Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Основной недостаток фактологических вопросов заключается в том, что они не изучают действие в развитии, а лишь фиксируют факт, давая моментальный срез. Однако для понимания причин того или иного явления этой информации часто оказывается недостаточно. Вот почему для изучения глубинных истоков того или иного явления, для верной оценки тех или иных социально-экономических, духовных процессов социологи используют так называемые мотивационные вопросы, направленные на выяснение ценностных ориентаций людей и мотивов их поведения.

Например, интенсивность снимается вопросами такого родаа: как часто, редко, больше, меньше. Скажем: "Как часто Вы смотрите телевизор?" (варианты ответа: очень часто, часто, редко, очень редко). Вопросы, фиксирующие интенсивность протекания процесса, активно используются социологами, но они трудны для анализа, поскольку их интерпретация может быть различной у исследователя и респондентов.

"Что значит часто смотреть телевизор?" Для человека с высшим образованием это в среднем один-два часа в день, для людей с начальным образованием это может быть и пять, и шесть часов. Поэтому, анализируя ответы опрашиваемых типа "часто", "редко", "больше", "меньше" и пр., необходимо прежде всего определить, что они понимают под этими терминами.

"Что значит долго добираться до дома в условиях большого и малого города?" В обоих случаях респонденты могут ответить, что они тратят много времени, но для такого города, как Москва, это будет значить примерно час, а для такого, как, скажем, Владимир,  пятнадцать минут.

Не вдаваясь в детальный анализ мотивационного поведения и ценности его изучения для социологического исследования, отметим только, что оно интересно как некая идеальная модель поведения человека. Но идеальное представление и реальное поведение  далеко не одно и то же. Идеальное представление, сформированное на основе прошлого опыта, в конкретном поведении опосредуется реальной ситуацией.

Спрашиваем у женщин, сколько детей они хотели бы иметь. Чаще всего отвечают: два-три ребенка. На самом деле большинство имеют одного ребенка, во всяком случае в Москве.

При использовании мотивационных вопросов необходимо указать критерий оценки или договориться о понятиях. Не определив, что респондент и исследователь имеют в виду, как понимают то или иное явление, социолог рискует неадекватно оценить ответы респондентов.

Для изучения уровня культурного развития каких-либо групп, можно в принципе ограничиться прямым вопросом: "Как Вы оцениваете свой уровень культурного развития?", предложив респондентам ту или иную шкалу. Что дает исследователю информация, получаемая посредством прямого вопроса, путем самооценки? Только то, что респонденты сами себя оценили таким-то образом. Но насколько данная информация соответствует общим критериям уровня культурного развития для данной группы? Единственно, что можно сказать, что данные по уровню культурного развития, полученные путем самооценки, являются отражением некоторых собственных критериев опрашиваемых.

Подобная информация мало чего стоит, если не выбраны точки отсчета. Критерии оценки устанавливаются и определяются уже другими вопросами. Исследователь задает критерий, формулируя серию вопросов, например, о наличии предметов культурного потребления в семье, о посещении культурных заведений и пр. Ранжируя их согласно ответам респондентов по шкале значимости, социолог определяет уровень культурного развития изучаемых групп. Исследователь может соотнести свое представление об уровне культурного развития с уровнем развития, определенным респондентами, и тем самым выявить отклонения, насколько он завышен или занижен, насколько объективна самооценка респондентов и т.д.

Так, например, после вопроса "Скажите, пожалуйста, большая ли у Вас дома библиотека?" (ответ: "Большая") задается следующий вопрос: "А Вы не назовете примерное количество книг в Вашей библиотеке?" (ответ: "Примерно 100 книг"). Контрольным вопросом мы определяем, что понимает респондент под "большой библиотекой". Анализируя его представление о "большой библиотеке" и соотнося его с общепринятым пониманием или с пониманием исследователя, можно определить некоторые качества респондента, например, не желает ли он представить себя в более выгодном свете.

Таким образом, для того чтобы определить правильность понимания респондентом того или иного явления, необходимо его соотнести с пониманием другого человека. Таким другим человеком, его пониманием может быть сам исследователь. Соотнося ответы респондентов со своим представлением социолог может сделать заключение, насколько респондент правильно понимает изучаемое явление. Но, строго говоря, ни исследователь, ни респондент не могут претендовать на то, что их понимание истинно, т.е. насколько понимание изучаемого явления исследователем и респондентом отражает объективную реальность. Социолог, конечно, может принять свою точку зрения как истинную и полностью удовлетворить свои исследовательские задачи, но это еще не означает, что его понимание соответствует объективной реальности. Чтобы доказать такое соответствие, необходимо ввести третий критерий, например, взять за основу такое понимание объекта, которое принято в научной литературе и которое получило хорошую проверку в многочисленных социологических исследованиях. Или же за критерий взять понимание объекта некоторой экспертной группой. Последнее используется в случаях, когда надо определить недостаточно разработанное понятие. Тем самым создается как бы координационная сетка, в которой ответы респондентов находят свое место и имеют четкие ориентиры.

Нередко из-за понимания различий, две формы общественного бытия, а именно идеальное представление и реальное поведение, смешиваются, и тогда мотивы выступают как причины поведения. Ответы респондентов по мотивам поведения часто принимаются социологами за причины, в результате чего выдаются необоснованные рекомендации. Идеальное и реальное поведение людей, их установки и действия могут не совпадать и даже быть противоположными друг другу.

Из сказанного не следует, что мотивы поведения не позволяют выйти на обнаружение реальных причин. Мотивы поведения содержат большую или меньшую долю информации, которая отражает в той или иной степени реальные процессы, через изучение которых можно найти подход к выявлению причин поведения.

Наиболее частый вопрос, который поступает от руководителей компаний, с которыми мне приходилось работать: как мотивировать сотрудников? Подобные вопросы я тут же возвращаю партнеру по диалогу: «А как вы мотивируете себя?».

К сожалению, очень маленький процент управленцев готов дать ответ на этот вопрос… И тому есть объяснение: в бизнесе менеджеры так увлечены вопросом мотивации персонала, что напрочь забывают о собственных желаниях, мотивах и радостях. Те же руководители, которые все-таки отвечают на вопрос о важнейших мотиваторах, предельно лаконичны: «Деньги».

Безусловно, при выборе места работы финансовый вопрос очень важен. Однако стоит заметить, что деньги сами по себе не являются мотивирующим фактором, размер заработной платы влияет лишь на степень удовлетворенности работой. С повышением зарплаты повышается лишь ценность места работы, но не растет вовлеченность в бизнес-процессы. Между тем в компаниях руководители и эйчары чаще всего обсуждают вопрос исключительно материальных стимулов (с попутными жалобами на кризис и на недостаток финансов). Почему так? Да потому, что это самый простой вариант. К сожалению, большинство руководителей не умеют и не хотят искать инновационные практики, «подбирать ключик» к своим людям. В результате все сводится «к деньгам», а поскольку удовлетворить все финансовые запросы сотрудников затруднительно, руководители начинают считать, что у них связаны руки…

Еще работая куратором тренерского состава направления В2С в компании «Vodafone Украина» и занимаясь развитием и обучением сотрудников прямого контакта, я задалась вопросом: что побуждает людей делать свою работу лучше, не «из-под палки», превосходить стандартные ожидания, поддерживать компанию своим искренним участием в ее деятельности? В определенный момент я заметила, что дополнительное материальное вознаграждение никак этому не способствует.

Что же тогда наполняет сотрудников энергией, пробуждает желание добиваться значимых целей преуспевать?

Нужно признать, что эйчару в общении с руководителями среднего звена (а иногда и высшего) зачастую приходится «излагать азы». Работая с мотиваторами сотрудников, руководитель должен учитывать, что в самой природе человека есть жизненно важные потребности:

1. Свобода действий . Людям важно осознавать, что у них есть выбор. Сотрудник, понимающий процессы своей компании, стремится быть инициатором действий: хочет сам определить стратегию достижения результата, выбрать пути решения задачи. У хорошего специалиста не надо «стоять над душой».
2. Значимость, принадлежность . Нормальному человеку важно чувствовать заботу о себе и заботиться о других. Это означает, что за бизнес-процессами необходимо распознавать человеческие переживания, уделять внимание чувствам людей. На работу приходят живые люди, а не роботы! Следовательно, руководителю следует развивать свой эмоциональный интеллект, в частности, - принять мысль, что на работе приемлемы все эмоции, но не всякое поведение. Эмоции в жизни человека всегда играют важную роль - как в личной жизни, так и на работе.
3. Развитие - это потребность чувствовать себя компетентным, имеющим возможности справиться со сложными задачами, желание брать на себя ответственность, проявлять и развивать свои навыки. Руководителям необходимо еженедельно отвечать на вопрос: «Чему научились мои люди, работая со мной в одной команде?»

Итак, мы выяснили, что удовлетворение трех жизненно важных потребностей позволяет людям сохранять ресурсную целостность - здоровье, интерес к жизни, активную заинтересованность в работе.

Каких ошибок следует избегать руководителю, чтобы не демотивировать сотрудников?

Ошибка № 1: «Ничего личного» . Как часто можно услышать от руководителя: «Ничего личного, это всего лишь работа!» Эта фраза оказывает на чувство принадлежности и значимости сотрудника примерно такое же действие, как растворитель на лакированную поверхность. Все действия и коммуникации руководителя, которые подчиненные видят и слышат, они ощущают как глубоко личное. Работа для сотрудника - самое что ни на есть личное дело.

Ошибка № 2: микроменеджмент . Сотрудники, которые не один раз доказали свою компетентность (и в период отпуска руководителя, и при подготовке ежеквартальных отчетов и т. п.) не нуждаются в мелочной опеке со стороны руководителя. При отсутствии автономии люди задыхаются, «гаснут».

При невыполнении хотя бы одной из психологических потребностей все мотивы выполнять качественно работу, относиться к ней творчески и улучшать результаты рушатся как карточный домик. Появляются сотрудники, делающие «работу ради работы», чтобы получить зарплату - вот и вся мотивация…

И это является первым сигналом «автоматической мотивации»: сотрудники не ощущают значимости и ценности выполнения работы. Вопрос «зачем это делать?» остается без ответа, удовлетворенности от выполнения работы нет, появляется эмоциональное истощение. Руководители начинают демонстрировать свою власть, оказывают давление. Сотрудники качественно выполняют работу лишь до какого-то времени, основным двигателем является страх, желание избежать чувства вины или позора. В периоды показательной активности руководители предпочитают быть обманутыми и считают, что люди все осознали и изменились. Сотрудники же часто оправдывают свое поведение, думая, что это поможет им сохранить рабочее место.

Есть три варианта выхода из «автоматической» или «навязанной» мотивации:

1. Руководитель изменяет стиль взаимодействия с сотрудниками.
2. Сотрудники меняют место работы - уходят в другую компанию.
3. Сотрудники начинают движение в компании (вертикально или горизонтально).

При соблюдении трех психологических факторов сотрудники часто пребывают в «согласованной» мотивации. Человек, осознающий, зачем именно он делает свою работу, выполняет функционал для того, чтобы раскрыть свой профессионализм, выявить свое подлинное «я», препятствия его не пугают, а материальное вознаграждение воспринимается адекватно - в качестве гигиенического фактора и дополнительных благ по пути к цели.

За такими сотрудниками приятно наблюдать, они находятся в состоянии потока, полностью погружены в дело. То, что они делают, уже само по себе является вознаграждением и удовольствием, не требующим дополнительной мотивации.

При соблюдении психологических потребностей человека намного проще вывести подчиненного на «согласованную» мотивацию. Менеджерам необходимо общаться с подчиненными, слушать их, понимать ценности каждого из них. Имея контакт с сотрудниками, менеджеры смогут целенаправленно работать с их ценностями, показывать подчиненным взаимосвязь выполнения их желаний с выполнением задач бизнеса.

В помощь руководителям будет очень полезен такой метод развития и мотивации персонала, как коучинг, один из инструментов которого - мотивационные беседы. Мотивационная беседа - это возможность перевести сотрудника из «автоматической» мотивации в «согласованную».

Для проведения мотивационных бесед рекомендуется использовать две модели коучинга

1. Модель AID (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить корректирующую обратную связь):

2. Модель SLC (подходит для встречи, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить позитивную обратную связь ).

• Что важного ты извлек для себя?
• Что стало уроком для тебя в этой ситуации?
• Что нового ты приобрел?

C (change) - изменения

• Какие качества ты приобрел?
• В чем ты стал сильней?
• Что изменилось в тебе, в твоем поведении, во взглядах на что-либо?

Что важно при мотивационных беседах для руководителя?

1. Соблюдение партнерской позиции.
2. Понимание цели разговора, следование ей на протяжении всей беседы.
3. Открытые вопросы и активное слушание подчиненного.
4. Определение ценностей сотрудника и его текущего мотивационного статуса.
5. Своевременное окончание беседы и выражение поддержки сотрудника.
6. Планирование следующей встречи, определенное ее даты.

Табу мотивационной беседы:

• Навязывать свои ценности.
• Предлагать свои варианты решения ситуации сотруднику.
• По итогам беседы ежедневно спрашивать «как справляешься?» и «что уже сделал?» (Эти вопросы целесообразно рассмотреть на следующей встрече.)

Выводы

Для повышения мотивации сотрудников руководителям необходимо:

1. Взаимодействовать с сотрудниками с учетом трех психологических аспектов.
2. Сопрягать мотивы и ценности сотрудников с целями бизнеса, тем самым переводить и удерживать их в «согласованной» мотивации.
3. Внести мотивационные беседы в план работ на постоянной основе.

Всем руководителям очень желательно пройти обучение коучингу, чтобы применять его методики в управлении. Коучинг - инструмент эффективного взаимодействия с сотрудниками, позволяющий снизить использование директивного стиля в управлении, повысить осознанность людей, побудить их действовать исходя из «взрослой» позиции в работе и жизни.

Когда менеджеры сосредотачиваются на удовлетворении психологических потребностей сотрудников, на понимании их ценностей, внимании к индивидуальности каждого подчиненного, то их подчиненные, в свою очередь, гораздо более внимательно относятся к потребностям внешних и внутренних клиентов. А это и является залогом успешности компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Собеседование при трудоустройстве на работу, почти для любого человека это определенный стресс. Больше всего соискателей пугают вопросы, которые может задать потенциальный работодатель. Первое что сразу хочется отметить, большое количество вопросов на собеседовании – это очень хорошо. Прежде всего, это показатель высокого уровня компании, в которую вы пришли устраиваться. В данной статье, мы разберём: какие вопросы задают на собеседовании . И что хотят услышать работодатели.

Самые частые вопросы которые задают на собеседовании собеседовании

При проведении собеседования, работодатель пытается выявить вашу мотивацию и проверить наличие знаний или умений необходимых для выполнения работы. Так же для многих вакансий требуются определенные деловые качества, компетенции и даже таланты. Естественно потенциальный работодатель будет пытаться разглядеть в вас нужные качества.

Открытые вопросы в начале собеседования

Как правило, собеседование начинается с открытого вопроса, нацеленного на то, чтобы кандидат сам рассказал, как можно больше информации о себе. Чаще всего вас просто спросят: «расскажите о себе». Поэтому стоит изначально подготовить короткую само презентацию. Многие не знают, что в ней говорить? Правильнее всего будет рассказать о тех вещах, которые вы считаете наиболее значимыми в своей жизни: образование, опыт работы, достижения, семейное положение. В конце можно рассказать про увлечения. Как писалось выше, работодатель хочет понять вашу мотивацию, потому нужно говорить не только: «…после школы я поступил в Политех…», а объяснять, почему вы решили пойти именно туда, какие цели вы преследовали. Если начинаете говорить про достижения в работе, будьте готовы к вопросам: «за счет чего вы добились этого?», «что вам помогло?»

Очень часто в начале собеседования задают вопрос – «что вы знаете о нашей компании?» Любой адекватный человек интересуется своим предполагаемым работодателем перед собеседованием. Благо информации в интернете очень много. На данный вопрос нужно обязательно ответить максимально подробно, это как минимум покажет ваш профессионализм и знание отрасли.

Вопросы на выявление мотивации

Для работодателя важно узнать, на что вы замотивированы. Для многих профессий у сотрудника должна быть выраженная мотивация на достижение (например: управленцы и продажники). Кроме того работодателю важно знать вашу мотивацию, чтобы продать вакансию по вашим потребностям.

• Как Вы думаете: почему люди увольняются? – очень хороший вопрос, ответ говорит о том, чего соискатель хочет. Здесь лучше всего назвать ту выгоду, которая соответствует новому работодателю. Например, из-за низкой зарплаты.
• Почему Вы решили поменять место работы? – данный вопрос задаётся всегда, и лучше всего сказать правду. Если вы хотите не раскрывать истинных причин, то можно назвать задержки в выплате ЗП или отсутствие профессионального развития.
• Расскажите о своих достижениях? – этот вопрос показывает, на сколько, кандидат замотивирован на поощрение (тот, кто помнит и называет свои достижения, имеет хорошую мотивацию на достижение и наоборот). Так же из ответа можно сделать вывод на что замотивирован сотрудник.
• Кем вы видите себя через год (5 лет, 10 лет)? – для сотрудников, претендующих на работу управленцем нужно давать четки ответ на этот вопрос. Никто не любит сотрудников без цели в жизни. Не обязательно отвечать про работу, можно сказать хочу купить квартиру и т.п.
• Опишите работу своей мечты? – вопрос так же очень хорошо отображает мотивацию кандидата.

Вопросы на выявления опыта работы и знаний

На собеседовании вопросы на выявление опыта работы и определенных знаний задают всегда, для сложных специальностей устраивают тесты. Для управленческих должностей . Но в любом случае нужно быть готовым к ситуационным вопросам, где вам предлагают описать ваши действия в конкретной ситуации.

Естественно вопросы на выявление знаний и опыта будут очень сильно отличаться от сферы деятельности. Для понимания приведу несколько примеров из вопросов, которые задают на собеседовании на руководящие должности:

• Что вы будете делать, если сотрудник не выполняет Ваши распоряжения? — для того чтобы ответить на этот вопрос нужно понимать что такое и по SMART. В целом сотрудник не выполняет распоряжения из-за отсутствия мотивации и контроля.
• Какого сотрудника вы будете обучать в первую очередь: талантливому, но с низкой дисциплиной или медленно обучаемому, но с хорошей дисциплиной? — всегда в первую очередь уделяйте внимание талантам, они принесут вам больше прибыли.
• Сегодня 15 число, план месяца выполняется на 70%, что вы предпримете? – за такой короткий срок быстро повлиять на результат можно: замотивировав сотрудников, увеличив рабочее время, ужесточив контроль или добавив ресурсов.

Это лишь примеры, в любом случае вопросы будут сильно отличаться в зависимости от профессии. Если вы действительно специалист и у вас хороший опыт работы, то вам не стоит опасаться вопросов по вашей специальности. В тех случаях когда вы не уверены в своих знания рекомендую хорошенько подготовиться.

Заключительные вопросы

В самом конце разговора, вам скорей всего зададут вопрос, ответ на который очень важен как итоговое впечатление о вашем разговоре. Поэтому старайтесь отвечать уверенно, будет уместно, применить чувство юмора (главное в меру). Важно чтобы вы запомнились с лучшей стороны. Вот варианты впросов:

• Почему мы должны взять именно вас? – работодатель хочет в ответе услышать: ваше понимание работы в данной компании и чего будут ждать от вас. Рекомендую отвечать примерно следующим образом: «из разговора с Вами, я сделал вывод, что необходим сотрудник способный влиять на результат, и достигать поставленных целей… Я не только обладаю должным опытом работы, но и способен быстро адаптироваться и достигать поставленных целей.» В целом то что хочет работодатель понятно уже из самой вакансии, но пообщавшись в живую вы должны сложить картинку того чего от вас будут ждать.
• Расскажите про свои слабые (сильные) стороны? – очень популярный вопрос, который любят задавать на собеседованиях на управленческие позиции. Лучше подготовиться заранее, с сильными сторонами, как правило, сложностей нет. Опять-таки, исходите из того что хочет услышать работодатель, если идёте работать на конвейер скажите что вы усидчивый и спокойный. Слабые стороны должны быть продолжением сильных.
• Рассматриваете ли вы другие предложения о работе? – на мой взгляд, вопрос бесполезный, так как на него высокая доля неправдивых ответов. Поэтому лучше говорите правду: «я только приступил к поиску» или «да есть варианты». Подробности советую не раскрывать.
• Когда вы готовы приступить к работе? – тут чем раньше тем лучше, но всегда говорите что вам нужно обдумать предложение. Лучше всего брать таймаут не больше недели.

Как подготовиться к собеседованию

Вопросов, которые задают на собеседовании, великое множество и ко всем подготовиться не получится. Поэтому есть общие рекомендации по подготовке к собеседованию:

1. Старайтесь договориться о собеседовании на удобное для вас время. Лучше всего с утра так как в это время большинство переговоров наиболее продуктивны и снижается вероятность того что рекрутер будет уставшим.
2. Хорошенько выспитесь. Все любят энергичных и успешных людей, поэтому ваша задача быть свежим и бодрым, можно выпить чашку кофе непосредственно перед общением.
3. Внешний вид. Деловой внешний вид обязателен при собеседовании. Часть кандидатов отсеивается только потому, что выглядит не соответствующе должности. Лучше всего одеть деловой костюм, это покажет работодателю, что вы серьёзно отнеслись к поиску работы.
4. Ежедневник и ручка это необходимый атрибут при собеседовании, часто вам нужно, что либо записать и если у вас нет при себе этих вещей, то будет как минимум не удобно вам.

Многие соискатели воспринимают само собеседование как своего рода экзамен, при котором работодатель будет пытаться «завалить» вас. На самом деле это не так, важно понимать, что работодатель точно так же заинтересован в сотруднике, как и вы в работе. На стартовые позиции в крупных городах большая конкуренция, кандидату без опыта работу поступает более 10 предложений от работодателей, поэтому не стоит боятся, того что вы не найдёте работу. В маленьких городах ситуация более напряжённая и здесь действительно нужно быть очень подготовленным ко всем вопросам которые, задают на собеседовании.

Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу…

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый эйчар понимает: хороший кандидат — это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.

Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов — основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит эйчару сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами — и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы эйчара по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующие вопросы:

1. Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, — мотиваторы) этого человека?

2. Имеется ли у него мотивация развития?

3. Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?

Методы оценки мотивации

Человеком движут его потребности и мотивы, именно они определяют поведение и являются основанием для принятия управленческих решений при работе с персоналом. Однако их влияние проявляется «нелинейно». Исследованиями процесса мотивации занимались многие ученые (в частности, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд и др.), но ни одна из теорий не дала исчерпывающего ответа на вопрос: «Как управлять человеческими мотивами?»

Чтобы понять систему оценки и управления мотивацией в рамках управления персоналом, необходимо разграничить понятия:

• потребность;
• мотив;
• мотиватор;
• внутренняя мотивация;
• система мотивации персонала.

Потребность — испытываемая человеком нужда в том, что необходимо для его существования и развития.

Мотив — субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.

Внутренняя мотивация — индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Мотиватор — фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.

Система мотивации персонала — система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.

Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата — выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.

Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:

Правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;

Сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.

Нужно помнить: с течением времени меняются человеческие потребности и мотивы, а значит, изменяется и субъективная значимость мотиваторов. Поэтому нужно периодически проводить повторную оценку мотивов. В частности, такую ревизию можно проводить по окончании испытательного срока, когда кандидат особо чувствителен к влиянию разнообразных корпоративных факторов. Результатом оценки соискателя является карта мотиваторов, с помощью которой можно провести анализ соответствия этого человека требованиям должности и корпоративной культуры компании.

Рис. Схема мотивационного профиля кандидата

В качестве эталона (для сравнительного анализа) целесообразно использовать специально разработанную корпоративную карту мотиваторов. Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:

• принадлежность;
• власть;
• достижение успеха;
• защищенность;
• развитие;
• избегание неудач.

Подобная карта мотиваторов поможет эйчару при подборе персонала в дальнейшем.

Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. Эйчару следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.

К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование, тестирование и анкетирование.

Собеседование

В нашей компании собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы, ответы на которые помогают определить:

• как человек понимает ситуацию?
• какие задачи перед ним стоят?
• какие действия он предпринимает?
• какие результаты он получил?

При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы: кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:

• «Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»
• «Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»

Нередко рекрутеры используют проективные вопросы, которые позволяют понять, как кандидат объясняет действия других людей (на основе своего жизненного опыта). Ответы на эти вопросы помогают соотнести ожидания соискателя с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов. Например:

• «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»
• «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»
• «Что побуждает людей сменить профессию?»

При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат (пример табл. 1).

Табл. 1. Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов

Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких как направленность, например — стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/ избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:

• «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»
• «Почему вы выбрали нашу компанию?»
• «Что для вас главное в работе?»

Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 2).

Табл. 2. Вопросы для интервью

Тестирование и анкетирование

В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений — проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Если в штате компании такого специалиста нет, лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.

Вообще говоря, у опытного эйчара должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.

Тестирование может помочь эйчару в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:

• методика оценки профессиональной направленности Смейкла — Кучеры;
• методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;
• методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;
• методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;
• тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;
• тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич);
• методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;
• методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса;
• методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;
• методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.

Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.

Обратная связь

По результатам собеседования кандидату обязательно нужно дать обратную связь. Полезно подготовить «Бланк обратной связи», в который эйчар может заносить вопросы соискателя. Вопросы классифицируются в соответствии с картой мотиваторов. Пример заполненного бланка показан в таблице 3.

Таблица 3. Бланк обратной связи

Собеседование будет максимально информативным, если эйчар заранее приготовит бланки опросников, в которых по ходу общения с кандидатом будет фиксировать ответы и особенности реакции человека на поставленные вопросы.

Заключение

Проанализировав ответы кандидата, эйчар может выделить мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, — составить «мотивационный профиль».

При построении «мотивационного профиля» кандидата особенно важно выяснить:

• Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?
• Что побуждает его делать работу лучше или хуже?
• При каких обстоятельствах он может уволиться?

Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.

В ходе собеседования следует выяснить как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.

__________________

1 Рютарю Хасимото — премьер-министр Японии в 1996-1998 годах. Занимал также посты министра здравоохранения и социального обеспечения, министра транспорта, министра финансов. Завоевал репутацию жесткого политика, в частности на переговорах с США по вопросу о военном присутствии на Окинаве.

2 Райнер Нирмайер (Rainer Niermeyer) — современный немецкий психолог, автор множества бизнес-изданий, в том числе книги «Мотивация», переведенной на русский язык.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=43

Глава III. Искусство задавать вопросы и получать ответы

Получение строго определенного знания требует разнообразия форм и методов построения вопроса и его структуры.

Пожалуй, впервые проблема построения вопроса стала насущной при разработке искусственного, формального языка, к примеру языка социологической анкеты. Богатство общественных явлений и потребность в получении различной информации, как говорится, на все случаи жизни, обусловили задачу выработки (чаще всего заимствования из живого языка) различных по форме, и по содержанию типов вопросов.

Вступая в общение с респондентом через систему вопросов и ответов, социолог должен быть твердо уверен в адекватном понимании опрашиваемым содержания вопроса и адекватном содержанию вопроса ответе. Необходимое социологу четкое знание о том, какую информацию несут в себе вопрос и ответ и, соответственно, какую объективную реальность они отражают, возможно только при наличии общих знаний о природе вопросно-ответных отношений, законах и закономерностях их развития и правилах построения вопроса.

Фактологические и мотивационные вопросы

Из всего многообразия вопросов можно выделить те, которые фиксируют уже свершившееся действие, указывают на наличие какого-то факта. Например, уволился с работы, купил цветной телевизор, отдыхал на море, имеет библиотеку и т.д. Это так называемые фактологические вопросы. Они, как правило, четко определены во времени: "Имели ли Вы постоянную работу в течение последнего года?"

Фактологические вопросы представляют собой один из основных типов анкетных вопросов и играют важную роль в социологическом исследовании. Прежде всего они интересны тем, что, зафиксировав уже свершившийся факт, поступок, действие, они уже не зависят в момент вопроса от мнения респондента, его состояния, оценки и пр. Это позволяет получить объективную картину тех или иных сторон деятельности людей. Так, при определении уровня жизни тех или иных социальных групп можно пойти по пути его определения самими респондентами. Мнение респондентов о самих себе тоже представляет интерес и при решении той или иной задачи бывает необходимым. Но можно построить систему показателей, фиксирующих только факт экономического благосостояния, скажем, наличие автомашины, квартиры, мебели, предметов домашнего обихода и проч., и на основе анализа этих данных вывести общую объективную оценку уровня жизни изучаемых групп. Выводы этих двух исследований могут сильно отличаться. Не знаю как в других странах, но в России любят прибедняться, всегда занижают уровень своего благосостояния. И только фактологические данные позволяют получить более или менее точную картину.

Фактологические вопросы, как правило, не представляют трудности для восприятия и сложности для ответа. Правда, некоторые из них могут требовать и хорошей памяти, и значительных умственных усилий, когда исследователь, например, спрашивает о далеком прошлом или просит произвести суммирование некоторых действий или их усреднение: "Сколько чашек кофе Вы выпиваете в день?", "Как в среднем Вы учитесь?", "Как обычно Вы проводите свое свободное время?" и т.д. Среднее в данном случае - не оценка деятельности, а некоторое среднее действие.

В связи с этим следует отметить некоторые особенности фактологических вопросов, касающихся далекого прошлого и будущего действия.

Фактологические вопросы, как уже отмечалось, фиксируют свершившееся, независимые от оценки респондента факты. Но тут есть опасность, если это касается далекого прошлого, что факт (наличия, действия) может восприниматься через качественную оценку ситуации. Например, мы спрашиваем, сколько квадратных метров жилплощади имел респондент 15 лет назад. Большинство из опрошенных помнит это в лучшем случае приблизительно. Метраж жилища в данных случаях нередко фиксируется через качественные определения: большая или маленькая комната, т.е. такая, какой она осталась в восприятии респондента. Соответственно меняется и представление о метраже комнаты. Исследуя однажды жилищные условия респондентов, которые они имели 15 лет назад, мы неожиданно выяснили, что в зависимости от увеличения или сохранения численности проживающих в квартире ее общий метраж в восприятии жильцов уменьшается или увеличивается. Это можно объяснить тем, что перенаселенная квартира воспринимается как маленькая, а малонаселенная - как большая.

И хотя в приведенном примере ответ респондентов выражался в некоторых количественных единицах, на самом деле здесь снималась информация об оценке респондентами своих жилищных условий. Как видим, при этом произошла подмена понятий, в результате чего полученная информация не отразила той реальности, которая исследовалась социологом.

Анализировать события прошлых лет труднее, потому что осознанно или нет респондент рассматривает их в контексте сегодняшнего дня, современной ситуации и соответственно трансформирует свой поступок, свою оценку, искренне веря, что так оно и было на самом деле. Не случайно прошлое часто кажется лучше настоящего.

Другую природу имеют фактологические вопросы, касающиеся будущего действия. Когда социолог спрашивает, как бы поступил респондент, если бы он встретился на улице с хулиганом, то он фактически снимает информацию не о факте поведения, а установку на действие. Если респондент отвечает, что обязательно дал бы отпор (на самом деле частенько бывает наоборот), то ответ его отражает не реальное поведение, а только его мнение по этому действию, что далеко не одно и то же.

Основным недостатком фактологических вопросов является то, что они не изучают действие в развитии, они лишь фиксируют факт, давая моментный срез. Однако для понимания причин того или иного явления этой информации часто оказывается недостаточно. Вот почему для изучения глубинных истоков того или иного явления, верной оценки тех или иных социально-экономических, духовных процессов социологи используют так называемые мотивационные вопросы.

Они имеют несколько форм и соответственно различное назначение: снимают интенсивность протекания процесса, выясняют мотивы поведения, дают оценку деятельности (через мнение респондентов), выясняют личностные установки, ценностные ориентации, показывают направленность протекания процесса и т.д.

Интенсивность процесса снимается вопросами такого вида: как часто, редко, больше, меньше? Скажем: "Как часто Вы смотрите телевизор?" (варианты ответа: очень часто, часто, редко, очень редко, не смотрю телевизор). Вопросы, изучающие интенсивность протекания процесса, используются социологами довольно охотно, но они трудны для анализа, поскольку их интерпретация не одинакова у разных людей.

"Что значит долго добираться до дома в условиях большого и малого города?". В обоих случаях респонденты могут ответить, что они тратят много времени, но для такого города, как Москва, это будет значить примерно полтора часа, а для такого, как, скажем, Владимир, - всего пятнадцать минут.

"Что значит часто смотреть телевизор?". Для человека с высшим образованием это в среднем один-два часа в день, для людей с начальным образованием это может быть и пять, и шесть часов. Поэтому анализируя ответы типа "часто", "редко", "больше", "меньше" и т.д., необходимо прежде всего четко знать, как респонденты понимают эти слова, поскольку их понимание может весьма отличаться от установки исследователя.

Мотивационные вопросы являются весьма привлекательными для социологов. Они часто используются при изучении общественного мнения, например, во время выборов.

Мотивационные вопросы дают представление об установках респондента, о том, как он понимает и воспринимает те или иные события, и т.д. Не вдаваясь в детальный анализ сущности мотивационного поведения и ценности его изучения для социологического исследования, отметим только, что они интересны прежде всего как некая идеальная модель поведения человека. Но идеальное представление и реальное поведение - далеко не одно и то же.

Идеальное представление, сформированное на основе прошлого опыта, в конкретном поведении опосредуется реальной ситуацией, условиями жизни. Спрашиваем у женщин, сколько детей они хотели бы иметь. Чаще всего они отвечают: два-три ребенка. На самом деле большинство имеют одного ребенка, во всяком случае в Москве.

В анкетах так же часто просят респондента оценить престижность той или иной работы, некоторые события, действия, определить свое отношение к тому или иному явлению и т.д. Характерные вопросы: "Скажите, пожалуйста, как Вы оцениваете работу Вашего депутата?", "Удовлетворены ли Вы своей работой?" и т.д.

Эти вопросы при общем подходе направлены на выяснение мнения респондента. Как известно, социологи в основном изучают общественное мнение. Не случайно большинство вопросов анкет начинаются со слов: "Как, по Вашему мнению...?", "Как Вы считаете...?", "Какие возможности, по Вашему мнению, имеются...?" и т.д. В практике использования мотивационных вопросов необходимо указать критерии оценки или уметь договориться о понятиях. Не определив, что респондент и исследователь имеют в виду, как понимают то или иное явление, социолог рискует неадекватно оценить ответы респондента.

Изучая уровень культурного развития каких-либо групп, можно в принципе ограничиться прямым вопросом: "Как Вы оцениваете свой уровень культурного развития?", предложив респондентам какую-либо шкалу. Что дает исследователю получаемая информация, посредством такого прямого вопроса, путем самооценивания? Только то, что респонденты сами себя оценили таким-то образом. Но насколько данная информация, соответствует некоторым общим критериям уровня культурного развития для данной группы? Единственно, что можно сказать, что данные по уровню культурного развития, полученные путем самооценки, являются отражением некоторых собственных критериев опрашиваемых.

Подобна информация мало чего стоит, если не выбраны точки отсчета, критерии оценки. Такие критерии устанавливаются и определяются уже другими вопросами. Исследователь задает этот критерий, формулируя серию вопросов, например, о наличии предметов культурного потребления в семье, о посещении культурных заведений и пр. Ранжируя по некоторой значимости ответы респондентов, социолог определяет уровень культурного развития изучаемых групп людей. Исследователь может соотнести свой критерий, уровень культурного развития с уровнем развития как его определили сами респонденты и тем самым выявить отклонения, насколько он завышен или занижен, насколько объективна их самооценка и т.д., что позволит определить структуру и направление культурного потребления различных групп опрашиваемых.

Чтобы исследователь и респондент говорили на одном языке, понимали друг друга, в анкете необходимо формулировать контрольные вопросы. Скажем, после вопроса "Скажите, пожалуйста, большая ли у Вас дома библиотека?" (ответ: "Большая") задается следующий вопрос: "А Вы не назовете примерное количество книг в Вашей библиотеке?" (ответ: "Примерно 100 книг"). Контрольным вопросом мы определяем, что понимает респондент под "большой библиотекой". Анализируя его представление "большая библиотека" и соотнося его с общепринятым пониманием или с пониманием исследователя, можно определить некоторые качества респондента, например, не желает ли он представить себя в более выгодном свете.

Таким образом, для того чтобы определить правильность понимания респондентом того или иного явления необходимо его соотнести с другим пониманием. Этим другим пониманием может быть точка зрения самого исследователя. Соотнося ответы респондентов со своим представлением, социолог может сделать заключение насколько респондент правильно понимает изучаемое явление. Но строго говоря ни исследователь, ни респондент не могут претендовать на то, что их понимание истинно, т.е. насколько понимание изучаемого явления исследователем и респондентом совпадает с таким пониманием, которое отражает объективную реальность. Социолог, конечно, может принять свою точку зрения как истинную и полностью удовлетворить исследовательские задачи, но это еще не доказывает того, что его понимание соответствует объективной реальности. Для этого необходимо ввести третий критерий. Например, взять за основу такое понимание явления объекта, которое принято в научной литературе и которое получило хорошую проверку в многочисленных социологических исследованиях. В качестве критерия можно взять понимание явлений объекта некоторой экспертной группой. Последнее характерно для случаев, когда надо определить мало разработанное понятие. Таким образом создается как бы координационная сетка, где ответы респондентов находят свое место и имеют четкие координаты.

Общественное мнение - это особый мир со своими внутренними законами и диалектикой развития. Как общественное мнение формируется? Как оно воздействует на общественное сознание и поведение? Какие объективные процессы отражает? В конечном счете все определяют люди, наделенные сознанием, волей, обладающие ценностными ориентациями, заинтересованные в решении тех или иных проблем, имеющие реальное представление о том, как достичь поставленных целей. В свою очередь объективная действительность, не зависящая от сознания отдельного человека, оказывает воздействие на формирование общественного мнения и общественного сознания. Связь этих явлений очень сложна и еще не полностью изучена. Однако можно с уверенностью сказать, что только всестороннее, пристальное изучение мотивов представления и реального поведения в их соотношении друг к другу позволяет выяснить роль того и другого в изучаемой проблеме, выявить причины конкретного явления.

Нередко из-за понимания сущностной разности двух форм общественного бытия, а именно идеального представления и реального поведения, они смешиваются, и тогда мотивы выступают как причины поведения. Ответы респондентов по мотивам поведения нередко принимаются социологами за причины, в результате выдаются необоснованные рекомендации. Идеальное и реальное поведение людей, их установки и действия могут не совпадать полностью или частично и быть даже противоположными друг другу.

Разумеется, из сказанного не следует, что изучение мотивов поведения не позволяет обнаружить реальные причины. Мотивы поведения содержат большую или меньшую долю информации, которая отражает в той или иной степени реальные процессы, через изучение которых можно найти подход к выявлению причин поведения.