Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Система 5S – один из ключевых инструментов бережливого производства, направленный на повышение безопасности, эффективности и производительности труда на рабочем месте (рабочем пространстве). Благодаря своей простоте и эффективности часто является начальным этапом совершенствования производственной системы. При этом реализация данной методики формирует новую культуру производства, позволяющую качественно изменить организацию.

Название метода происходит от 5 шагов, каждый из которых начинается на “С”. Так как систему придумали в Японии, оригинальные названия читаются примерно так: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Позже 5 этапов внедрения были переведены на английский: Sort, Straighten, Sweep, Standardize, Self-discipline, – и русский. Один из вариантов русского перевода: Сортировка, Самоорганизация, Сияние, Стандартизация, Совершенствование. Из-за наличия русского перевода этапов название системы можно встретить как в латыни (5S), так и русскоязычном варианте (5С).

Примечателен тот факт, что схожая система – CANDO (Clearing, Arrangement, Neatness, Discipline, Organization), – появившаяся в США намного раньше, чем 5S, в наши дни менее известна и распространена. По некоторым источникам, CANDO – один из тех принципов бережливого производства, которые основатель производственной системы Toyota позаимствовал во время визита на завод Ford.

Первый шаг системы 5 S – Сортировка

На данном этапе все мероприятия сводятся к определению необходимых для работы инструментов и удалению всех ненужных, неисправных или неиспользуемых предметов. Для чего это делается? Для повышения безопасности на рабочем месте, стандартизации выполняемой работы – соответственно, повышения продуктивности и качества.

Практики бережливого производства называют этот шаг самым сложным, так как признавать ненужность предметов, которые долгое время находились под рукой, для большинства людей не так просто. В психологическом плане это требует отказа от привычного порядка, сформировавшегося за годы работы, и принятия нового, неизвестного, часто насаждаемого извне.

Для того, чтобы преодолеть сопротивление на этом этапе, чаще всего прибегают к трем приемам:

1. Проводят обучение принципам бережливого производства и системы 5S.
2. Вовлекают сотрудников в процесс реализации системы 5S на их непосредственных рабочих местах.
3. Создают зону “красных меток” (Red Tag Area) – карантин для предметов, которые не используются на рабочем месте ежедневно, однако по тем или иным причинам не могут быть удалены немедленно.

Второй шаг системы 5 S – Самоорганизация или систематизация

Как говорят практики бережливого производства: “всему свое место, и все на своих местах”. Данный этап нацелен на максимально рациональное размещение необходимых для работы предметов в рабочем пространстве. Чем чаще используется предмет, тем ближе и доступнее он должен быть расположен. Чем реже – тем больше шансов найти его за пределами рабочего места, например, в шкафу или на общем стенде.

Зачем это делается? Опять же, безопасность, продуктивность и качество. Удобно расположенный предмет обеспечит эргономику рабочего места и целевое применение. Те же инструменты, которые используются реже, следует разместить в поле общего доступа, что существенно сократит их необходимое количество.

Основные приемы данного этапа системы 5С – различные варианты визуализации: маркировка, зонирование, оконтуривание, метод “теней” и т.д.

Третий шаг системы 5 S – Сияние или содержание в чистоте

Данный этап направлен на создание условий для поддержания чистоты рабочего пространства. Разумеется, это подразумевает уборку и чистку. Но на этом третий шаг внедрения системы 5С не завершается. Необходимо установить источники загрязнения – понять причины и разработать план мероприятий по их устранению.

Также на данном этапе разрабатываются графики и стандарты уборки (кто, как часто и чем проводит уборку?), а также обеспечивается необходимых для этих целей инвентарь.

Четвертый шаг системы 5 S – Стандартизация

Стандартизация предполагает меры по закреплению и удержанию достигнутых результатов. Для этих целей разрабатываются организационные стандарты, которые в лаконичной и визуализированной форме закрепляют правила относительно обустройства, визуализации, уборки, зонирования и других параметров рабочих мест.

Кроме того, настоящий этап предусматривает создание системы контрольных механизмов, чаще всего аудитов 5С. Для чего это делается? Чтобы предотвратить постепенное “скатывание” системы к первоначальному состоянию.

Пятый шаг системы 5 S – Совершенствование

Как проще всего обеспечить удержание полученных результатов? Только непрерывно совершенствуя рабочее пространство усилиями всех сотрудников: каждый сотрудник, каждый день, всюду!

На данном этапе применяют следующее:

• Обеспечивают информирование персонала о состоянии процесса развертывания системы 5S, результатах аудитов, выявленных проблемах и т.д.
• Обеспечивают интеграцию системы 5S и системы подачи предложений по улучшениям.
• Обеспечивают интеграцию системы аудитов 5S и премирования сотрудников.

Вопросы, рассмотренные в материале :

• Какие задачи решает система 5S бережливое производство
• Как внедрить систему 5S бережливое производство
• Какие ошибки мешают успешному внедрению методологии 5S
• Какие книги помогут лучше понять систему 5S

Основная задача руководителя любой компании – приложить максимум усилий, чтобы увеличить прибыльность предприятия, но при этом не допустить роста производственных затрат. Добиться желаемого результата поможет применение системы 5S бережливое производство. В основе данной концепции лежит принцип рационального менеджмента – устранение всех видов потерь, экономически обоснованное использовании внутренних резервов, оптимизация бизнес-процессов.

Что собой представляет система 5S бережливое производств

Система 5S бережливое производство сформировалась не на пустом месте. Подобную концепцию управления производственными процессами еще в конце XIX века предложил американский инженер Фредерик Тейлор. В России разработкой методов научной организации труда занимался ученый, философ, революционер и идеолог А.А. Богданов. В 1911году была издана его книга, в которой описаны принципы научного менеджмента. Именно на основе положений, изложенных А. А. Богдановым, в СССР был внедрен НОТ – научная организация труда. Но самым идеальным инструментом рационального менеджмента на предприятии стала система 5S бережливое производство. Усовершенствованную комплексную методику организации рабочего пространства предложил и внедрил на заводе Toyota Motor японский инженер Тайити Оно.

Мудрый инженер обратил внимание на то, что из-за отсутствия согласованности на производстве происходит много потерь. Если на конвейер своевременно не поставляются нужные детали, то в результате происходит остановка всей производственной линии. И наоборот, если детали подаются с излишком, то рабочим приходится вести их обратно на склад. Это приводит к потерям рабочего времени и нерациональному использованию трудовых ресурсов. На основании своих наблюдений Тайити Оно разработал концепцию под названием «точно в срок». На конвейер необходимо поставлять только необходимое количество деталей, не допуская никаких излишков. Благодаря внедрению своих методик на предприятии, Тайити Оно дослужился до генерального директора компании Toyota.

Система 5S бережливое производство включала в себя технологию «канбан», что в переводе с японского языка означает «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил к каждой детали или инструменту прикреплять бирку "канбан" – контрольную карточку, на которой была изложена вся нужная информация по данной детали или инструменту. Бирки «канбан» можно использовать не только на производстве, их можно цеплять на готовую продукцию, офисные папки, медикаменты и т. д. Следующим принципом бережливого производства 5S стало понятие японской философии «кайдзен», которое означает непрерывное совершенствование процессов.

Популярность японской системы объясняется простотой ее принципов и отсутствием значительных затрат. Перед каждым работником предприятия, от уборщицы до генерального директора, ставится одна задача – максимально оптимизировать свою часть деятельности, которая является составляющей общего трудового процесса. Результатом такого подхода является увеличение общей прибыли компании и, следовательно, рост доходов всего персонала. Поэтому на предприятиях всех стран активно внедряется система бережливого производства методологии 5S.

Система 5S – это одна из наиболее эффективных технологий бережливого производства, нацеленная на оптимизацию всех производственных процессов, снижение потерь, повышение производительности труда за счет рациональной организации рабочей зоны. Специальные визуальные подсказки позволяют повысить результативность деятельности. Все рабочие инструменты размещаются так, чтобы было удобно их использовать. Непрерывное совершенство производственных процессов является частью бережливой культуры и значительно облегчает внедрение других методов обеспечения бережливого производства.

Пять составляющих системы 5S:

1. Сортировка (Сэири) – подготовка рабочего места, сортировка инструментов, удаление лишних предметов.
2. Соблюдение порядка (Сэитон ) – организация рабочей зоны, определение местоположения инструментов и других предметов для удобства их использования.
3. Содержание в чистоте (Сэисо ) – соблюдение чистоты и порядка в рабочей зоне.
4. Стандартизация (Сэикэцу ) – составление регламента действий на рабочем месте, документальное оформление технологических операций.
5. Совершенствование (Сицукэ ) – непрерывное совершенствование рабочих процессов, контроль выполнения технологических операций, внедрение системы 5S в корпоративную культуру.

Об успешном внедрении системы 5S свидетельствует значительное сокращение количества расходных материалов и площади рабочей зоны. Все рабочие инструменты и расходные материалы помечены цветными бирками и хранятся в специально отведенных местах (корзинах, ящиках).

Использование системы 5S ведет к росту производственных показателей:

• прозрачный технологический маршрут;
• чистая рабочая зона и удобное рабочее место;
• уменьшение временных затрат на наладку оборудования;
• сокращение продолжительности технологического цикла;
• расширение рабочего пространства;
• снижение травматизма на предприятии;
• сокращение потерь рабочего времени;
• повышение надежности оборудования.

Какие задачи необходимо решить перед внедрением системы 5S бережливое производство

На каждом предприятии можно организовать экономное и бережливое производство. Для этого необходимо проанализировать и оценить результат деятельности всех звеньев цепочки технологического процесса, от поставок сырья до выхода готовой продукции. Такая комплексная оценка поможет определить, насколько высок уровень бережливости. Например, несогласованная работа поставщиков или субподрядчиков приводит к сбою всего производственного процесса. Своевременно неотлаженное взаимодействие вспомогательных служб предприятия несет угрозу возникновения авралов, срыва плана, выпуска бракованной продукции.

Основы бережливого производства 5S:

• Все действия рассматриваются с позиции создания благ для потребителя, необходимо исключить действия, не направленные на создание ценностей.
• Сокращается время от размещения заказа до доставки продукции потребителю.
• Ликвидируются скрытые производственные потери.
• Все усилия направлены на непрерывное усовершенствование производственного процесса, создается самообучающаяся организация.

Особое внимание следует уделить ликвидации производственных потерь на всех уровнях технологического цикла.

Фундаментальная идея системы 5S проста и понятна – любое действие, технологическая операция или процесс, который потребляет ресурсы, но не увеличивает потребительскую ценность готового продукта, рассматривается как фактор потерь.

Классификация потерь, приносящих убытки предприятию:

1. Перепроизводство. Избыточный выпуск продукции, невостребованной заказчиком – самый коварный вид потерь, дающий ложное ощущение безопасности и провоцирующий другие убытки. Скрытые проблемы и неясная информация мешают оптимизации производства.
2. Избыточные запасы. Хранение на складе избытков сырья, материалов, заготовок, деталей, готовых товаров, запчастей, инструментов не способствуют увеличению потребительской ценности продукта.

Многие российские предприятия формируют запасы как защиту от кризиса и неопределенности цикла поставок или спроса на продукцию. Иногда эти запасы довольно значительные. Главная задача менеджмента заключается в определении необходимого и оптимального количества запасов, хранящихся на складе. Применение системы 5S бережливое производство помогает изменить производственные процессы, достигнуть высокой согласованности между работой подразделений, сократить количество запасов.

3. Брак. Реальные потери, которые приводят к материальным убыткам и неэффективному использованию трудовых ресурсов.
4. Лишние операции и перемещения на рабочем месте. Нерациональная организация рабочего места приводит к потерям времени. Если сотруднику приходится искать необходимый документ или идти за инструментом в другую рабочую зону, то потребительская ценность продукта тоже снижается.
5. Излишняя обработка. Потери возникают при попытке установить более жесткий стандарт, не имеющий ценности для заказчика – производитель выполняет то, что клиент не заказывал. Такой подход повышает риск изготовления брака, приводит к затратам на приобретение более дорогостоящего оборудования или инструмента, требует высокого уровня квалификации персонала и выполнения лишних производственных операций. При этом качество готовой продукции остается на прежнем уровне.
6. Простои. Остановка производственного процесса случается из-за несвоевременного прибытия продукции с предыдущего этапа. Причины простоев заключаются в несогласованной работе производственных участков и поломке оборудования. Часто, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия, увеличивают запасы незавершенной продукции. Внедрение системы 5S бережливое производство позволит обеспечить слаженную работу всех цехов и исключить непредвиденную остановку оборудования.
7. Лишние перемещения. Транспортировка и перемещения являются неотъемлемой частью производственного процесса. Но на какое бы расстояние не перемещалась продукция, ее потребительская ценность от этого не увеличится. Заказчику нет разницы, каким образом транспортировался товар. На некоторых заводах длина производственного потока составляет несколько километров. Это приводит к увеличению финансовых затрат предприятия.
8. Утрата сотрудниками творческого подхода. Потери творческого потенциала отражаются на общем положении предприятия. Сотрудник, незаинтересованный в результате своего труда, не стремится к совершенствованию, не берет на себя ответственность за качество выполняемых операций.

Поэтапное внедрение системы 5S бережливое производство

Каждый компонент системы бережливого производства методологии 5S состоит из комплекса практических действий. В перечне последовательности действий на первом месте стоит «Обучение персонала», а на последнем – «Фиксирование полученного результата с помощью теста, фотосъёмки или контрольной проверки». Процесс внедрения и запуска системы 5S необходимо отслеживать и контролировать.

S1 – сортировка . Требуется выполнить сортировку инструментов, материалов, документов. Из всех предметов, присутствующих на рабочем месте оставляют только необходимые, а от ненужных следует избавиться.

Шаг 1. Разделить все предметы, находящиеся в рабочей зоне на 3 части:

• всегда нужные,
• иногда нужные – те, которые не требуются в текущий момент, но регулярно применяются при широкой локализации рабочего процесса,
• совсем ненужные – посторонние предметы, брак, тара, лишние инструменты.

Шаг 2. Выполнить маркировку ненужных предметов красной меткой.

Шаг 3. Удалить из рабочей зоны все предметы, помеченные красной меткой.

На первом этапе необходимо обозначить четкие критерии сортировки и изготовить понятные всем сотрудникам маркирующие бирки, на которых должна содержаться ясно изложенная информация. Это необходимо для осуществления контроля, когда ещё не сформировалось чёткое понимание принципа разделения элементов. Допускается по необходимости последующая корректировка информации на бирках. Совсем ненужным или редко используемым предметам необходимо найти постоянное место.

S2 – соблюдение порядка (рациональное расположение предметов). Оставшиеся предметы следует упорядочить и разложить по местам, соблюдая критерии сортировки и требования техники безопасности. Рациональное расположение предметов обеспечит:

• доступность – предмет можно легко взять и вернуть на место;
• наглядность – можно быстро найти предмет на отведенном ему месте;
• безопасность.

Решение об удобстве расположения предметов принимает только тот сотрудник, который трудится на этом рабочем месте, а не контролер. Если производственный процесс осуществляется в несколько смен, то вновь заступившие на смену работники должны быть предупреждены об изменениях.

Кроме устного информирования можно нанести маркировку с помощью подручных средств: маркера, мелка, цветного скотча. Для наглядности рекомендуется использовать контрольный лист, по которому работники смогут проверить новую планировку. Для обеспечения эргономичности рабочего места можно сделать эскизы и заказать новые стеллажи.

На многоярусном стеллаже необходимо отвести место для предметов, с помощью которых будет обеспечиваться чистота.

S3 – обеспечение чистоты. Рекомендуется составить график уборки и в соответствии с ним обеспечивать чистоту. Для этого создаётся специальная «карта места», на которой за каждым сотрудником закрепляется зона ответственности. Перед передачей смены сотрудник наводит порядок на рабочем месте. При односменном графике работы для уборки отводится 10 минут до начала рабочего дня и 10 минут обеденного времени.

Перед внедрением системы 5S бережливое производство необходимо обеспечить весь персонал средствами для уборки. В дальнейшем все эти принадлежности должны храниться в доступном месте. Частота уборки рассчитывается путём практического эксперимента.

Хорошее освещение производственных площадей облегчает уборку малодоступных зон загрязнения. Рекомендуется устранить все необязательные факторы загрязнения. Например, запретить пить чай и кофе в рабочей зоне.

S4 – стандартизация . Система 5S бережливое производство предполагает точное соблюдение стандартных правил поддержания порядка и чистоты, которые необходимо зафиксировать документально, в виде «должностных инструкций». За неисполнение правил допускается применение системы наказаний.

Визуализация – важный инструмент для создания единого стандарта. Если рабочий процесс предполагает комплекс действий, то лучше придумать универсальные условные обозначения и ознакомить с ними весь персонал. Это могут быть знаки, цветовые коды, схемы, шаблоны.

S5 – совершенствование и развитие . Основная задача последнего этапа состоит в доведении до совершенства предыдущих четырех компонентов. Чтобы все сотрудники научились выполнять действия на автоматическом уровне, необходимо:

• изменить систему мотивации, эмоционально и материально поощрять инициативу;
• разъяснять и пропагандировать принципы бережливого производства 5S, демонстрировать позитивные преобразования и графики улучшений;
• осуществлять многоступенчатый контроль по чек-листам;
• проводить мониторинг всех изменений, выявлять текущие проблемы и корректировать процесс;
• подсчитывать и анализировать экономический эффект, демонстрировать его как положительный результат внедрения системы 5S бережливое производство.

Многие преобразования могут вызвать сопротивление персонала. В больших компаниях с развитой иерархией и наличием подразделений для осуществления процессов оптимизации рекомендуется опираться на личный авторитет и приемы профессионального взаимодействия руководителей отделов, цехов или других структурных единиц. Они хорошо знают как донести до своих подчиненных суть новых правил, чтобы не вызвать негативных реакций и исключить формальное отношение к внедрению системы 5S бережливое производство.

Пример успешного внедрения программы 5S бережливое производство в российской компании

Как пример успешного внедрения системы 5S бережливое производство на отечественном предприятии рассмотрим опыт научно-производственного объединения «МИР» в 2004 году. Российская компания специализировалась на производстве измерительных приборов, систем автоматизированного учета энергетических ресурсов и управлении энергетическими объектами.

Еще до внедрения системы 5S все руководители структурных подразделений посетили обучающий семинар и донесли полученную информацию до подчиненных. Параллельно из числа начальников цехов была сформирована контрольно-мониторинговая комиссия, которая должна была осуществлять контроль процессов внедрения не реже двух раз в месяц.

С целью обеспечения плавного перехода на новые условия труда персоналу было разрешено не предъявлять на проверку места личного пользования. Кроме этого исключения все остальные преобразования проводились поэтапно, в соответствии с алгоритмом внедрения системы 5S бережливое производство:

• сформулировано и введено «Золотое правило», закрепляющее ответственность каждого сотрудника по двум направлениям: за свою работу и за коллективный результат;
• создана общая компьютеризированная структура с единым деревом папок;
• постепенно стал осуществляться сбор эффективных предложений от работников предприятия.

Несмотря на все предварительные подготовительные мероприятия, из-за сопротивления сотрудников период внедрения системы 5S составил шесть месяцев. Многие члены рабочего коллектива утверждали, что их рабочее место обустроено рационально, и сознательно уклонялись от системных преобразований. Инертное мышление удалось преодолеть методом проб и разъяснений.

По результатам контроля и оценки системных преобразований уже в 2006 году выявлено повышение производительности, а качество выпускаемой продукции выросло на 16%. Внедрение системы 5S бережливое производство привело к следующим позитивным изменениям:

• сокращение времени на документооборот (исключалась потеря документов, увеличилась их доступность);
• повышение уровня трудовой дисциплины привело к снижению процента брака;
• сокращение числа аварийных простоев и времени на их устранение;
• эмоциональный климат в коллективе стал более благоприятным, так как работники перестали конфликтовать из-за производственных проблем.

Руководство понимало важность положительного психологического настроя всех членов трудового коллектива. Поэтому ежеквартально, по промежуточным результатам контроля внедрения системы 5S, осуществлялось награждение лучших работников и подразделений.

9 типичных ошибок, мешающих внедрять методы бережливого производства 5S

Наиболее распространенные ошибки руководства при внедрении системы 5S бережливое производство:

1. Негативный пример руководства. Если задачи по обеспечению порядка возложить только на рядовых сотрудников, то при внедрении системы 5S могут возникнуть затруднения. Руководитель должен принимать непосредственное участие во всех процессах оптимизации, выполнять все системные правила и служить примером для подчиненных. На его рабочем месте тоже должен быть порядок.
2. Штрафные санкции. Штрафы и взыскания негативно отражаются на инициативе сотрудников. Успешное внедрение системы 5S возможно только при положительном подкреплении – награждении или премировании работников, хорошо выполняющих все новые правила.
3. Несоответствующая работа с возражениями. Внедрение системы 5S может вызвать у работников возражения: «Мне так неудобно», «Я и так хорошо ориентируюсь на своем рабочем месте», «Я сторонник творческого беспорядка». В этом случае рекомендуется грамотно и доходчиво разъяснить каждому работнику все преимущества бережливого производства. Основная проблема – изменить стереотипы.

На каждом из пяти этапов внедрения системы 5S бережливое производство руководитель может столкнуться с формализмом или небрежным отношением отдельных работников к системным принципам и правилам. Самые распространённые практические ошибки при обеспечении чистоты рабочего пространства:

4. При организации рабочей зоны необходимо учитывать все предметы и инструменты, которые отсутствуют в настоящий момент, но могут стать необходимыми в производственном процессе. Для них тоже следует определить постоянное место.
5. При выполнении сортировки в списке необходимых вещей иногда возникает группа «желаемое». В нее входят предметы, которые, по мнению работника, могут когда-нибудь пригодиться или понадобиться в производственном процессе. К этой же группе относятся предметы эмоционального стимула: фото семьи, игрушки-антистресс, различные мотиваторы. Не следует забывать, что именно третью группу нужно тщательно пересмотреть и свести до минимума, чтобы не захламлять рабочий стол.
6. Когда все лишние и ненужные предметы будут перемещаться в отстойник, он начнет переполняться. Формулировка «Пусть пока здесь полежит» абсолютно неприемлема, так как приводит к возникновению новой проблемы. Следует четко определить время пребывания таких предметов в отстойнике и своевременно освобождать его от лишних вещей.
7. Формальное освобождение рабочей зоны от лишних предметов приводит к функциональным неудобствам. Такое рабочее место неофициально называют «мертвым». Подобная ситуация, как правило, возникает из-за конфликтных отношений между сотрудником и контролером, который отвечает за соответствие рабочих зон системе 5S бережливое производство.
8. Выполняя сортировку, следует учитывать, что предметы, ненужные на одном рабочем месте, могут потребоваться в другой рабочей зоне. Поэтому не стоит сразу избавляться от ненужных вещей, лучше сначала выяснить, кому они могут понадобиться и переместить их в зону востребованности.
9. Нельзя перекладывать ответственность за соблюдение чистоты и порядка только на уборщиц, которые вряд ли смогут эффективно организовать рабочее пространство. За каждым сотрудником закрепляется рабочее место и ответственность за чистоту рабочей зоны. Эффективную функциональность может обеспечить только человек, который трудится на этом месте.

5 книг, которые позволят лучше понять систему 5S бережливое производство

1. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании




В книге ясно и понятно описывается теория 5S бережливое производство. Авторы раскрывают все секреты эффективного менеджмента и успешного управления качеством на примере японской компании Toyota, которая стала пионером бережливого производства и достигла отличных результатов. Прочитав эту книгу вы узнаете, как без больших затрат можно обеспечить долговременную конкурентоспособность бизнеса. Этот международный бестселлер переиздавался много раз.

В книге подробно описывается не только методология 5S, но и анализируется опыт ведущих предприятий Японии, США, Германии.

2. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира




В книге изложена история создания и развития японской компании Toyota. Успех и процветание ведущего мирового предприятия основывается на 14 принципах. Автор считает, что возможность внедрить систему 5S бережливое производство и добиться выдающихся результатов есть у любой компании.

Автор Джеффри Лайкер после 20-летних изучения философии компании Toyota, на основе своих наблюдений вывел универсальную и эффективную формулу успеха. Прочитав эту книгу, вы убедитесь, что применение зарубежного опыта возможно и на российских предприятиях.

3. Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства




Основная задача бережливого производства – преодоление противоречий между временем и денежными средствами. Авторы книги рассказывают о том, как можно организовать производственный процесс с минимальными затратами и потерями, при этом сэкономить время и изготовить качественную продукцию.

Книга рассчитана на широкий круг читателей: руководителей высшего и среднего звена, бизнесменов и предпринимателей, специалистов консалтинговых компаний, преподавателей и студентов экономических вузов.

4. 5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место




Книга для российского читателя. В ней рассказывается о том, как внедрить систему 5S на предприятии и рационально организовать рабочую зону в офисе. По мнению авторов система 5S бережливое производство является самым эффективным инструментом для оптимизации производственных процессов. Методика 5S позволяет подготовиться к сертификации по стандартам ISO 9000 и 9001 без лишних усилий и затрат.

Информация, представленная в книге, будет полезна для менеджеров банков, руководителей страховых и консультационных компаний, директоров социальных и образовательных учреждений. Заинтересованный читатель найдет в книге пошаговый план внедрения системы 5S бережливое производство, шаблоны форм, образцы контрольных листов и другие необходимые материалы.

5. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место




Информация, представленная в книге, поможет организовать рабочую зону на любом предприятии – в офисе, в кабинете руководителя и бухгалтера, в производственном цехе. В книге проанализирован ценный опыт и преимущества внедрения системы 5S бережливое производство.

Автор Хирано Хироюки знакомит читателя с принципами революционной системы организации рабочего места. И хотя эта книга больше ориентирована на менеджеров производственных предприятий, она будет не менее интересна всем, кто хочет повысить производительность своего труда.

Как эффективно организовать свое рабочее место, как поддерживать чистоту и порядок в рабочей зоне, как избавиться от лишних предметов и избежать их скопления в будущем, все это вы узнаете, прочитав книгу Хирано Хироюки «5S для рабочих».

Система 5с – концепция рационализации рабочего пространства, которая пришла к нам из Японии. Она подразумевает, что каждый сотрудник должен максимально оптимизировать свою деятельность, выполняя всего пять правил. Причем новых или специальных навыков от сотрудников не потребуется. Читайте о принципах подхода и о том, как их внедрить.

В послевоенный период, когда японский автопром жестко конкурировал с американским, инженер завода «Тойота» Тайити Оно сумел внедрить принципы порядка, дисциплины и рационализации на предприятии, которые позволили увеличить производительность без существенных затрат.

Система 5с на производстве стала продолжением научных трудов и экспериментов Фредерика Тейлора по внедрению нормирования и рационализации труда на производстве, которые он проводил в США в конце 19-ого века. Однако система 5S основана на Японских традициях и культуре бережливого производства .

Принципы бережливости - основа большинства производств по всему миру, поскольку борьба с потерями ведется уже более 50 лет. А вот компании, работающие, например, в сфере выпуска потребительских товаров, опирались в основном на систему продаж и маркетинг, эффективность производства не входила в число приоритетов - и только в последнее время ситуация изменилась. С развитием новых технологий принципы бережливого производства эволюционировали в новую фазу трансформации бизнеса.

Система 5s: пять принципов

1. Сэири (整理) – Сортировка

Сортировка предполагает, что все вещи и предметы, лежащие на рабочем месте, разделяются на 4 вида по частоте использования: постоянно, часто, редко и никогда. Соответственно, те которые не используются убираются на склад, те которые постоянно – лежат «прямо под рукой», часто используемые – поблизости в ящике и редко нужные – где-нибудь подальше в тумбе.

Вроде все просто и понятно. Наверное, каждый по себе знает, как сложно найти вещь, когда все свалено в кучу. Или когда, скажем, кухня на первом этаже, а накрывают на третьем - бегать туда-сюда очень утомительно. Поэтому принцип, чтобы «все нужное лежало под рукой» экономит время и производительность ().

2. Сэитон (整頓) – Соблюдение порядка

Это метод 5S, согласно которому «все имеет свое место», то есть это прямое продолжение Сэири. Когда вещи отсортированы, каждому предмету должно быть назначено конкретное место. Это место должно быть подписано и обозначено, а сам предмет маркируется красной биркой с соответствующей записью. По-японски такие бирки называются «Канбан» (). Иногда, предметы обводят, чтобы точно знать их расположение.

Как внедрить систему 5s: опыт российской компании

Расскажем, как одной российской компании удалось преодолеть сопротивление персонала и внедрить принципы бережливости - вам может быть полезен ее уникальный опыт.

3. Сэисо (清掃) – Содержание в чистоте рабочего места

Часто возникает вопрос, кто должен убирать: сам работник или уборщица. Представьте себе, что уборщица начинает влажной тряпкой протирать открытый компьютер у сотрудника IT-отдела, который может находиться в спящем режиме - короткое замыкание гарантировано. Поэтому правило Сэисо гласит, что сотрудник сам должен убирать за собой рабочее место.

4. Сэикэцу (清潔) – Стандартизация

Стандартизация включает в себя правила, инструкции по выполнению тех или иных работ, нормативы по их выполнению, используемые средства и т. д. Суть в том, что нормировщики, например, уже высчитали, сколько деталей на определенном станке за определенный период должен изготовить рабочий. Если он будет работать по-своему, то:

• либо сделает быстрее, чем нужно (в Японии система «Точно в срок» этого не поощряет), и будет «прохлаждаться», мешая остальным;
• либо сделает быстрее за счет качества (ведь качество и скорость взаимопротивоположные понятия);
• либо сделает медленнее и затормозит работу остальных, либо с большими издержками и т. д.

Система организации и рационализации рабочего места 5S предполагает описание и контроль за исполнением первых трех пунктов: сортировка, порядок и чистота. Периодически начальство делает контрольный обход, и все данные по рабочим местам заносит в контрольный лист:

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПРОВЕРКИ (фрагмент)

(наименование подразделения)

за __________ месяц 20__ г.

5. Сицукэ (躾) – Самодисциплина и совершенствование

Совершенно очевидно, что вся система 5с не будет работать, если сами сотрудники предприятия не желают ею пользоваться. Для убеждения работников в Японии, прежде всего, используют доски почета персонала, сравнительные фотографии и другую наглядную агитацию.

Кроме того, для использование системы 5s для рационализации рабочего места и процессов, необходим творческий подход. Сотрудники должны предлагать соответствующие улучшения. И руководство в целом должно постоянно оптимизировать процесс. Поэтому японцы часто собираются после работы и обсуждают, как им что-нибудь улучшить.

Например, для оптимизации рабочего пространства часто используют диаграмму «Спагетти» (название из-за схожести с макаронами). На рисунке отмечают маршруты, которые проходят сотрудники или клиенты, или инструменты, или документы и т.д. и видят, как можно по-другому расположить рабочие места, чтобы сократить рабочее время на ненужную беготню.

Рисунок . Диаграмма «Спагетти»

На диаграмме видно, что до изменений товар проходил более длинный путь, чем после расположения отделов и склада по пути следования товара из цеха. Соответственно, это сокращает время на логистику.

Проблемы внедрения системы 5 с (бережливое производство) в России

Однажды директор издательства, где я работал руководителем отдела продаж, предупредил, что завтра у всех сотрудников заберут все ненужные вещи и положат на склад до особого распоряжения. Никто не придал этому особого значения, так как под словом «ненужные» каждый понимал что-то свое.

На следующий день директор с двумя помощниками из отдела охраны стал проходить по отделам и забирать у сотрудников все, что находилось на столах, в ящиках и на полках. Народ возмущался, но бойцы из службы безопасности были непреклонны. После этого директор объявил, что если кому действительно что-то очень нужно, то он должен написать письменную заявку, пойти на склад и там поискать свои вещи.

Больше всех не повезло сотрудникам бэк-офиса. Если бухгалтерию директор обошел стороной, то «делопроизводители» были вынуждены несколько дней ковыряться в мешках и папках на складе с книгами, чтобы найти свои рабочие документы. Что касается канцелярии, то народ не пошел за ней на склад, а заказал все по новой секретарю. Несколько человек не выдержали и уволились.

Результат: несколько месяцев сотрудники все старательно прятали от глаз директора, а он радовался чистым столам. Производительность труда при том не выросла.

В чем же сложность внедрения системы 5с на производстве и в офисах в России?

1) Российский менталитет. В учебниках по международному менеджменту различают три типа культуры свойственные разным народам: моноактивные, полиактивные и реактивные. Моноактивные и реактивные культуры, к которым относятся японцы, немцы, американцы и другие, живут строго по планам, правилам и инструкциям, четко соблюдая все сроки и графики работ. В один промежуток времени они, как правило, делают только одно дело.

Носители полиактивной культуры делают множество дел одновременно, не придерживаясь четких правил, планов и графиков, адаптируя их под текущий момент. Делают не то, что должно, а то, что нравится. К этим культурам относятся: итальянцы, арабы, мексиканцы, африканцы, русские и т. д.

Для представителей этих культур понятия порядок, дисциплина, инструкция, технология и т. д. являются весьма относительными. Они могут поддерживаться на высоком уровне только в авторитарной иерархической структуре, например, армии.

Поскольку для представителей западных культур главным стимулом является вознаграждение, для восточных – наслаждение процессом, а для русских – зуботычина и грозный окрик начальства, то система внедрения «порядка и дисциплины» на рабочем месте на российском предприятии возможно только через силовое давление начальства: ругань, штрафы и т. д.

Смотрите, как действовать, если предстоит перестроить работу. Решение поможет руководителю финансовой службы избежать обратного эффекта реформ - роста текучести кадров и саботажа со стороны сотрудников.

5S — это инструмент , который используют для постоянного улучшения рабочих условий. В процесс вовлекается как руководство, так и исполнители низших уровней.

5S — практика, которая должна быть ежедневной, а не разовой. Она требует концентрации и терпения, иначе первоначальные успехи будут напрасными.

5S зародился после Второй Мировой войны из двух японский концепций: TPM () и TPS (Производственная система Toyota).

Название является сокращением от пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke . Если адаптировать к русскому языку, то можно тоже получить 5С: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.

Выполняя последовательно эти 5 шагов, мы добиваемся следующих целей:

• увеличиваем производительность труда
• улучшаем качество продукции за счет снижения дефектов
• уменьшаем вероятность несчастных случаев
• стандартизируем рабочие места
• создаем комфортное рабочее окружение

В ходе внедрения 5S используется циклический подход Деминга:

5 шагов

1. Seiri — Сортировка

Сперва нужно избавиться от ненужных вещей в рабочей зоне и сгруппировать нужные. На бракованные, посторонние и неиспользуемые предметы наносится красная метка, и они удаляются.

Цель первого этапа — оставить только то, что действительно необходимо.

Иначе вы будете долго искать такие вещи из-за большого количества ненужных. Либо обилие предметов будет захламлять помещение, усложняя перемещение по нему.

Действия во время сортировки:

1. Осмотритесь с коллегами, чтобы найти бесполезные или ненужные вещи. Если есть сомнения о полезности, то задавайтесь вопросами: в каком количестве нужны такие предметы, как часто они используются, должны ли они храниться здесь.
2. Определитесь, куда и как удалять такие вещи из рабочей зоны.
3. Нанесите красную метку на ненужные предметы.
4. Выберите место, в котором будут лежать предметы с красной меткой.
5. Если вы так и не решили, нужны или не нужны отдельные вещи, нанесите на них другую метку и обособьте от бесполезных.
6. Подумайте, как часто используются оставшиеся в рабочей зоне предметы.
7. Если ежедневно или каждый час, то они должны лежать в пределах досягаемости руки.
8. Если раз в неделю или в месяц, то такие предметы можно оставить подальше в рабочей зоне.
9. Выносите вещи, которые задействуются не так часто, как в пунктах выше.
10. Каждый отдел обязан иметь место хранения ненужных предметов — карантин. Он обеспечивает визуальный контроль: предметы имеют четкие метки, расположены так, чтобы можно было поймать каждый в зрительный фокус.
11. Поручите одному из сотрудников следить за карантином.
12. Ненужные предметы могут храниться не более 3-4 месяцев. Уточните у работников, которые ранее использовали такие предметы или аналогичные, точно ли они не понадобятся им в дальнейшем.
13. Ненужные вещи передаются на общий склад компании. Там их оценивает ответственное лицо.
14. Предметы можно передать другим отделам, если там нуждаются в них. Также их можно продать. Иначе — просто выбросить.
15. Сделайте фотографии рабочей зоны после изменений.

2. Seiton — Соблюдение порядка

На данном этапе нужно найти место для каждого предмета в рабочей зоне. Все должно находиться как можно удобнее и ближе в случае необходимости. Инструмент можно легко увидеть, взять, использовать и вернуть на место. В результате получается эргономичное рабочее место: минимум движений со стороны исполнителя, безопасность труда, непринужденная обстановка.

Действия во время соблюдения порядка:

1. Убедитесь, что все ненужные предметы удалены из рабочей зоны.
2. Держа в голове рабочий поток, подумайте, как расположить инструменты.
3. Сфотографируйте рабочую зону до изменений.
4. Узнайте мнение сотрудников, куда бы они расположили рабочие предметы. Они должны подумать, что им требуется для выполнения задач и в каком количестве.
5. Как упоминалось в алгоритме первого шага, сортировки, часто используемые инструменты должны находиться под рукой. Используемые раз в месяц — находятся в рабочей зоне, редко используемые нужно вынести.
6. Составьте план и расположите предметы в соответствии с ним. Они должны быть доступны в течение 30-60 секунд при минимальных действиях со стороны сотрудников.
7. Убедитесь, что всем работникам сообщили о перестановках.
8. Составьте подробный и четкий список предметов с их новым местонахождением. Поместите его на видное место.
9. Сделайте метки на каждом шкафе или полке, что в них хранится.
10. Отметьте разными линиями проходы, места хранения оборудования, источники опасности. Также обозначьте направления в рабочей зоне, размеры для инструментов в шкафе.
11. Нанесите метки на все необходимые предметы.

3. Seizo — Содержание в чистоте

Рабочая зона должна ежедневно поддерживаться в чистоте. Цель не в том, чтобы помещение радовало красотой, хотя и это оказывает позитивное влияние на настроения сотрудников. 3-й этап помогает моментально выявить дефекты и проблемы в рабочем процессе.

Действия во время содержания в чистоте:

1. Найдите способы избежать загрязнений, используя технику 5 Почему для определения причины.
2. Определите и сделайте метку на предметах, которые вызывают загрязнения.
3. Записывайте информацию о зонах, которые нужно привести в порядок. Для этого можно использовать таблицу:
   
4. Разработайте план и распределите обязанности.
5. Сделайте уборку ежедневным процессом, результаты которого проверяются.
6. Проводите уборку перед началом работы и ее завершением.
7. Для каждой уборки нужно уделять от 10 до 15 минут.
8. Сделайте фотографии после изменений.

5С в офисе — до и после:

Рабочее место до и после внедрения 5С

4. Seiketsu — Стандартизация

На 4-м этапе составляются инструкции, как поддерживать рабочую зону в чистоте, а предметы — в готовности к эффективному использованию. Если ранее сотрудникам поступали приказы и поручения, то стандартизация дает им шаблоны действий в стандартных ситуациях.

Действия во время стандартизации:

1. Сфотографируйте рабочую зону перед изменениями.
2. Убедитесь, что правильно внедрили 3 предыдущих этапа.
3. Отобразите обязанности сотрудников в 5S и список задач на доске.
4. Создайте процедуры и формы для регулярной оценки предыдущих 3 этапов.
5. Создайте инструкции для задач, которые выполнялись ранее: что и как помечать красной меткой, как и куда относить ненужные предметы, как разграничивать зоны и подписывать инструменты, когда и каким образом проводить уборку, и т.д.
6. Поощряйте сотрудников при удачном опыте внедрения 5S, а не критикуйте или наказывайте за ошибки.
7. Сделайте фотографии после изменений.

5. Shitsuke — Совершенствование

На последнем этапе проходят обучение и тренировки. Цель совершенствования — сделать 5S настоящей культурой в организации и не вернуться к прежнему состоянию.

Действия во время совершенствования:

1. Убедитесь, что сотрудники относятся к рабочей зоне с тем же вниманием, как и к своему дому.
2. Раз в неделю проверяйте, как выполняются первые 3 этапа. Результаты проверок отображайте на доске. Оценивать можно по 10-балльной шкале.
3. Следите, чтобы сотрудники воспринимали 5S как обязательную часть рабочего процесса, а не ждали команды или поручения.
4. Руководство должно активно участвовать в инициировании и воплощении программы — например, через внедрение . Успешное внедрение стоит отпраздновать с коллективом.
5. Применяйте технику , чтобы совершенствовать 5S.

Практическое применение 5S

Samsonite South Asia Pvt. Ltd — это расположенное в Индии представительство американской компании , которая является одним из крупнейших производителей чемоданов в мире. Здесь производится до 40% всей продукции Samsonite.

Перед внедрением 5S индийское отделение компании испытывало такие проблемы:

• Неэффективное использование склада для хранения сырья и готовой продукции
• Трата времени на поиск материалов и инструментов из-за того, что не определено помещение для постоянного использования в качестве склада
• Снижение вследствие этого производительности
• Наличие ненужных предметов в рабочей зоне
• Для инвентаризации таких предметов требуется дополнительные затраты времени и средств
• Для хранения ненужных предметов нет специально отведенного места
• Неравномерное участие руководства и работников в организации рабочей зоны из-за отсутствия стандартов.

Методология внедрения 5S для Samsonite South Asia Pvt. Ltd:

1. Обучение персонала с помощью презентаций и уроков. Ряд сотрудников индийского отделения посетили главный офис компании, где уже успешно внедрили 5S.
2. Упрощение организационной структуры, схематическое объединение отделов в несколько зон.
3. Проведение в выделенных зонах этапа Seizu — Сортировки — под управлением назначенных сотрудников.
4. Проверка результатов сортировки и составление замечаний.
5. Награждение трех лучших зон и проведение презентации для всех работников о результатах первого этапа.
6. Применение следующих 4 этапов по такому же принципу.

Seiri — Сортировка на Samsonite South Asia Pvt. Ltd

Определяются ненужные предметы, которые помещаются в зону с красной меткой. Детали указываются в карте для красной метки.

Материалы, указанные в такой карте, отправляются в карантин или расставляются так, чтобы не занимали полезную площадь или не мешали проходу.

Seiton — Соблюдение порядка на Samsonite South Asia Pvt. Ltd

Предметы расставляются по принципу «место для всего и все на своем месте». Определяются зоны для инструментов, материалов и оборудования.

Seiketsu — Стандартизация на Samsonite South Asia Pvt. Ltd

• Были стандартизированы процедуры, которые выполнялись на предыдущих этапах. Работникам раздали инструкции на английском и родном для них языке.
• Был составлен журнал, в который вносились предметы с красной меткой.
• Сами работники, если замечали ненужный предметы, выделяли их красной меткой. Поначалу учет меток велся каждые 8 дней, затем каждые 15 дней, и в итоге один раз в месяц.
• Стали проводиться собрания сотрудников, на которых они обсуждали внедрение 5S.

Shitsuke — Совершенствование на Samsonite South Asia Pvt. Ltd

На предприятии используются внутренние проверки, часть из которых происходит без предупреждений.

Итоги внедрения 5S

1. Производительность улучшилась благодаря системному подходу и грамотному расположению предметов
2. Меньше времени тратится на поиск инструментов и сырья
3. Огромные затраты , необходимые на инвентаризацию ненужных вещей, значительно уменьшились
4. Появилось больше места для складирования мусора, сырья и готовой продукции. Проходы для работников стали намного удобнее
5. У руководства и сотрудников возникла мотивация из-за равного участия во внедрении 5S

Вердикт

При полном внедрении, практика 5S поднимает настроения в коллективе и производит позитивное впечатление на заказчиков. Когда сотрудники получают удовольствие от того, где они работают, то в ходе постоянного улучшения уменьшается процент брака, ускоряется рабочий процесс и укрепляется качество продукции.

5S — это не просто система для организации рабочего места. Это культура для повышения производительности, улучшения безопасности и снижения затрат.

Чтобы 5S привел к успешным результатам, ее принципы должен понять и постоянно практиковать каждый сотрудник.

5S – сокращение от “5 Steps” (пять шагов) представляет собой инструмент для обеспечения системы бережливого производства , рационализации рабочего места. Это не “стандартизация уборки”, а философия экономного, успешного, бережливого производства. Система была разработана в послевоенной Японии, в компании Toyota.

1. Сортировка 2. Соблюдение порядка 3. Содержание в чистоте 4. Стандартизация 5. Совершенствование

Шаг 1. Сортировка

Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:
должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

Шаг 2. Соблюдение порядка

Соблюдение порядка – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне, сделать расположение рациональным. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

Содержание в чистоте – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, проводить современную уборку, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

Шаг 4. Стандартизация

Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

Шаг 5. Совершенствование

Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку.

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Кодовое значение цвета в системе 5S

Пример использования напольных лент 3М