Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Методология, методика и технология стратегического планирования - наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук. Система методологии стратегического планирования, является научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятий и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Отличием стратегического планирования от оперативного, перспективного и долгосрочного является ограниченность во временных рамках. Так, например, оперативное планирование разрабатывается на период от одного дня до месяца. Здесь деятельность направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема. Перспективное планирование- план на период 10-20 лет, предусматривает прогноз долгосрочного характера, т.е развитие предприятия в перспективе. Долгосрочное планирование- это процесс, проводимый лидерами организации с целью определить многолетние (обычно 3-5 лет) цели предприятия. В целом можно отметить, что если долгосрочное планирование делает основной акцент на определении целей компании, стратегическое же планирование определяет наиболее приемлемые пути для достижения этих целей.

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному. Его преимуществом явилось то, что пространство деятельности организации, предприятия стало более объемным, так как наряду с элементами внутренней среды, на которых основываются традиционные формы планирования стратегическое планирование включает в себя такие аспекты как, экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента, во многом оно приобрело новое содержание.

Методология стратегического планирования

http://www. strategy. *****/strategy2.htm - Стратегическое планирование Международный институт Питирима Сорокина и Николая Кондратьева (Минск)

Сформулируем вкратце (рис. 1) основные положения современной методологии стратегического планирования.

Рис. 1. Методология государственного стратегического планирования (СП)
1. Миссия стратегического планирования. Целью государственного стратегического планирования, его миссия – выбрать систему стратегических приоритетов социально-экономического, инновационно-технологического, экологического и территориального развития (региона), которая обеспечит оптимальную траекторию динамики на перспективу с учетом реальных условий и ограничений (внутренних и внешних), и определить набор средств, путей, ресурсов движения по этой траектории в долгосрочной (среднесрочной перспективе).

В этом определении нужно обратить внимание на следующие моменты:

взаимно увязанная система приоритетов , а не случайный набор предпочтений, когда некоторые из них противоречат друг другу; комплексный учет всех внешних и внутренних факторов и ограничений перспективного периода, реального подхода; оптимальность траектории будущего движения, чтобы избежать как приземления целей, так и желания выдать желаемое за действительное; сбалансированность реализации системы приоритетов, обеспеченность трудовыми, интеллектуальными, природными, материальными, финансовыми ресурсами; при этом не следует стремиться к полному охвату всех ресурсов, понимая что, кроме сектора стратегического прорыва, есть значительное пространство нормального эволюционного развития экономики.

2. Горизонт стратегического плана. Перспективы, на которую рассчитан стратегический план, должна быть достаточной для успешного решения крупных проблем, связанных со сменой поколений моделей, поколений техники и технологических укладов, изменения траектории экономической, экологической и территориальной динамики. Оптимальным является с этой точки зрения долгосрочный стратегический план в 20-30 лет. В то же время, очевидно, что достижения долгосрочных целей требует определенных, более коротких этапов, имеющих свои особенности (например, на разных фазах экономических циклов). Поэтому долгосрочный стратегический план сочетается со среднесрочным (на 5-10 лет), что позволяет периодически отодвигать горизонт и в случае необходимости корректировать набор приоритетов и обобщающие показатели. Следовательно, стратегическое планирование как и при своем возникновении в России (в СССР), должно носить двухступенчатый характер, сочетая более общую долгосрочную перспективу с более детализированной среднесрочной. В таком смысле, стратегическое планирование является непрерывным и волнообразным, как непрерывна и волнообразна сама жизнь. Отказ от дальнего ведения, долгосрочных целей и приоритетов ведет к стратегической слепоте, к суетливому действию властей методом "проб и ошибок", к цели стратегических ошибок, за которые расплачиваются страна и население.

3. Объект стратегического планирования. Обычно объектом государственных стратегических планов считается развитие экономики, его основные параметры – темпы роста ВВП, инфляция, инвестиции и т. д. Однако и здесь, как и в прогнозировании, нужен Цивилизационный подход, учет взаимосвязи и взаимодействия всех элементов структуры цивилизации, элементов ее генотипа. Траектория экономической динамики зависит прежде всего от первичных факторов и ограничений – демографических (изменений численности и структуры населения, уровня его здоровья и образования, безработицы и миграции) и природно-экологических (обеспеченность развития и жизнедеятельности основными видами природных ресурсов, уровня загрязнения окружающей среды и иных экологических ограничений); и. к тому же, сама экономика является не самоцелью, а лишь средством обеспечения уровня, качества жизни и безопасности населения; в этом состоит и высшая, конечная цель существования и функционирования государства. Экономическая динамика непосредственно определяется технологической динамикой, инновационно-технологическим обновлением ресурсов и приоритетов производства в процессе смены поколений техники и технологических укладов. Сама экономика как объект стратегической динамики многоаспектна, - ее нельзя свести только к изменению ВВП, следует учитывать множество других обобщающих показателей и процессов – темпы изменения уровней и соотношения цен и инфляции, динамику и диспропорцию реальных доходов разных групп населения, уровень развития (объем) и направленность цивилизаций, институциональные преобразования, функционирование финансово-кредитного механизма, внешнеэкономические связи и т. д. Кроме того, нужно принимать во внимание какое влияние на экономическую динамику окажет государственно-политический фактор и фактор духовного воспроизводства (развитие науки, образования, культуры, этику и идеологию).

Следовательно, стратегический план должен охватывать всю структуру цивилизации – демографические и природно-экологические, технологические и экономические, государственно-политические и социокультурные факторы. Однако степень и формы воздействия на каждый из этих групп факторов неодинаковы, - если одни из них являются объектом непосредственного воздействия государства, то на другие (демографические, государственно-экономические, социокультурные группы факторов) можно оказывать лишь косвенное влияние, учитывая в то же время их обратное воздействие на экономику.

4. Учет циклов и кризисов. Долгосрочный горизонт стратегического планирования требует учета неизбежных колебаний экономической, цикличной и иной динамики по фазам циклов – как среднесрочных (в среднем десятилетних), так и долгосрочных, полувековых (кондратьевских). Необходимо заранее оценивать, когда придет время очередного кризиса, определять его диагноз, характер, последствия, ограничения, встраивать в систему стратегического планирования антикризисные программы. При этом следует учитывать как внутренние, так и внешние цикличные колебания, которые могут не в полной мере совпадать по времени и характеру. В условиях глобализации и открытости экономики могут возникать внезапно и приводить к крупным потрясениям и негативным последствиям. Нужно иметь наготове типовой набор средств и методов реакций на кризис, чтобы приводить их в действия, как только кризис станет очевидным, корректируя в случае необходимости показатели и балансы среднесрочных и долгосрочных стратегических планов.

5. Индикативный характер стратегических планов. В силу перечисленных выше факторов, а также смешанного характера рыночной экономики, следует избегать чрезмерной директивности обобщающих показателей (индикаторов) стратегических планов, их чрезмерной детализации, чтобы не оказаться в положении: "Гладко было на бумаге, да забыли про овраги". Индикаторы должны носить ориентирующий характер для самостоятельных товаропроизводителей, холдингов, регионов, муниципальных образований . Объектом для органов исполнительной власти, государственного сектора экономики обобщающие показатели стратегического плана должны носить обязательный характер. Они должны утверждаться органами законодательной власти , за их выполнение нужно отчитываться. В противном случае стратегический план будет лишь сослагательной суммой добрых пожеланий, "облаком в штанах", прикрывающим неэффективность и безответственность государственных чиновников и нанятых государством топ-менеджров.

6. Балансовый метод. Чтобы стратегические планы были реальными и выполнимыми, а не плодом бурных фантазий и волюнтаристских устремлений, они должны опираться на систему перспективных балансов – как по основным видам ресурсов (трудовых, природных, энергетических, сырьевых, финансовых), так и по распределению и использованию общественного продукта в соответствии с методами input-output, (затраты-выпуск) предложенными нобелевским лауреатом Василием Васильевичем Леонтьевым и развитыми в многомерной воспроизводственно-циклической макромодели. Каждый этап стратегического планирования должен сопровождаться и проверяться с помощью балансовых расчетов. Система модели должны быть готова и к тому, чтобы при неожиданных возможных проявления возмущений провести многошаговые расчеты их факторов и последствий и обосновать необходимые коррективы в индикаторы (показатели) и балансы стратегических планов.

7. Многоуровневый характер стратегических планов. Социально-экономическая система многомерна и многоуровнева, она членится по разным основаниям – по народнохозяйственным комплексам и отраслям, по регионам и муниципальным образованиям, по экономическим укладам, имеет обширные и быстро растущие связи с зарубежными странами, мировым рынком. Поэтому необходим основанный на принципах механизма согласования стратегических планов разных субъектов и иерархических уровнях: федеральных, региональных и муниципальных; национальных и международных; государственных и корпоративных и т. п. Многомерное согласование интересов должно осуществляться как при разработке стратегического плана, так и при его выполнении. Нужна открытость этого процесса; закрытость на руку непрофессионалам, либо преследующим свои корыстные интересы чиновникам и бизнесменов.

8. Профессионализм стратегического планирования. Из перечисленных выше характерных черт стратегического планирования очевидно, что им должны заниматься профессионалы высокого класса. Непрофессионализм, отсутствие исполнителей и ЛПР (лиц, принимающих решения) стратегического мышления, научной подготовки и профессиональных навыков приводят к крупным, а порой и трагическим ошибкам и просчетам. Вспоминается предостережение И. Крылова: "Беда коль пироги начет печь сапожник, а сапоги тачать пирожник". Необходимо обеспечить подготовку, переподготовку повышения квалификации, стажировку, непрерывное дистанционное обучение госслужащих (особенно высоких рангов) и топ-менеджеров науки, искусства, стратегического планирования.

9. Законодательная база стратегического планирования. Стратегически-инновационная функция государства – важнейшая и сложнейшая, и она должны быть законодательно закреплена. До сих пор нет федерального закона о стратегическом планировании, а его элементы, представленные в Федеральном законе от 20.07.95 фактически не выполняются, либо не выполняются в сроки высшими органами исполнительной власти. Нужен базовый федеральный закон, определяющий цели, структуру, порядок разработки. Рассмотрение и выполнение долгосрочных и среднесрочных стратегических планов, мониторинг за их выполнение и ответственность за невыполнение. Концепция такого закона разработана и представлена на общественное обсуждение (сайт www. strategy. *****).

Рассмотрим некоторые положения теории и методологии стратегического планирования, изложенные и в учебнике "Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития ".

Принципы и формы стратегического планирования

Стратегическое планирование в общем случае представляет собой процесс определения целей организации (социально-хозяйственной структуры) и их изменений, а также ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов1.

Приведенное определение сложилось как обобщение опыта стратегического планирования в крупных организациях (в корпорациях). Дальнейшее изложение приемов и принципов стратегического планирования несет на себе печать этого опыта, хотя и будет стремиться выйти на уровень их применимости к более масштабным и сложным структурам, таким, как национальные и региональные экономики. И главный вопрос применимости соответствующих принципов – в степени адекватности условий стратегического развития организаций (корпораций) и макросистем .

Можно выделить четыре главных компонента, которыми определяются содержание и особенности стратегического планирования и управления применительно к социально-хозяйственной системе: цели и средства их достижения, время (горизонт) решений и пространственная структура системы. Ключевым компонентом в стратегиях, понятно, являются цели системы (организации), которые, однако, мало что будут значить на практике, если они рассматриваются в отрыве от остальных трех компонентов.

Обычно выделяется генеральная цель развития организации (системы) – самое широкое по смыслу решение, принимаемое организацией (или правительством) в рамках стратегического планирования. Выбор генеральной цели означает определение или уточнение миссии организации (системы). Миссия обобщенно характеризует, что представляет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единственное в своем роде место на пространстве развития. Для страны (региона) понятие миссии, конечно, не совсем подходящее, здесь лучше оперировать понятием генеральной цели.

Как только определена генеральная цель организации (системы), можно выбирать подцели и общие задачи. Они могут иметь количественную и качественную форму, но должны носить достаточно протяженный во времени (устойчивый) характер. Формулируемые на основе целей и подцелей задачи суть конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своей стратегии. В этом ключе стратегия организации (системы) предстает как общее направление, на котором следует искать пути достижения целей.

Применительно к хозяйственной организации содержательным результатом стратегического планирования принято считать такого рода перемены в ее облике и функционировании:

выход на новые уровни НИОКР и территорий; утверждение на рынке новых видов продукции; диверсификация портфеля продукции и услуг; слияния и приобретение фирм; реорганизация и перераспределение полномочий и ответственности внутри организации; сворачивание и ликвидация нерентабельных производств; проектирование и создание новых мощностей; организация учебы персонала; создание новых рынков.

Вполне очевидно, что для социально-хозяйственной системы (национальная экономика, регион и др.) спектр содержательных целевых характеристик стратегических программ должен быть иным, более широким по функциям и менее детализированным. Но общий смысл стратегического подхода к перспективам в рамках макросистем во многом близок к тому, что реализуется в ходе стратегического управления успешными корпорациями. Главное заключается в отходе от сугубо ситуативного реагирования на изменения среды и переходе к реагированию упреждающему, предусматривающему заблаговременное включение в действие новых факторов, способных в той или иной степени целенаправленно менять саму среду.

Стратегическое планирование на уровне социально-хозяйственной системы может быть успешным при условии взвешенного отношения к реальным возможностям и противоречиям принципов стратегического планирования и управления.

Во-первых, стратегическое управление – это не только и не просто заранее составленный план , это еще и тип (модель) поведения . Мир слишком сложен, поэтому детальное выстраивание стратегии применительно к социально-хозяйственной системе от первого шага до конца – бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в форму индикативных планов и конкретных проектов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как происходит "обучение" органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя.

Во-вторых, успех приходит в тех случаях, когда стратегия проектируется и направляется высшим руководством организации (применительно к национальной экономике – главой государства или правительства). Поэтому один из ключевых принципов состоит в выполнении функций стратегического планирования самими высшими управляющими. Какой бы важной ни была роль профессиональных плановиков в процессе стратегического планирования, не они творцы стратегий, они в сущности - не более, чем помощники. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль как архитектора стратегий нередко сводится всего лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их "выстраиванию". К тому же, роли и интересы политических руководителей серьезно отличаются от ролей и интересов руководителей фирм: мотивация политических деятелей в значительной степени привязывается к выборным циклам. Поэтому субъекты ответственности за стратегию в масштабе социально-хозяйственных систем должны быть связаны с общественными интересами и демократическим контролем в историческом ключе. Создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и планировщиков-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой - одна из самых сложных проблем стратегического планирования на уровне макросистем.

В-третьих, стратегические процессы в социально-хозяйственных системах являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности . В стратегически ориентированной системе высшему руководству надо уметь поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать общую эффективность структуры и при этом одновременно необходимо быть новаторами, реформировать организационную структуру , адаптироваться, реагировать, обучаться. Поэтому, в серьезных работах по стратегическому управлению стратегия подается как понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к разработке и реализации стратегий2.

В-четвертых, затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не слишком большими. "Сама природа стратегических решений, позволяющая плановику не спешить с выбором, может способствовать, - замечают У. Кинг и Д. Клиланд, - оттяжке с принятием решения до получения дополнительной информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще"3. Поэтому чрезмерная увлеченность научно-интеллектуальными проработками стратегий и обоснованиями планов может создать "паралич управления" по причине самой склонности к аналитике.

Разработка и периодические уточнения Концепции социально-экономического развития страны предусмотрены Федеральным законом РФ "О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации" от 01.01.01 г. Однако на практике такая концепция не разрабатывается и не публикуется.

Введение в регулярную практику процедур разработки на основе долгосрочных прогнозов стратегических планов социально-экономического развития страны связано на современном этапе с преодолением предвзятостей, сложившихся среди значительной части российской "элиты" в трактовке вопросов совместимости "стратегических планов и программ" на макроуровне с рыночным характером экономической системы. Эти предвзятости, породившие примитивизацию постулатов, взятых в качестве методологической базы рыночных реформ, в какой-то степени в ретроспективном ключе могут быть объяснены (и оправданы) скоротечностью тогда событий и издержками острой политической борьбы, но дальнейшее упорствование в данном вопросе не может быть допущено, какие бы изощренные доводы из области теорий "разгосударствления" и т. п. не приводились приверженцами "чистого рынка".

"Сегодня – впервые за долгое время – мы можем прогнозировать нашу жизнь не на несколько месяцев, даже не на год, а на десятилетия вперед", подчеркнул президент в послании Федеральному собранию Российской Федерации от 01.01.01 г. Эта важная констатация - свидетельство радикально изменившихся условий трансформирования нашей экономики и одновременно показатель возросшей зрелости концептуального видения механизмов стратегического развития страны.

1 Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982. С. 26.

2 См .: Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб: Изд-во "Питер", 2000. С. 303.

3 Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 1982. С. 145.

Совокупность методов, или методика стратегического планирования, является частью методологии стратегического планирования.

Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ (технический прием), с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов. Методика стратегического планирования - это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней, а также системы расчетов плановых показателей и их взаимная увязка.

Составление плана подразумевает прежде всего решение разнообразных проблем, выявляющих различия между фактическим и желаемым состоянием объекта планирования. В зависимости от характера проблем используются различные методы планирования.

Существуют следующие проблемы планирования:

• 1. Стандартные. Такие проблемы хорошо структурированы, связи строго определены, т. е. изменение причины ведет к однозначному изменению результата. Примером проблемы может служить расчет количества материалов для производства товара на имеющемся оборудовании имеющимися кадровыми ресурсами.
• 2. Структурированные. Корреляция причины и результата в таких проблемах достаточно тесная, т. е. изменение причины отражаются на результате, как правило, с некоторым интервалом «от и до» (рост производительности труда в зависимости от фондо- и энерговооруженности).
• 3. Слабоструктурированные проблемы. В таких проблемах связь между причиной и результатом слабая, поскольку на него воздействуют прочие факторы. Это выражается в изменении результата в очень большом интервале значений «от и до» (к примеру, проведение демографической политики по увеличению рождаемости).
• 4. Неструктурированные. Связи в этом случае могут быть установлены только на основе логического анализа (пример - развитие науки в долгосрочной перспективе).

Различия в степени структурированности проблем обусловливают различия в применяемых методах стратегического планирования. К ним относятся: экспертные (оценочные) методы, методы социально-экономического анализа, методы прямых инженерноэкономических расчетов, балансовый метод, экономикоматематические методы и модели, методы системного анализа и синтеза.

Экспертные (оценочные) методы называют еще эвристическими, или методами экспертных оценок. Это комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений в планировании и прогнозировании.

Методы экспертных оценок можно подразделить на индивидуальные и коллективные. Они различаются тем, что в первом случае выявляется индивидуальное мнение всех членов рабочей группы вне зависимости от остальных, а во втором вырабатывается коллективное решение при работе в группе.

1. Индивидуальные: методы анкетного опроса, глубинного интервью и метод Дельфи. Основным достоинством индивидуальных методов является возможность глубокой проработки вопроса с каждым из экспертов без давления с их стороны. Их недостаток - субъективная оценка.

Анкетирование - сбор мнений (в устном или письменном виде) в форме ответов на вопросы по той или иной проблеме с последующей статистической обработкой анкет-опросов специалистами.

Глубинное интервью - метод, при котором задаваемые вопросы не предполагают простого ответа «да» или «нет», а требуют развернутого ответа. Глубинное интервью проводится по заранее намеченному плану в виде неформальных переговоров.

Метод Дельфи (метод дельфийского оракула) предполагает интерактивную процедуру опроса. При этом необходимо соблюдать отсутствие общения экспертов между собой и анонимность оценок. Процедура включает проведение нескольких этапов анкетирования специалистов с предоставлением результатов оценки после каждого этапа. Результаты опроса на каждом этапе обрабатываются, выявляются общие закономерности и различия в проведении оценок и осуществляется переход к следующему этапу.

• 2. Коллективные. Это методы: а) деловых игр; б) совещаний;
• в) мозговой атаки и г) суда. Их основное достоинство заключается в многостороннем изучении проблемы. Их недостатки: сложности при организации процедуры получения экспертного мнения и при формировании группового мнения по индивидуальным суждениям, а также опасность подавления авторитетом остальных членов группы.

Метод деловых игр основан на моделировании функционирования социальной системы управления при выполнения операций, направленных на достижение поставленной цели. В отличие от остальных коллективных методов, деловые игры предполагают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена определенная обязанность в соответствии с заранее составленными правилами и программой.

Метод совещаний (комиссий, круглого стола) предполагает проведение совещания или дискуссии для выработки общего мнения или решения по проблеме. В процессе совещания члены рабочей группы могут не только высказывать свое мнение, но и критиковать мнение других.

Метод мозговой атаки (мозгового штурма) основан на коллективном генерировании идей, т. е. свободном от критики высказывании мнений по поводу решения проблемы с последующим отбором наиболее ценных и выработкой соответствующего решения.

Метод суда является разновидностью метода совещания и реализуется по аналогии с судебным процессом. В роли подсудимых выступают выбираемые варианты решения, в роли судей - лица, принимающие решение, в ролях прокуроров и защитников - члены экспертной группы. При ведении такого «судебного процесса» отклоняются или принимаются те или иные решения.

Экспертные методы целесообразно использовать при решении преимущественно неструктурированных и слабоструктурированных проблем.

Метод социально-экономического анализа представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, внутренних связей между явлениями и их взаимной зависимости с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей производства, а также общественных отношений.

При анализе используются такие рабочие методы как сравнение, выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т. д. Методы социально- экономического анализа используются при решении проблем всех классов.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов используются при проектировании роста производства на предприятиях - расчетах потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т. д.

Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т. д.

Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм. При этом используются:

• 1. Нормы использования основных производственных фондов.
• 2. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).
• 3. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).
• 4. Нормы организации производственных процессов (затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т. д.).
• 5. Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т. д.).
• 6. Удельные капиталовложения. Нормы окупаемости капитальных затрат и т. п.
• 7. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов - добиться баланса (равновесия) между показателями.

Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально-вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать их количественные параметры на будущее, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчитать необходимый прирост различных факторов производства с целью создания материальной основы для удовлетворения потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые фирмой, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования; планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его (оборудования) использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуре и о направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы; решить другие задачи.

Ошибочно смешивать балансовый метод с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов. При их составлении используются как балансовый, так и другие методы стратегического планирования. Балансовый метод широко используется при решении проблем всех типов структурированности.

Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты - выпуск», межотраслевой баланс производства и распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т. д.

Экономико-математические методы и модели применимы для решения стандартных и структурированных проблем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: 1) составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах; 2) оптимальная загрузка оборудования.

Особую группу составляют задачи рационального раскроя промышленных материалов и задачи составления смесей, которые используются во многих отраслях промышленности (металлургической, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т. д.).

Большие возможности открывает применение линейного программирования при планировании сельскохозяйственного производства - для решения задач распределения посевных площадей между различными культурами, рационального планирования севооборотов, расчета оптимального сочетания отраслей сельскохозяйственного производства, определения лучшей структуры стада, наиболее эффективных рационов кормления скота и т. д.

Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили развитие и другие виды программирования: нелинейное, динамическое, стохастическое.

Специфика метода системного анализа и синтеза состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на составные части и определение на этой основе ведущих звеньев, узких мест, ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексным анализом.

Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.

На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана.

Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем перспективного развития. Анализ и синтез представляют собой единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.

Инструментарий стратегического планирования зависит от объекта и горизонта планирования. Существуют следующие инструменты стратегического планирования:

• 1. Метод «карта ума».
• 2. Модель «пять сил Портера». Метод структурной логики.
• 3. Стратегический анализ:
• 1) анализ внешней среды организации;
• - SWOT-анализ;
• 2) анализ внутренней среды организации;
• - SNW-анализ;
• - портфельный анализ;
• - сценарное планирование и т. д.

Метод «карта ума» (mind map). Эта методика, разработанная Т. Бьюзеном, - частный случай дерева целей. Методика интересна прежде всего тем, что позволяет структурировать мыслительный процесс и стимулировать пошаговое мышление. Этот метод практически универсален, его можно использовать в самых разных ситуациях: для прояснения какого-либо вопроса, сбора информации, принятия решения. Лучше всего использовать его, когда необходимо структурировать новые идеи, - на этапе планирования. Основу методики составляет процесс радиантного мышления, когда берется основная проблема и от нее, как от ствола дерева, ответвляются различные связанные с ней идеи.

Модель «пять сил Портера» представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанную М. Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 г. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли в данном контексте выражается в ее рентабельности. Соответственно, непривлекательная отрасль - такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой непривлекательной является отрасль, рыночная ситуация в которой близка к «совершенной конкуренции». Анализ 5 сил Портера включает в себя три силы горизонтальной конкуренции - угрозу появления продуктов-заменителей, угрозу появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы - и две силы вертикальной конкуренции - рыночную власть поставщиков и рыночную власть потребителей.

Стратегический анализ. Анализ внешней среды организации должен проводиться постоянно, так как его результатом является получение информации, на основе которой даются оценки текущего положения компании. Этот вид анализа дает организации время: а) для прогнозирования возможностей; б) составления плана на случай непредвиденных обстоятельств; в) разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз; г) разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Можно выделить семь областей угроз и возможностей, с которыми обычно сталкивается организация. Это экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Состояние экономики может влиять на цели организации. Некоторые факторы (в том числе указанные выше в качестве угроз и возможностей) в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

SWOT-анализ. Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т. е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. Вначале составляется общая матрица SWOT-анализа (табл. I). Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две - матрица возможностей и матрица угроз.

Таблица 1

Матрица SWOT

В процессе выполнения SWOT-анализа также рекомендуется составлять профиль среды, т. е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяются степень его важности для отрасли, степень влияния на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Анализ внутренней среды организации вскрывает те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более точно сформулировать миссию, т. е. определить смысл деятельности фирмы и ее направления. При этом нужно помнить, что организация не только производит продукцию для потребителей, но и дает работу своим сотрудникам, предоставляет им возможность участия в прибылях, обеспечивает социальные гарантии и т. п.

Анализ внутренней среды фирмы проводится по следующим направлениям:

• - кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• - организация управления;
• - производство, его организационные, операционные и технико-технологические характеристики, а также научные исследования и разработки;
• - финансы;
• - маркетинг;
• - организационная культура.

SNW-анализ - это анализ слабых и сильных сторон организации, внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оцениваются относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ в общем виде осуществляется по следующей схеме:

• 1. Все виды деятельности организации (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса и выбираются уровни для проведения анализа портфеля бизнесов.
• 2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производятся по следующим направлениям:
  • - привлекательность отрасли;
  • - конкурентная позиция;
  • - возможности и угрозы фирме;
  • - ресурсы и квалификация кадров.
• 3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
• 4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние бизнес-портфеля, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Сценарное планирование - часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего. Суть метода заключается в исследовании внешней среды организации с целью выявления предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties) и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего.

В качестве предопределенных элементов часто выступают демографические факторы (например, количество подростков от 10 до 15 лет через 10 лет предопределено, так как многие из них уже родились), а также политические, технологические и географические факторы.

В качестве ключевых неопределенностей могут выступать любые элементы внешней среды, которые важны для данной организации (например, уровень государственного дефицита или объем рынка).

Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

• Портфель предприятия, или корпоративный портфель - совокупность относительносамостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Литература

Контрольные вопросы

Ключевые слова

Оценка и корректировка решений.

Экспертиза качества управленческого решения проводится на разных стадиях.

1. Решение анализируется в стадии разработки, в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием таких критериев, как:

· оптимальность (не учитывает риски, к которым может привести ограниченность ресурсов);

· экономическая эффективность;

· плановая экономическая эффективность.

2. На стадии принятия решения на основе экономической эффективности с учетом социально-психологических факторов, критерия оптимальности и вероятности его реализации выбирается окончательный вариант управленческого решения;

3. На стадии реализации решения осуществляются его контроль и корректировка на всех этапах, определяются дальнейшие направления развития учреждения здравоохранения и ликвидируются препятствия на пути достижению к ее целей.

Основные направления, ориентированные на повышение качества управленческого решения:

· экономические, связанные с реализацией экономических интересов;

· социально-психологические, направленные на повышение профессионализма работников и развитие у них чувства ответственности;

· организационные, повышающие эффективность применения средств производства.

· решение

· критерии оптимизации

· прогноз

· программа

· сценарий развития

· нормативно-правовая база

· операция

· иерархия целей

· методы прогнозирования и программирования

1. Почему в процессе рвзработки управленческого решения необходимо уяснение проблемы?

2. Охарактеризуйте основные критерии и показатели эффективного управленческого оешения.

3. Типология управленческих решений.

4. Как оценивается эффективность управленческого решения?

5. В чем состоит процедура разработки управленческого решения?

6. Какие методы прогнозирования применяются на практике и что составляет их сущность?

1. Федеральный закон о Государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации. Собрание Законодательства Российской Федерации №30 от 24 июля 1995 г.

2. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. – М., АО «Интерэксперт», Экономика, 1995, СС.135-142.

3. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М., 1991, СС.176-224.

4. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.

5. Экономическое планирование: вопросы совместимости. – М., Известия СО РАН. Сер.Регион: экономика и социология, 1992, №2.

6.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 2-е изд. – М.: ДЕЛО, 2005.

7.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

8.Фатхундинов Р.А. Организация производства: Учебник. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005.

9.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд. – М.: ИНФРА-М., 2008.

10.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. 2-е изд. – М.: Эксмо, 2005.

11.Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2000.

12.Ивлев Ю.В. Логика: Учебник для вузов. - М.: Логос, 2000.

13.Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А.Райзберга. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000.

14.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция) / Минэкономики РФ, Минфин РФ, Госстрой России, № ВК 477 от 21 июня 1999 г.; рук. авт. колл.: Косов В.В., Лившиц В.Н., Шахназаров В.Г. - М.: Экономика, 2000.

15.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг,2002.

16.Фатхундинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 5-е изд. – М.., СПб.: Питер, 2005.

17.Федюкин В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции: Учебник. – М.: Филинъ, Рилант, 2000.

Фёдорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. – М.: Велби, 2003.

Раздел 1: «Методические основы стратегического планирования»

План лекций 1 раздела:

1. Стратегическое планирование в системе государственного и муниципального управления.

2. Принципы и методы стратегического планирования.

3. Организация стратегического планирования.

4. Стратегические планы и программы социально-экономического развития.

Лекция на тему:

«Стратегическое планирование в системе государственного и муниципального управления»

В системе управления социально-экономическими процесса­ми особую значимость имеет функция планирования. Разрабаты­ваемые планы и программы развития страны и территорий являют­ся важнейшими инструментами управленческой деятельности на всех ее уровнях. Планирование представляет собой деятельность по определению целей и задач управленческого процесса и разра­ботку мер по их достижению. Важность и актуальность данной функции определяется следующими обстоятельствами:

во-первых, именно с планирования начинается управленче­ский процесс;

во-вторых, от содержания плановой работы во многом зави­сит качество управленческих решений и их результативность;

в-третьих, плановые решения обеспечивают взаимосвязь всех функций управленческого процесса, так как управление фактически и сводится к разработке и реализации плановых ре­шений.

Все это свидетельствует о целесообразности рассмотрения планирования как важнейшего звена в системе управления.

При формировании рыночной экономики централизованное плановое начало является объективной необходимостью для оп­ределения приоритетов развития и решения межотраслевых и территориальных проблем, что требует адекватных методов и форм планирования на всех уровнях управления. Это означает, что централизованное начало призвано обеспечить баланс инте­ресов государства, территорий и экономических субъектов, кото­рый не может быть достигнут без использования данной управ­ленческой функции. Именно поэтому централизм следует рас­сматривать как инструмент эффективного решения целого ряда специфических проблем развития, дополняющий рыночные ме­ханизмы хозяйствования.

Планирование - один из важнейших процессов принятия управленческих решений и состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи, образуя плановый цикл.

Процесс планирования включает в себя ряд последователь­ных этапов: постановку задачи планирования, разработку плано­вых решений и реализацию плановых установок. Виды планирования представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Классификация видов планирования

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

Методика стратегического планирования - это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки. Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов .

Различают следующие методы стратегического планирования:

• - расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;
• - графо-аналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляционных трендов и др.;
• - экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;
• - эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, массовой и др.), метод сценариев и т.д.

Балансовый метод - это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики .

Разрабатываемые в процессе планирования балансы можно классифицировать по следующим признакам:

• - по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и отчетные балансы)
• - по сроку действия (текущие, перспективные)
• - по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые)

Балансы, используемые на уровне фирмы, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования, планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы, решить другие, стоящие перед ней задачи.

Ошибочно смешивать балансовый метод с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов, при их составлении используются как балансовый метод, так и все другие методы стратегического планирования.

Нормативный метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма - это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив - это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения научно-технического прогресса, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

На нормах и нормативах основываются все технические, экономические и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности норм является их пересмотр, в связи с меняющимися условиями производства. В планировании деятельности предприятия обычно используются нормативы следующих показателей: нормативы запасов и удельных расходов сырья, материалов, топлива, электроэнергии, а также нормативы удельных капиталовложений, финансовых затрат на единицу продукции, нормы амортизации, транспортных тарифов, ставок арендной платы, ставок процентов по займам, естественной убыли материальных ресурсов.

Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции . Экспертные оценки определяются как коллективное мнение группы специалистов-экспертов. Область применения экспертных оценок определяется в зависимости от ограничений, связанных с трудностями или невозможностью сбора информации обычным путем (отчетность, сплошные или выборочные обследования и т. д.). Разработаны специальные методики получения экспертных оценок, проверки их надежности. Наиболее известными являются Дельфи-метод, метод мозгового штурма, синектики и другие. Упрощенную разновидность экспертных оценок представляют конъюнктурные совещания. Качество экспертных оценок в значительной мере определяется профессиональным опытом экспертов.

С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: составление - оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки оборудования . Особую группу составляют задачи рационального раскроя промышленных материалов и задачи составления смесей, которые используются во многих отраслях промышленности (металлургической, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т.д.).

Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили свое развитие и другие виды программирования: нелинейное (численное, параметрические), динамическое, стохастическое.

Группа экономико-математических методов планирования отличается тем, что обеспечивает возможность оптимизации плановых решений. Экономико-математические методы в планировании позволяют оценить и принять во внимание эффект от определенных действий работников по достижению цели, в том числе:

• - можно произвести расчеты по отдельным трудовым операциям работников с учетом производительности труда и производительности оборудования;
• - можно произвести экстраполяцию тенденций эффективности труда в прошлом на предстоящий период.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда . Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить .

Метод разрыва может использоваться для:

• - выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;
• - определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;
• - установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;
• - разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.).

Также в стратегическом планировании широко используются методы стратегического анализа. В основе разработки стратегии лежим в обязательном порядке метод стратегического анализа - именно стратегический анализ предваряет формирование стратегического плана.

Стратегический анализ является важнейшим элементом процедуры формирования стратегического плана развития предприятия. Стратегический анализ - это «этап предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия для выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования» .

Благодаря стратегическому анализу создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Рассмотрим основные направления анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на положение компании.

Анализ внешней среды (внешний анализ) представляет собой совокупность действий, предназначенных для исследования макроокружения и конкурентного окружения . Сила воздействия и степень существенности конкретных факторов макроокружения неодинаковы и зависят от географического положения предприятия, характера его деятельности, от действующих в данный момент законодательных актов и нормативных актов местного, национального и международного уровней, степени обеспеченности квалифицированной рабочей силой, а также от величины предприятия.

С целью облегчения идентификации внешней среды организации и ее влияния на деятельность предприятий внешнюю среду можно разделить на экономическую, технологическую, социальную, политическую и этическую.

Экономическая внешняя среда включает в себя рынок труда, уровень цен, производительность, высококвалифицированных предпринимателей и управляющих, финансовую и налоговую политику государства, покупателей .

Технологическая внешняя среда подразумевает следующее. Технология является одним из важнейших факторов не только при проектировании продуктов и услуг, совершенствовании способов их разработки, но и при создании организационных структур. В этой связи любое предприятие, стремящееся к успеху на рынке, должно быть в курсе последних достижений технологии.

Социальная внешняя среда складывается из воззрений, ожиданий, желаний, степени интеллигентности и образования, верований и обычаев людей в данной группе общества. В каждом государстве воззрения, убеждения и ценности, ожидания, уровень образования и прочее не совпадают, поэтому эти вопросы следует учитывать в обязательном порядке. С социальной тесно связана этическая внешняя среда, которая включает в себя наборы общепринятых, применяемых на практике стандартов личного поведения.

Политическая внешняя среда - это комплекс, состоящий из законов, постановлений, мероприятий правительственных учреждений, влияющий на все виды организаций. Она включает в себя Законы Республики Беларусь, регламентирующие деятельность предприятия; Постановления Совета Министров, ведомственные постановления; мероприятия правительства (по приватизации, социальной защите и так далее). Все перечисленное определяет «правила игры», которым необходимо следовать каждой организации в Республике Беларусь .

После анализа внешней среды проводится анализ внутренних факторов, присущих организации. К внутренней среде относятся цели, структура, задачи, технология, люди.

Одной из самых распространенных методик анализа и оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на положение организации, является SWOT-анализ. Кроме него также применяется PEST-анализ, который представляет собой построение экономических, социополитических и технологических прогнозов для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Свое название PEST-анализ получил от заглавных букв четырех направлений внешних факторов, оказывающих влияние на организацию: политических, экономических, социальных и технологических факторов . PEST-анализ представляет собой таблицу, представленную в Приложении А.

«Оценку сильных и слабых сторон организации и ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом» .

Метод SWOT нацелен на анализ внешней и внутренней среды и предназначен для выявления линий связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями организации. Метод базируется на первоначальной фиксации (в виде перечня) сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем - в выявлении цепочек связи между ними. Метод получил свое название по первым буквам английских слов: S (Strengths) - сильные стороны фирмы; W (weaknesses) - слабые стороны фирмы; O (opportunities) - шансы, возможности, имеющиеся во внешнем окружении; T (threats) - угрозы, таящиеся во внешнем окружении. Общий принцип анализа гласит: «при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей организации внешней ситуации» , поскольку стратегия развития предприятия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у организации ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Так, анализируя внутреннюю среду, организация анализирует и выявляет сильные и слабые стороны. Как правило, к сильным сторонам организации относятся: репутация солидной, надежной, финансово устойчивой производительной структуры, гибкость реагирования на изменения, концентрация усилий на производстве перспективной продукции, диверсифицированный характер производства, многопрофильность, рассредоточение функционирующего капитала, наличие товарного портфеля (такие «запасные» товары, к производству которых организация может обратиться в случае падения интереса к производимому в текущий момент товару), высокое качество товара, высокий уровень нормативной прибыли, наличие используемых гибких технологических линий, наличие внешнего рынка для сбыта продукции, наличие высококвалифицированного управленческого и исполнительного персонала и другие. Слабыми сторонами организации являются: низкое качество продукции, высокие издержки, непрочные позиции на рынке, отсутствие эффективной стратегии, недостаточный профессионализм сотрудников, ограниченность ресурсов и доступа к ним, нехватка собственного капитала, отсутствие прочных партнерских связей и так далее.

Анализируя внешнюю среду, организация выделяет следующие возможности для себя: высокая покупательская способность населения, недостаточная степень удовлетворения запросов покупателей, выявление перспективных рынков, доступ к источникам заемных средств, наличие рынка высококвалифицированной рабочей силы и другие . Кроме того, организация выделяет следующие угрозы для своего существования (опасности, подстерегающие компанию): сильные конкуренты, невозможность кардинального повышения качества товара, непредсказуемость действий властных общественных институтов, кризисная ситуация в экономике, инфляция с мало предсказуемыми темпами и так далее.

Смысл и назначение анализа на основе метода SWOT - найти стабильное конкурентное преимущество организации (свойственное уже ей или желательное для закрепления). Такое преимущество, с точки зрения менеджера, есть та особенность возглавляемой им организации, которой можно управлять и которую можно использовать так, чтобы получать большую, чем у конкурентов, прибыль .

На основании выделенных сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз составляется матрица SWOT , которая отображена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Итоговая матрица SWOT-анализ

Особенностью анализа внешних факторов является тот факт, что возможности могут достаточно легко перейти в разряд угроз: если организация не воспользуется какой-либо возможностью, то ею воспользуется конкурент. Для осуществления более глубокого анализа внешних возможностей и угроз используется построение вспомогательных матричных форм - матрица возможностей и матрица угроз.

В таблице 1.1 представлены наиболее распространенные возможности и угрозы, выделенные Томпсоном А.А. в работе «Стратегический менеджмент» .

Таблица 1.1 - Возможности и угрозы организации в конкурентной среде

В первую очередь определяется влияние возможностей на организацию, а затем определяется вероятность реализации возможностей. Таким образом, можно сказать, что организация определяет риск реализации возможностей.

Кроме матричных методов SWOT-анализа, в условиях неопределенности и связанного с нею риска решения принимаются с помощью различных правил, основанных на вероятности наступления определенных условий окружения и на принципе математического ожидания (принцип Байеса). Этот принцип требует, чтобы была выбрана альтернатива действия, которая показывает наибольшую величину математического ожидания, относящуюся к степени достижения цели. При этом под математическим ожиданием понимают сумму всех степеней достижения цели, нацеленных на предмет вероятности их воплощения . На математическом ожидании основаны такие методы принятия решения в условиях риска, как правило минимакса, правило максимакса, правило Гурвича, правило Саваже-Ниханса, правило Лапласа и так далее.

Таким образом, важнейшим предварительным этапом разработки стратегии является стратегический анализ, который дает исходную информацию для принятия обоснованного решения об оптимальной стратегии развития предприятия с помощью современных прикладных методик разработки стратегии.