ona ispovijeda u današnje vrijeme?

Slažu li se njezini zaposlenici s njezinim smjerom?

Zatim treba provesti provjeru stvarnosti, odgovarajući na pitanja kao što su: Ima li tvrtka važne kupce i druge dionike i zadovoljava li tvrtka njihove potrebe? Zatim, Nanus savjetuje definiranje konteksta vizije utvrđivanjem koji procesi u budućnosti mogu utjecati na viziju i koji su neki scenariji za budućnost. Konačno, trebate razviti alternative i odabrati misiju.




Tablica 1.3. Sustavni pristup koji je predložio B. Nanus razvoju novih misija




Nastavak




Nastavak




Završetak

Razvoj misije. Pristup pet zašto

Postoji još jedan pristup razvoju misije, pristup pet zašto preporučuje J. Collins I J. Porras: "Počnite s opisnom izjavom 'Mi proizvodimo x proizvodi" ili "Mi pružamo Y usluge", a zatim pet puta za redom pitajte "Zašto je ovo važno?" Nakon što ste dali dva ili tri odgovora na ovo pitanje, vidjet ćete da temeljni cilj organizacije."

Moguća opcija za razvoj misije tvrtke predložena je na Sl. 1.14.

Razvoj strategije poduzeća

Razvoj misije

1. Koje su skupine kupaca glavne za vašu tvrtku:

2. Koja grupa klijenata je glavna (možda je potrebno nekoliko grupa klijenata spojiti u jednu)?

_________________________________________________________________

3. Koja potreba treba biti zadovoljena u ovoj skupini?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

4. Kako se ova potreba mora zadovoljiti (poslovna linija ili grupa proizvoda)?

5. Formulirajte misiju svoje tvrtke:

Za _____________________________________ ( Ciljna skupina iz pitanja 2) zadovoljavamo potrebu za ______________________________ (iz pitanja 3) putem _____________________________________________________________ (iz pitanja 4).

Dakle, konačna kratka izjava o misiji je:

„Misija tvrtke _______________________________________ je ____

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».




Riža. 1.14. Misija i vizija tvrtke poslovni mlažnjak

Temeljne vrijednosti Business Jeta

U svojoj djelatnosti poslovni mlažnjak vođeni sljedećim temeljnim vrijednostima:

Integritet: poslujte s integritetom. Uvijek se odlučite za poštena djela;

Zadovoljstvo i strast: Rad s predanim ljudima koji uživaju i strastveno gaje u svom poslu te su vođeni ciljem postizanja izvrsnosti u svakoj aktivnosti kojom se zračni prijevoznik bavi. Uključivanje zaposlenika u rad tvrtke naš je način života;

Usmjerenost na kupca: stalno slušanje naših kupaca, prepoznavanje njihovih očekivanja i pružanje kvalitetnih usluga koje očekuju od nas, stalno ispunjavanje njihovih potreba;

Sigurnost i pouzdanost: Imati reputaciju najsigurnijeg i najpouzdanijeg poslovnog zrakoplovnog prijevoznika.

Slika 1.15 prikazuje sustav osnovnih vrijednosti tvrtke Angelina namještaja (prema Yu.G. Gorelovu), koji se temelji na sljedećim načelima.

1. Formiranje i promicanje pozitivnog stava, koji se temelji na povjerenju u pobjedu ("U svemu smo najbolji!", "Korak naprijed!").

2. Formiranje i promicanje ideje solidarnosti, čovjekoljublja, vjere u Boga, otvorenosti i razumijevanja jednih prema drugima („Tvrtka je druga obitelj!“).

3. Formiranje unutarnje kulture tvrtke, privrženost vrijednostima korporativne ideologije, patriotizam i odanost stvari tvrtke, određen i jasno izražen građanski stav.

4. Formiranje u društvu pozitivnog stava prema poduzeću temeljenog na promicanju njegove misije, ciljeva djelovanja i prihvaćenog sustava temeljnih vrijednosti.

5. Svrhovito provođenje ideje stalnog poboljšanja i razvoja (“Kvaliteta u svemu je najbolja investicija u budućnost!”).

6. Promicanje i provedba načela štedljivosti, marljivosti i marljivosti, sposobnost usmjerenosti na postizanje cilja.

7. Promicanje u poduzeću načela pravednog nagrađivanja za doprinos zajedničkoj stvari (prema zaslugama) i dosljedno provođenje tog načela u učinkovitim sustavima poticaja rada.

8. Formiranje interesa svakog zaposlenika tvrtke u povećanju prodaje i poboljšanju kvalitete usluga kupcima.

9. Bezuvjetna usmjerenost na potrebe kupca ("Klijent je uvijek u pravu!").

10. Vjera u čast, dostojanstvo, strpljenje, osobnu odgovornost i lojalnost dana riječ kao dominantni motivi ljudske djelatnosti.




Riža. 1.15. Sustav osnovnih vrijednosti tvrtke "Angelina"




Kako bi definirale misiju u vanjskom okruženju, tvrtke nastoje identificirati tržište čiji su dio, odrediti svojstva i potrebe tog tržišta i formulirati Glavni cilj na temelju njihove uloge na tržištu.

Dakle, možemo reći da je misija rezultat pozicioniranja organizacije među ostalim tržišnim sudionicima.

Tablica 1.4 prikazuje misije organizacija koje djeluju u različitim tržišnim sektorima.




Tablica 1.4. Misije poduzeća




Akademska titula: Doktor ekonomskih znanosti


Akademska titula: Profesor




Popis znanstvenih radova:





Monografije, udžbenici, nastavna sredstva:

1. Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.Kh., Kotova L.R. Procjena učinkovitosti rada s osobljem. M.: Alfa-Press, 2011. 752 str.

2. Odegov Yu.G. Izhtinoy sokha iktisodketi. Taškent: Iktisodiet, 2013. 418 str.

3. Odegov Yu.G., Dolzhenkova Yu.V., Malinin S.V. Outsourcing u upravljanju osobljem. M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2014. 389 str.

4. Odegov Yu.G., Labadzhan M.G. Kadrovska politika i kadrovsko planiranje. M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2014.

5. Odegov Yu.G., Nikulin L.F., Polovinko V.S. Upravljanje mrežom 3.0. Omsk: Izdavačka kuća OmGU, 2013., 240 str.

6. Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Kadrovska ekonomika. M.: Alfa-Press, 2009.

7. Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Ekonomika rada 2. izd. po. i dodatni Udžbenik i radionica za akademsku maturu. M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2014, 2015. 423 str.

8. Socijalno partnerstvo u području visokog stručnog obrazovanja u Rusiji: institucionalni, organizacijski i upravljački aspekti. M.: Federalna državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja “PREU im. G.V. Plehanov”, 2013. 242 str.

9. Upravljanje ljudskim resursima: udžbenik / pod. izd. Yu.G. Odegova, V.V. Lukashevich S.A. Kartašov. M.: KNORUS, 2015. 222 str.

10. ​Odegov Y., Babynina L., Krajňáková E. Kompenzačný model odmeňovania v organizáciách. Plzeň: Aleš Čenek (Češka), s.r.o. 2014. 196 s. ISBN 978-80-7380-500-5

Prekarno zapošljavanje: teorija i metodologija detekcije, evaluacije i redukcijskog vektora. /Bobkov V.N., Kvachev V.G., Kolmakov I.B., Lyutov N.L., Loktyukhina N.V., Novikova I.V., Odegov Yu.G., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Shichkin I.A.( Monografija) - KnoRus, 2018., 341 str.


11. Odegov Y., Rudenko G, Galiakhmetov R. Upravljanje osobljem. en Universitaa GYOR Norprofit kft. Gyor, 2012. 251 s.

ORGANIZACIJA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA. / Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.Kh., Babynina L.S., Ivanova I.A., Kolesnikova O.A., Loginova E.V., Pavlova V.V., Polevaya M.V., Polovinko V.S., Pulyaeva V.N., Rudenko G.G., Fedchenko A.A., Khaliulina V.V., Shcherbakova O.I. Moskva, KnoRus. 2019.


LUDO ZAPOŠLJAVANJE U RUSKOJ FEDERACIJI: TEORIJA I METODOLOGIJA DETEKCIJE, OCJENE I SMANJENJA VEKTORA. /Bobkov V.N., Kvachev V.G., Kolmakov I.B., Lyutov N.L., Loktyukhina N.V., Novikova I.V., Odegov Yu.G., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Shichkin I.A. MOSKVA, KnoRus. 2019. (2. izdanje, stereotipno)

12. PRIVREDA RADA. / Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Udžbenik i praksa. M.: Yurayt, 2019. Ser. 58 Prvostupnik. Akademski tečaj (2. izdanje, prev. i dodatni
13. PRIVREDA RADA. / Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Udžbenik i praksa. M.: Yurayt, 2019. (3. izdanje, trans. i dodatno)

UPRAVLJANJE KADROM. / Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Udžbenik i radionica / Moskva, Yurayt - 2019. (2. izdanje, prev. i dodatno)

OUTSOURCING U UPRAVLJANJU LJUDSKIM PODRUČJIMA. /Odegov Yu.G., Malinin S.V., Dolzhenkova Yu.V. Udžbenik i radionica / Moskva, 2019. Yurayt. (1. izdanje)

ERGONOMIJA. / Odegov Yu.G., Sidorova V.N., Kulapov M.N. Udžbenik i praksa. M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2019.(1. izdanje)

ERGONOMIJA. / Odegov Yu.G., Sidorova V.N., Kulapov. Udžbenik i radionica M.: Izdavačka kuća Yurait, 2019(1. izdanje)

KADROVSKA POLITIKA I KADROVSKO PLANIRANJE U 2 SATA 2. DIO. KADROVSKO PLANIRANJE. /Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G., Kartashov S.A. Udžbenik i praksa. M.: Izdavačka kuća Yurait, 2019(2. izdanje, prijevod i dop.)

KADROVSKA POLITIKA I KADROVSKO PLANIRANJE U 2 SATA 1. DIO. KADROVSKA POLITIKA. /Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G., Kartashov S.A. Udžbenik i radionica M.: Izdavačka kuća Yurait, 2019(2. izdanje, prijevod i dop.)

Članci u zbirkama:

1. Značajke formiranja tržišta rada jednoindustrijskog grada / Yu.G. Odegov // Suvremeno gospodarstvo i modeli inovativnog razvoja: materijali znanstvenih i praktičnih. konf. - knjiga. 2. M. M.: FGOU VPO “PREU im. G.V. Plehanov". 2013.

2. Odegov Yu.G. Zapošljavanje stanovništva u XXI stoljeću: između krize i strategije / materijali znanstvenih i praktičnih. konf. "Konkurentske prednosti ekonomskog obrazovanja: stanje i perspektive". Taškent, 2014.

3. Odegov Yu.G. Rusko iskustvo u razvoju informacijskih i komunikacijskih tehnologija u aktivnostima sveučilišta / materijali znanstvenih i praktičnih. konf. „Internet i informacijski i knjižnični resursi u znanosti, obrazovanju, kulturi i gospodarstvu“. Taškent, 2013.

4. Odegov Yu.G., Balokhanova D.K. Državna politika prema obitelji / sub. znanstveni djela “Razvoj institucije obitelji kao temelja društva. Taškent, 2012.

5. Odegov Yu.G., Kartashev S.A. II Društveni forum "Tržište rada i politika zapošljavanja: stanje i perspektive razvoja" // Čovjek i rad, broj 12. 2012.

Članci u časopisima:

1. Odegov Yu.G., Nikulin L.D. Određivanje udjela tehnički ispravnih normi // Racioniranje i plaće u industriji br. 3. 2013.

2. Odegov Yu.G. Organizacija orijentirana na inovacije: problemi upravljanja radnom snagom // Racioniranje i plaće u industriji broj 4. 2014.

3. Odegov Yu.G. Tržište kadrova i razvojni trendovi // Tržište rada i politika zapošljavanja: stanje i perspektive razvoja. II Društvena tribina. M. 2012.

4. Odegov Yu.G. Modernizacija gospodarstva i važnost talenta za njegov razvoj // Bulletin of the Omsk University. Serija "Ekonomija" broj 4. 2012.

5. Odegov Yu.G. Neke metode za ocjenu i analizu kvalitete normativa troškova rada // Racioniranje i plaće u industriji broj 11. 2012.

6. Odegov Yu.G. O lovu na ruke i lovu na glave // ​​Znanost i praksa. broj 1. 2014.

7. Odegov Yu.G. Osiguranje sigurnosti radnih mjesta i jednakih mogućnosti pri zapošljavanju (strana iskustva) // Racioniranje i plaće u industriji broj 8. 2013.

8. Odegov Yu.G. Problemi osiguravanja jednakih mogućnosti pri zapošljavanju (inozemno iskustvo) // Racioniranje i nagrađivanje u industriji broj 9, 10. 2013.

9. Odegov Yu.G. Uloga kadrovske politike u poboljšanju učinkovitosti zaposlenika organizacije // Racioniranje i plaće u industriji br. 12. 2013.

10. Odegov Yu.G. Upravljanje talentima kao HR tehnologija / Yu.G. Odegov, S.A. Kartashov, D.V. Shatalov // Bilten Omskog sveučilišta. Serija "Ekonomija" broj 1. 2013.

11. Odegov Yu.G. Uvjeti jednakosti pri zapošljavanju (strana iskustva) // Racioniranje i plaće u industriji broj 4. 2014.

12. Odegov Yu.G., Loginova E.V. Aktualna pitanja društvene odgovornosti poduzeća // Racioniranje i plaće u industriji broj 2. 2013.

13. Odegov Yu.G., Loginova E.V. Korporativna socijalna politika i društvena odgovornost poslovanja // Racioniranje i plaće u industriji broj 1. 2013.

14. Odegov Yu.G., Nikulin L.D. Koncept formalnog modeliranja učinka menadžera kao temelja rasta produktivnosti rada // Racioniranje i plaće u industriji br. 6. 2014.

15. Odegov Yu.G., Nikulin L.D. Znanstvena hipoteza o dva strateška trenda // Znanost i praksa. broj 1(1). 2012.

16. Odegov Yu.G., Nikulin L.D. Postupak utvrđivanja i mijenjanja postojećih normi // Racioniranje i plaće u industriji broj 9. 2012.

17. Odegov Yu.G., Razinov A.E. Produktivnost rada u Rusiji: značajke sadašnje faze // Racioniranje i plaće u industriji br. 7. 2014.

Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Instrumenti za razvoj organizacijske kulture: pravci transformacije // Menadžment korporativne kulture. 2012. Broj 1. Str. 18-27.​​​

Kontakti

E-mail pošta