Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Фаза "Предварительные работы по подготовке проекта внедрения ИС". В ходе предпроектного обследования предприятия происходит сбор подробной информации о структурном построении организации, функциональных связях, системе управления, об основных бизнес-процессах, о потоках внутри предприятия (Control Flow, Doc Flow, Data Flow, Work Flow, Cash Flow), необходимой для построения соответствующих моделей и выбора объектов для автоматизации. Оцениваются сроки, ресурсы, виды и объемы работ, номенклатура и стоимость программно-аппаратных и телекоммуникационных средств, стоимость обучения персонала и т. д.

Фаза "Подготовка проекта". После завершения первой фазы осуществляется предварительное планирование и формирование процедур запуска проекта:

формирование проектной и экспертной групп;

распределение полномочий и ответственности;

определение организационно-технических требований к процессу внедрения;

уточнение спецификаций и ожиданий заказчика;

обучение группы внедрения, состоящей из специалистов предприятия-заказчика.

Последний, очень важный момент почему-то часто пропускается при составлении плана внедрения. А ведь от него в огромной степени зависит успех всего проекта! После начала финансирования проект считается запущенным к исполнению.

Фаза "Концептуальная проработка проекта". В течение этой фазы:

формируется и утверждается концептуальный проект;

достигается обязательное однозначное понимание намерений всех участников проекта относительно внедряемой ИС;

уточняются и конкретизируются цели и задачи проекта;

определяются размеры прототипа системы;

согласуются укрупненный план работы, последовательность этапов и условия опытной эксплуатации, планово-финансовые и отчетные показатели;

При этом все указанные действия в обязательном порядке документируются, согласуются и утверждаются всеми заинтересованными и ответственными сторонами.

Рис. 3. Примерное содержание репозитория проекта внедрения

Фаза "Реализация проекта". Во время проведения основных работ по внедрению создается, устанавливается и конфигурируется системная среда, определяются процедуры системного администрирования, устанавливаются основные программно-аппаратные комплексы и приложения. В системе настраиваются организационно-штатные и организационно-функциональные структуры предприятия с использованием таких организационных единиц, как филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. д.

Осуществляется установка, конфигурирование и настройка сетевых и телекоммуникационных средств, производится перенос данных из прежних локальных систем и формирование интерфейсов с унаследованными и внешними системами. При этом все создаваемые модели, планы, рабочие программные продукты, документация помещаются в сквозной репозиторий проекта внедрения (рис. 3). Важной частью этого репозитория является система документации, формируемая в рамках проекта (рис. 4).

Отрабатываются системные вопросы безопасности работы системы в многопользовательском режиме. Создаются приложения, шаблоны, отчеты, клиентские формы доступа, распределяются полномочия пользователей. Проводится "прогонка" всех систем в "боевом режиме" с участием всех заинтересованных сторон.

Рис. 4 Примерный состав документации по процессу внедрения ИС

После окончания фазы реализации проект внедрения считается законченным. Информационная система передается в эксплуатацию.

Внедрение корпоративной ИС, разработанной самостоятельно или приобретенной у поставщика, зачастую сопровождается ломкой (перепроектированием) существующих на предприятии бизнес-процессов. Приходится перестраивать их под требования стандартов и логику внедряемой системы. Отметим сразу, что внедрение ИС решает ряд управленческих и технических проблем, однако порождает проблемы, связанные с человеческим фактором.

Внедрение информационной системы, как правило, значительно облегчает управление деятельностью предприятия, оптимизирует внутренние и внешние потоки информации, ликвидирует узкие места в управлении. Однако после того как система успешно установлена, "обкатана" в работе и показала свою эффективность, у части сотрудников выявляется нежелание использовать ИС в работе. В результате проведенного реинжиниринга становится ясно, что некоторые сотрудники в большой степени дублируют работу других или вовсе не нужны. Кроме того, внедрение КИС сопровождается обязательным обучением, но, как показывает российский опыт, желающих переучиваться не так много. Ломка старых навыков и прививание новых - долгий и трудный процесс!

Надо четко понимать, что корпоративная ИС призвана упростить управление организацией, улучшить процессы, усилить контроль и обеспечить этим конкурентные выгоды. Только с такой точки зрения можно оценивать пользу от ее внедрения.

Следуя этой логике, становится понятно, что хотя корпоративная ИС предназначена в целом для обеспечения всех пользователей необходимой информацией, управление разработкой и внедрение КИС является прерогативой высшего руководства компании! Понимают ли это руководители?

Здесь тоже приходится бороться с живучими стереотипами. "Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо?". "Зачем, что-то ломать, если все работает?". Но ведь ломать-то чаще всего и не надо. На первом этапе нужно лишь грамотно и корректно формализовать и перенести идентифицированные процессы, в рамках которых живет предприятие, в корпоративную ИС. Подобная формализация лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые и производственные находки, оптимизирует процесс управления и контроля и позволит в дальнейшем проводить целенаправленные изменения.

Внедрение новой ИС - сложный процесс, длящийся от нескольких месяцев для небольших ИС до нескольких лет для ИС больших распределенных компаний с широкой номенклатурой продуктов и большим количеством поставщиков. Успех проекта по разработке (или приобретению) и внедрению ИС во многом зависит от готовности предприятия к ведению проекта, личной заинтересованности и воли руководства, реальной программы действий, наличия ресурсов, обученного персонала, способности к преодолению сопротивления на всех уровнях сложившейся организации.

К настоящему времени сложился стандартный набор приемов внедрения ИС. Основное правило: выполнять обязательные фазы последовательно и не пропускать ни одной из них.

Критически важными для внедрения являются следующие факторы:

· наличие четко сформулированных целей проекта и требований к ИС;

· наличие стратегии внедрения и использования ИС;

· проведение предпроектного обследования предприятия и построения моделей "Как есть" и "Как будет";

· планирование работ, ресурсов и контроль выполнения плана внедрения;

· участие высшего руководства во внедрении системы;

· проведение работ по внедрению ИС специалистами по интегрированию систем совместно со специалистами предприятия;

· регулярный мониторинг качества выполняемых работ;

· быстрое получение положительных результатов хотя бы в части внедренных модулей ИС или в процессе ее опытной эксплуатации.

Перед началом разработки проекта внедрения необходимо:

· максимально формализовать цели проекта внедрения ИС;

· оценить минимально необходимые затраты и статьи расхода;

· установить высокий приоритет проекта внедрения перед остальными текущими проектами;

· наделить руководителя проекта максимально возможными полномочиями;

· провести массовую просветительскую работу с персоналом предприятия с целью довести до каждого важность и необходимость предстоящих преобразований;

· разработать организационные меры для применения новых информационных технологий;

· распределить персональную ответственность по всем этапам внедрения и опытной эксплуатации.

Необходимо также определить функциональные сферы внедрения модулей информационной системы:

· организационное управление;

· организационно-административное обеспечение;

· управление бизнес-процессами;

· управленческий, планово-финансовый и бухгалтерский учет;

· управление персоналом;

· управление документацией;

· управление материально-техническим обеспечением;

· управление связями с клиентами и внешней средой.

Кроме того, что перечислено выше, надо задать технологические требования к внедрению ИС:

· системная платформа - внедрение и адаптация готового решения от производителя или разработка на заказ в соответствии с техническим заданием заказчика;

· интегрируемость - данные хранятся и обрабатываются в едином информационном пространстве; это обеспечивает их полноту, непротиворечивость, достоверность и возможность многократного использования; система может включать в себя вновь разработанные и уже используемые технологии и приложения;

· адаптируемость - система настраивается в соответствии с требованиями заказчика и на особенности информационного поля заказчика;

· распределенность - система может эффективно функционировать в территориально удаленных подразделениях и филиалах предприятия;

· масштабируемость - система может выполняться в виде каркаса, содержащего базовые модули, и дополняться в соответствии с требованиями изменяющейся внешней и внутренней среды.

Основные фазы внедрения информационной системы

Фаза "Предварительные работы по подготовке проекта внедрения ИС". В ходе предпроектного обследования предприятия происходит сбор подробной информации о структурном построении организации, функциональных связях, системе управления, об основных бизнес-процессах, о потоках внутри предприятия (Control Flow, Doc Flow, Data Flow, Work Flow, Cash Flow), необходимой для построения соответствующих моделей и выбора объектов для автоматизации. Оцениваются сроки, ресурсы, виды и объемы работ, номенклатура и стоимость программно-аппаратных и телекоммуникационных средств, стоимость обучения персонала и т. д.

Фаза "Подготовка проекта". После завершения первой фазы осуществляется предварительное планирование и формирование процедур запуска проекта:

· формирование проектной и экспертной групп;

· распределение полномочий и ответственности;

· определение организационно-технических требований к процессу внедрения;

· уточнение спецификаций и ожиданий заказчика;

· обучение группы внедрения, состоящей из специалистов предприятия-заказчика.

Последний, очень важный момент почему-то часто пропускается при составлении плана внедрения. А ведь от него в огромной степени зависит успех всего проекта! После начала финансирования проект считается запущенным к исполнению.

Фаза "Концептуальная проработка проекта". В течение этой фазы:

· формируется и утверждается концептуальный проект;

· достигается обязательное однозначное понимание намерений всех участников проекта относительно внедряемой ИС;

· уточняются и конкретизируются цели и задачи проекта;

· определяются размеры прототипа системы;

· согласуются укрупненный план работы, последовательность этапов и условия опытной эксплуатации, планово-финансовые и отчетные показатели;

При этом все указанные действия в обязательном порядке документируются, согласуются и утверждаются всеми заинтересованными и ответственными сторонами.

Фаза "Реализация проекта". Во время проведения основных работ по внедрению создается, устанавливается и конфигурируется системная среда, определяются процедуры системного администрирования, устанавливаются основные программно-аппаратные комплексы и приложения. В системе настраиваются организационно-штатные и организационно-функциональные структуры предприятия с использованием таких организационных единиц, как филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. д.

Осуществляется установка, конфигурирование и настройка сетевых и телекоммуникационных средств, производится перенос данных из прежних локальных систем и формирование интерфейсов с унаследованными и внешними системами. При этом все создаваемые модели, планы, рабочие программные продукты, документация помещаются в сквозной репозиторий проекта внедрения (рис. 3). Важной частью этого репозитория является система документации, формируемая в рамках проекта (рис. 4).

Отрабатываются системные вопросы безопасности работы системы в многопользовательском режиме. Создаются приложения, шаблоны, отчеты, клиентские формы доступа, распределяются полномочия пользователей. Проводится "прогонка" всех систем в "боевом режиме" с участием всех заинтересованных сторон.

После окончания фазы реализации проект внедрения считается законченным. Информационная система передается в эксплуатацию.

7. Факторы успеха и причины неудачных внедрений ИС

моделирование информационный реинжиниринг бизнес

Согласно мировой статистике, только треть проектов разработки и внедрения информационных систем завершаются успехом. Об аналогичных исследованиях в России ничего не известно, но представляется, что у нас дела обстоят еще хуже.

Успешный проект завершается в намеченный срок, укладывается в запланированный бюджет, и при этом достигаются намеченные результаты. А что происходит с остальными проектами? Они либо тянутся намного дольше, чем ожидалось, требуя все нового и нового финансирования, либо создается автоматизированная система, которая никому не нужна, и никто не хочет или не может с ней работать.

Неудачные проекты очень похожи один на другой. Они, как будто копируют друг друга, проигрывая один и тот же сценарий. Многолетние наблюдения за порочной практикой побудили меня написать несколько правил для руководителей компаний, которые помогут им избежать наиболее типичных ошибок при осуществлении автоматизации управления предприятием. Они одинаково хорошо подходят для проектов автоматизации бюджетирования, управленческого учета, управления производством и других областей корпоративного управления.

Нужно подчеркнуть, что эти советы адресованы, прежде всего, высшему руководству организации, то есть, собственнику или генеральному директору компании, которые выступают?заказчиками? изменений в области корпоративного управления, и, в том числе, создания автоматизированных систем. Неправильное понимание лицами?высшего эшелона? своей роли в таких проектах является основной причиной неудач подобных начинаний.

Первое. Определите цель проекта

Согласно данным той же статистики, семьдесят процентов неудачных проектов стали таковыми вследствие неопределенности их целей. Другими словами, изначально не был четко определен конечный результат.

Пример из практики. Руководитель службы информационных технологий одного крупного холдинга получает от генерального директора задание внедрить автоматизированную систему для обеспечения верхнего уровня корпоративного управления оперативной и достоверной информацией. Руководитель ИТ-службы в поисках программного обеспечения, подходящего для решения поставленных задач, обращается к консультантам. На наш вопрос о том, какие проблемы побудили руководство компании к внедрению автоматизированной системы, дается следующий ответ:

· отсутствие единого формата представления данных управленческого учета.

· отсутствие регламентов формирования управленческих отчетов.

· отсутствие единой информационной среды

Совершенно ясно, что первые две?проблемы? не имеют отношения к автоматизации, а последняя не является проблемой, поскольку наличие?единой информационной среды? само по себе никакой практической пользы не представляет.

Ознакомление с реальным положением дел в компании привело к пониманию, что существует проблема делегирования полномочий руководителя корпорации менеджерам бизнес-подразделений. Она должна решаться с помощью контроллинга, основанного на регулярном планировании и управленческом учете, а также правильной мотивации менеджеров. Другими словами, речь должна идти в первую очередь о постановке процессов управления на корпоративном уровне, и только после этого? об автоматизации этих процессов. Поняв это, руководители компании сэкономили немало денег, отказавшись от бессмысленной автоматизации.

Глубокое осмысление целей проекта может привести к отказу от его осуществления или перенесению его сроков в связи с пересмотром приоритетов.

Цели автоматизации необходимо формулировать не в терминах технических преимуществ, а с точки зрения интересов бизнеса. Они могут определяться, например, таким образом:

· сокращение запасов на складе за счет более точного планирования производства и закупок;

· сокращение дебиторской задолженности, за счет информационного обеспечения работы с дебиторами;

· выполнение большего числа инвестиционных проектов за счет исключения рутинных операций, выполняемых квалифицированными менеджерами.

Такое определение целей позволит вам понять, зачем вы этим занимаетесь, сколько вы готовы заплатить за решение этих проблем и, что очень важно, получить критерии успеха проекта, по которым можно оценивать конечные результаты.

Второе. Откройте проект

Внедрение автоматизированной системы - это стратегический проект компании. Он должен быть открыт приказом генерального директора. В приказе определяются цели и сроки проекта, назначается руководитель проекта.

Пример из практики. Руководитель одного крупного банка дает поручение менеджеру финансового управления заняться внедрением системы бюджетирования. Несмотря на то, что с момента назначения прошло уже больше года, назначенный менеджер не понимает какие у него полномочия в связи с этим поручением, каких результатов и в какие сроки от него ожидают. Проект вроде бы существует, но дело не движется.

Другими словами, нужно ясно понимать, что проект? это полноценная организационная структура, временно созданная внутри организации для достижения вполне определенных целей.

Назначенный генеральным директором руководитель формирует команду проекта. В нее должны войти руководители подразделений и специалисты, заинтересованные в конечном результате и компетентные в предметной области проекта. Так, если внедряется система бюджетирования, то команда проекта составляется из руководителей и специалистов финансовой и ИТ-служб, а также представителей производственных и сбытовых подразделений. Руководителем проекта должен быть менеджер, занимающий в организационной структуре предприятия положение более высокое, чем любой член команды проекта.

Третье. Обеспечьте проект ресурсами

Основные ресурсы - это деньги и люди. Поэтому необходимо утвердить бюджет проекта.

Оценка необходимых ресурсов - непростая задача, и все же на этапе обоснования проекта важно понять, какой бюджет считается приемлемым на развитие управленческих технологий и внедрение автоматизированной системы. Дело том, что решение любой задачи - это треугольник: деньги - время - результат. Если точно определен желаемый результат, то можно рассчитать время, необходимое для его достижения, и бюджет. Если же нет четкого представления, что является "хорошим результатом" (то есть, не определены точно цели проекта), то можно идти от бюджета, и решать задачу в таком виде: какого максимального управленческого эффекта можно достичь, если проинвестировать определенную сумму на постановку процессов управления и внедрение информационных технологий?

Кроме того, важно выделить часть рабочего времени людей занятых в проекте, на выполнение ими работы, связанной с внедрением системы. Иначе?текучка? погубит дело. Широко распространенная практика такова, что сотрудниками поручают заниматься внедрением новой системы управления?факультативно?. Поскольку основная их нагрузка при этом не снижается, то к дополнительной работе они относятся либо как к хобби, либо как к досадной обузе, в зависимости от степени их заинтересованности. Такое отношение является вполне закономерным, ведь руководство компании, поручив им неоплачиваемую дополнительную работу, продемонстрировало собственное отношение к ней, как к чему-то второстепенному.

Управление человеческими ресурсами проекта предполагает бюджетирование времени исполнителей. Учет фактически потраченного времени нужен не только для адекватной оплаты труда исполнителей, но и для правильной оценки затрат на осуществление проекта.

Четвертое. Позаботьтесь о мотивации

Мотивация - ключевой элемент управления, поэтому следует тщательно продумать схему мотивации исполнителей проекта. Не обязательно это должны быть большие премии за успешное внедрение системы.

Чаще всего внедрение новой системы управления способствует повышению статуса участников этой работы, повышает их профессиональный уровень. Это весьма значимые стимулы. Дело в том, что люди творческого склада рассматривают работу как средство повышения своего интеллектуального капитала. Такие специалисты представляют наибольшую ценность для любого дела, связанного с инновациями.

Руководителю, формирующему команду проекта важно правильно понимать ожидания исполнителей, связанные с успехом этого дела. Это может быть карьерный рост, повышение зарплаты, получение новых знаний, достижение новой высоты в профессиональном росте.

Пятое. Поддержка руководства

Успех возможен только в случае решительной поддержки проекта высшим руководством компании. Если генеральный директор считает, что внедрение автоматизированной системы - это дело только ИТ-службы, то ничего хорошего из этого не выйдет.

Внедрить информационные технологии - значит не просто установить программы на рабочие места. Такие проекты связаны с изменением рабочих и управленческих процессов, перераспределением ответственности и полномочий. Эти изменения часто вступают в конфликт с интересами тех или иных руководителей подразделений и сотрудников. В результате начинается саботаж или открытое противодействие изменениям. Поэтому руководитель организации должен ясно показать на чьей он стороне и, в случае необходимости твердой рукой подавить сопротивление, оказывая поддержку команде проекта.

Шестое. Разбейте проект на этапы

Длительный проект лучше всего "разрезать на куски", и не приступать к очередному этапу, не убедившись, что задачи предыдущего этапа полностью выполнены. Очень важно определить, что должно стать результатом каждого этапа проекта.

Так, например, если речь идет о создании автоматизированной системы бюджетного управления, рекомендуется последовательность этапов, представленная на рисунке.

Переходить к очередному этапу можно только после выполнения трех условий:

· команда проекта выработала единое понимание результатов этапа;

· это понимание оформлено в виде документа;

· результаты этапа приняты заказчиком, то есть руководителем предприятия.

Такой подход позволяет контролировать риски проекта, двигаясь поступательно к намеченной цели.

Седьмое. Управляйте целями и ожиданиями

Цели проекта могут корректироваться или даже существенно меняться в ходе работы. Это обычная практика. Меняется обстановка, меняется наше понимание ситуации, и мы приходим к выводу, что прежние наши взгляды устарели, или были ошибочными. Поэтому нужно регулярно (на каждом этапе проекта) возвращаться?к истокам? и критически рассматривать все исходные предпосылки.

И последнее. Нужно иметь мужество закрыть проект, если становится ясно, что он зашел в тупик. Руководитель проекта, выступивший с инициативой о прекращении безнадежного проекта заслуживает поощрения, как ответственный менеджер, предотвративший бесцельное расходование средств предприятия.

Планируем проект внедрения и доработки информационной системы в MS Project - быстро и красиво

В последнее время мне приходится много работать как с менеджерами проектов так и с заказчиками, и я все больше убеждаюсь, что основой хорошего проекта внедрения и доработки информационной системы служит план проекта, разработанный в MS Project. Его можно показать заказчику, для того что бы наглядно продемонстрировать сроки и скоуп проекта, его можно включить в договор в качестве графика работ, его можно использовать для планирования ресурсов на проекте, с помощью него можно аргументировать те или иные сроки проекта, а так же можно считать внутреннюю и внешнюю стоимость, оценивая ресурсы на специальном представлении.

Для того что бы не объяснять каждому новому ПМу как делать план в Project"e и какие работы и какую структуру туда закладывать, я решил сделать некий драфт плана, который показывал бы типовую структуру работ по проекту внедрения и доработки простой информационной системы, стоимостью приблизительно 5 миллионов рублей и сроком около полугода. Условно, заказчик хочет стартовать проект в мае, а завершить в октябре, при этом старт проекта для нас - начинается в апреле, с подготовки пилота и КП.

Описание проекта

Для этого они решают обратиться к компании по производству программного обеспечения, с целью внедрить одно из имеющихся решений и параллельно выполнить доработку этого решения под свои нужны.

Риски проекта

В случае, если план проекта будет показан заказчику, безусловно лучше использовать подход с включением рисков в оценки всех работ - не все поймут появление еще одного этапа (за который заказчик должен заплатить). Но в случае, если вы делаете внутренний проект для своей компании, предпочтительнее включить этап Contingency и использовать данное время для внештатных ситуаций - болезни ключевых сотрудников, внезапных корпоративов и т.д. Внутреннему заказчику будет легче транслировать перенос сроков.

Команда проекта

• Ведущий разработчик - он же архитектор. Участвует в проработке архитектуры решения, оценке задач по разработке, обеспечивает наставничество команде разработки и помощь в решении сложных задач.
• Разработчик - основной разработчик проекта,
• Младший разработчик - джуниор на подхвате кода, решает задачи под контролем разработчика, параллельно учится.
• Аккаунт - менеджер по работе с клиентами, отвечает за взаимодействие с клиентом, составление и подписание договоров, контроль удовлетворенности клиента и т.д. В проектный ФОТ напрямую не включается, т.к. его работа не планируется РП.
• Куратор - высший менеджер компании исполнителя, обеспечивающий контроль и поддержку проекта. Может быть так же - руководитель портфеля проектов и т.д. В проектный ФОТ напрямую не включается, т.к. его работа не планируется РП.
• Заказчик - все сотрудники заказчика, привлекаемые к проекту. В плане - не детализируемы, предполагается что заказчик сам решит, кого из своих специалистов привлекать к тем или иным активностям.

Минимум миниморум:

Конечно, роли могут быть другими - все зависит от компании (и методологии) в которой вы делаете проекты. Одним даром не нужен аналитик и внедренец, у них есть консультанты, другие делят аналитиков на бизнес и системных и добавляют техписателей, третьи используют стажерские программы с подключением сотрудников и т.д. У меня - один из множества вариантов команды, на листе ресурсов можно смело заменить сущности на свои и добавить новые.
Здесь, мы отмечаем заказчиков - зеленым цветом, а специалистов нашей компании, не подлежащих к расчету ФОТа - фиолетовым. Кроме того, что это наглядно, это так же удобно в дальнейшем, например если заказчик попросит сформировать график его привлечения к проекту - вы просто выгрузите план в Excel и отфильтруете по цвету.

Жизненный цикл проекта

Некоторые части проекта все же сделаны итеративно - например разработка разбита на итерации, в конце каждой из которых - реализуется показ разработанного функционала заказчику.
Но тем не менее, такой жизненный цикл не предполагает каких либо серьезных изменений в ходе проекта, поэтому предполагается что скоуп проекта определен на этапе входа в проект, а ограничения по скоупу разработаны и включены в договор. Стоит так же отметить «Этап 0» - на котором происходит оценка скоупа и организация пилотного проекта (для некоторых компаний это нынче редкость) - здесь предполагается что руководитель проекта выступает так же неким руководителем пресейла, в котором он описывает и оценивает функционал, а так же неким руководителем «пилотного» проекта - цель которого, познакомить заказчика с функционалом системы, показать ему интерфейс и преимущества на берегу, что бы заинтересовать его. Пилотный проект назвать проектом можно лишь условно - естественно, это просто стандартная заготовка системы минимально дорабатываемая под нужды конкретного заказчика. Например, виртуальная машина со стабильной версией системы, в которой может быть быстро реализована пара простых, но реальных процессов заказчика, и, например, быстро настроена связь с одной из используемых им систем (на основе уже существующего драйвера, или коннектера, требующего лишь простой настройки).

Так же для экономии места на экране я убрал отображение поля «Режим задачи» - на всех задачах он автоматический, ручного нигде нет.

Общий обзор этапов, их сроков и стоимости:

Итак, у нас есть 8 этапов (включая этап 0) и проект, который начинается 2 апреля, завершается 5 октября. Заказчику - можно вовсе не показывать этап 0, и конечно, не стоит его учитывать если вы не считаете ФОТ пресейлов и пилотов (но это для первый звоночек того, что вам есть над чем поработать, так как такой ФОТ считать нужно обязательно).

Здесь и далее - все вехи раскрашены синим цветом, для того что бы быстро идентифицировать их. Вехи указывать обязательно надо, т.к. вы сможете вставить их в договор, привязывать к ним другие задачи или оплаты этапов, да и вообще следить по ним, как движется проект.

Этап 0 - подготовка проекта

Для организации пилота, от заказчика потребуется пара описаний его процессов, а так же пара пожеланий, которые он хочет видеть в системе - например, он хочет загрузить какой либо список из своей уже существующей стандартной БД.

Здесь, мы несколько дней общаемся с заказчиком по телефону, запрашиваем описание процессов или экранных форм, дальше быстро пилим пилотный проект для демонстрации и отправки заказчику. Предполагается, что пилотный проект не требует сложного развертывания, например это либо виртуалка, которую заказчик может оперативно развернуть в своей инфраструктуре, либо вообще облачный сервис.

При средних ставках внедренца и ПМа такой пилот будет стоить нам 59 400 рублей + еще 10800 рублей на его сопровождение, ведь у Заказчика появятся вопросы про его развертывание и использование. Ну как, вы все еще не хотите считать затраты на нулевом этапе?

Далее, если заказчику понравился пилот, мы приступаем к анализу скоупа проекта и его оценке. Предполагается, что проект типовой и все методы оценки уже разработаны и опробованы в вашей компании - если это не так, то вас ждет увлекательный аттракцион по сравнению стоимости работы написания ТЗ со стоимостью разработки функционала, покрывающего то, или иное требование (но это тема отдельной статьи).

Предположим, процесс описания скоупа и оценки у вас поставлен на поток, и после оценки куратор проекта одобряет ее (и накидывает % на торг и внепроектные риски) после чего КП отправляется на согласование заказчику. Здесь указанных 7 рабочих дней может быть явно мало, поэтому эта работа указана отдельно, и именно от нее зависит веха «КП Утверждено».

Разделять задачи по организации пилота и оценке скоупа проекта - надо, т.к. вы должны хорошо понимать их стоимость, и пытаться оптимизировать затраты на подготовку пилотов и оценку (например, создать типовые шаблоны для оценки и типовые виртуалки для внедрения).

Этап 1 - сбор требований

В некоторых проектах есть смысл показать разработанный Project Charter, в некоторых проектах вместе с договором подписывается официальный устав, но независимо от этого кикофф нужен - для того, что бы ясно объяснить цели и сроки проекта команде (или командам) и познакомить всех друг с другом, договорится о взаимодействии. В общем, проведение Kick-off - это тоже тема отдельной статьи.

Т.к. проект небольшой, мы предполагаем, что 12 часов за глаза хватит нам, что бы подготовить небольшую презентацию, в которой мы вкратце обозначим цели и задачи проекта, участников и их роли, наглядно покажем сроки проекта (например, красивую диаграмму Ганта) и представим следующие шаги (например график встреч с заказчиком).

А вот кстати, и график встреч - для нашего простого проекта мы предусмотрели 6 встреч, на которых участвуют разные специалисты и которые стоят для нас по разному. Предполагается, что график мы заранее согласовали с заказчиками (или спонсорами), что бы бизнес-пользователи и вообще все заинтересованные лица, не ушли в отпуска или не были заняты на других активностях. Конечно, если вы работаете над внешним проектом, есть смысл включить план проекта в договор - в этом случае никто не сможет обвинить вас в срыве сроков, если заказчик по каким то причинам не сможет присутствовать на встречах.

Рассмотрим несколько встреч на примере:

На одних встречах - нам нужен только менеджер проекта и аналитик, на других - нужен еще ведущий разработчик, а так же может понадобится и внедренец. Это зависит от конкретного проекта, но в общем случае - планируйте встречи так, что бы все технические детали всплывали в конце, после требования бизнеса - это уменьшит вероятность того, что договоренности на встречах придется согласовывать.

Логическим окончанием встречи у нас является ее протокол, высланный на ревью заказчику. Здесь важно учесть следующее - у меня встреча и составление протокола - запланированы на 1 день, т.е. утром проходит встреча, далее обед и пишется протокол, который отправляется на согласование заказчику. Заказчик же, в то время как команда проекта пишет протокол, согласовывает протокол предыдущей встречи.

Естественно, это идеальный вариант, который работает только при наличии 2 очень сильных и мотивированных проектных команд.

В реальной жизни - отсидеть на встрече 4 часа и за 4 часа составить приличный протокол с описанием требований и договоренностей (или отревьювить его) - и так 6 дней подряд - довольно тяжело. Не говоря о том, что встреча может быть и более 4 часов (кстати, в этом случае эффективность встречи резко падает и протокол может быть и не согласован). Если сроки (и заказчик) позволяют - заложите 1 встречу в 2 дня, и возьмите запас недельку - для проведения дополнительных встреч и ревью протоколов. Если вы на 100% не уверены в заказчике и команде - никогда не ставьте на неделе более 3 встреч. Ну и конечно, все зависит от региона присутствия - если вы делаете проект в своем городе, или хотя бы в своей области - тут торопится смысла нет. Если же ваш заказчик из Нового Уренгоя, а вы - из Самары - увы, придется выложится на встречах по полной - мариновать команду без работы в другом городе нет никакого смысла. Так же, обязательно пропишите участие заказчика во встречах отдельной строкой - и вставьте это в договор.

Этап 2 - Архитектура и дизайн

Для внутренних проектов - выше риск того, что появятся новые требования (фантазия спонсора и бизнес-пользователей тут как правило не ограничена договором), но в то же время согласование не такое жесткое и формальное.

Есть ли смысл детализировать эти 5 дней в задачи и отражать их в плане проекта? На мой взгляд нет, логичнее сделать это в Jira/Redmine, а заказчику/спонсору показать такой план.
У меня предусмотрено 2 итерации согласования - это совершенно разумно, но требует от заказчика определенной ответственности - на берегу стоит объяснить, что все замечания к ТЗ Заказчик выставляет в одной итерации, а во второй - только проверяет их исправление, а новые замечания - не ставятся. Если заказчик настаивает на третей итерации замечаний - что ж, хозяин барин, вставляем и третью (и четвертую, и пятую…) не забыв прописать затраты и объяснить заказчику насколько вырастет стоимость проекта. Презентовать ТЗ первый раз разумно вдвоем с аналитиком, а вот вычитывать его необходимо всей команде - на сколько либо больших проектах это весьма емкий документ, который является условием для завершения фазы проекта (а следовательно подписания актов и оплаты), и случайные ошибки в нем не допустимы. Если у вас в компании есть свободные ресурсы, например аналитики, логично подключить их к чтению ТЗ в качестве свежего взгляда - ТЗ от этого хуже не станет, а проект не подорожает на сколько бы существенно.

Этап 3 - Разработка

Второе - конечно подразумевается, что инфраструктура для разработки развернута, а процессы отлажены. Нерадивые спонсоры и кураторы проектов, стремятся включить в бюджет проектов такие расходы - переход на использование CI, развертывание Jira/Redmine, переход на новую версию ПО и библиотек, БД и т.д. и т.п. Задача ПМа здесь - защитить свой проект (и его бюджет) от такого, аргументируя что такие вещи должны быть вынесены в отдельные проекты с отдельными бюджетами.

Если вы работает по Waterfall - делать разработку стоит итерационно - т.е. разбить весь скоуп на части и показывать заказчику/спонсору по мере наработок. Пускай в софте еще будут баги, пускай нет данных, пусть формы не доделаны - лучше потратить бюджет и время на написание сценариев показа и дополнительные тесты, чем пропасть на месяц с глаз заказчика и появится с готовым продуктом. Фидбек заказчика на этапе завершения итерации разработки так же полезен, но это не значит что его надо бездумно пихать в скоуп - оцените его замечания. Если он предлагает что то несущественное - например, сменить цвет или размер поля на форме - покажите что вы лояльны и приветливо согласитесь. Если заказчик предлагает откровенно сложный функционал - откажитесь, аргументировав отсутствием в скоупе, а если заказчик настаивает - запускайте свою машину changemanagment"а (конечно, она у вас есть). Бывает, что заказчик предлагает казалось бы что то не существенное, например поменять формат телефонного номера, но это может сказаться на всей системе. В этом случае, посоветуйтесь с ведущим разработчиком/архитектором, возьмите его оценку под этой фичей, если она небольшая - можно пойти навстречу заказчику для повышения лояльности (но стоит помнить о риске ошибки оценки).

Но все это еще впереди, а пока, вам нужно будет декомпозировать задачи из ТЗ в задачи в трекере задач. Здесь подробного универсального рецепта нет, но в общем случае - создать задачи по каждому функциональному требованию, и в его рамках создайте подзадачи. Далее, используя методы оценок (например покер планирования), вы с проектной задачей оцените трудоемкость задач. Не забудьте расставить приоритеты задач, в соответствии с итерациями (можете прикрутить к описанию задач номера спринтов, и планировать исходя из производительности команды). В плане проекта всегда разумно указать, что является результатом той или иной итерации (например разработаны экранные формы, интеграция, аналитика или что то еще) - что бы заказчик знал, что он получает на показах и мог отслеживать, идете ли вы по плану, или задерживаетесь. Постарайтесь разбить итерации исходя из вашего опыта, но в любом случае - не пропадайте надолго, и ведите протоколы показа, куда заносите замечания от заказчиков, с вашими решениями по ним - это прикроет вас, в случае конфликта относительно скоупа проекта - иначе говоря, поможет избежать ситуации на сдаче-приемке - «Не подпишем, мы ведь говорили, что окошко надо было делать синим…».

Этап 4 - Тестирование

Обратите внимание на задачу 110 (исправление дефектов) - она параллельна 109 (поиску дефектов) с задержкой в день. Т.е. предполагается, что тестировщик, проходя по тест-кейсам, описывает дефекты в системе задач, а разработчики правят их не отходя от кассы. Такой подход разумен и используется, но есть и другое решение - приступать к починке только когда тестирование будет завершено. Какой из этих подходов подойдет именно вам - знает ваш руководитель разработки.

Не забывайте, что заказчик тоже захочет протестировать систему - на этот случай вы предоставите ему документ который называется «ПМИ» - или программа и методика испытаний. Сделать его логично на основе разработанных тест-кейсов, убрав всю внутреннюю кухню и оставив только нужные заказчику вещи (в т.ч. нефункциональное тестирование).

ПМИ должен быть прочитан и утвержден заказчиком и именно по результатам прохождения ПМИ, заказчик будет принимать итоговое решение о переводе системы в промышленную эксплуатацию.
У меня в проекте - согласование ПМИ не включено, т.к. на моей практике, заказчики редко вчитываются в ПМИ и тест-кейсы, ибо слабо понимают о каком конкретно функционале идет речь и чем в одном случае чек-бокс отличается от радиобаттона в другом случае (это шутка, такое вообще в ПМИ писать не надо). Поэтому при разработке документа, особое внимание следует уделить списку кейсов, о прохождении которых пойдет речь, и конечно, проследить что бы они были нормально проработаны внутри.

Пройти ПМИ должны не только тестировщики, но и ПМ и аналитики, и желательно внедрение - сдавать систему придется всем вместе, и иметь представление о том, как работает функционал - очень полезно, и конечно. повышается шанс найти неочевидные дефекты.

Этап 5 - Внедрение

Здесь главное - не дать заказчику сыграть на том, что интеграция (или миграция) может не заработать и переложить ответственность на вас - предупредите его заранее о том, что если эти работы будут задержаны по его вине, ответственность за увеличение сроков (и бюджета) проекта ляжет на его плечи. Не стесняйтесь писать письма и созывать ProjectBoard (или что там у вас) ибо интеграция и миграция пользовательских данных - это самая частая проблема срыва сроков на подобных проектах.

Обучение (тут вас ждет приятный сюрприз) - почти не таит в себе подводных камней. Согласуйте план обучения с заказчиком, и пишите протоколы на всех присутствующих под роспись. Ну и конечно, если вы не уверены в работе своего аналитика - запланируйте еще день репетиции обучения (либо включив это в три дня по написанию инструкций, либо используя внутренний бюджет на риски проекта).

На прохождение ПМИ - планируйте от 25% времени ПМа и выше, в зависимости от вашего опыта и годности аналитика, который участвует в проекте - в идеале испытания должны проходить как по маслу, ну и во всяком случае в этом должен быть уверен заказчик по крайней мере до начала испытаний.

Если же испытания идут через пень колоду - виноват в этом ПМ, ПМ и еще раз ПМ - значит предыдущие фазы были или плохо запланированы, или плохо реализованы - ищите причину и решайте проблемы, но уже не за счет заказчика, а за счет рисков, который вы заложили на старте проекта.

Этап 6 - Поддержка

Теперь, ваша задача продержаться определенный период (от 5 дней до 4 месяцев) и убедится что система работает правильно. Выбор сроков зависит от назначения системы - иногда хватает и недели работы в новой системе, иногда нужно проработать в ней месяц или два, а то еще и квартал закрыть. Планируйте на это время людей, что бы они могли оперативно разобраться с возникшими у заказчика вопросами, но учтите, что вопросов может быть (должно быть!) немного - поэтому логично запланировать так же внутренние проектные активности - архивирование документации, приведение в порядок вики и трекера задач, подготовку ретро и т.д.

Не забывайте, что все проблемы, возникшие в ходе ОПЭ, надо фиксировать в специальном журнале (а в идеале - в трекере задач) и ежедневно отслеживать их статус совместно с заказчиком.

По окончании этапа можете так же запланировать одну встречу команды с заказчиком, где вы торжественно объявите о закрытии проекта и продолжении сотрудничества и подведете итоги. Если только ваш заказчик не в Новом Уренгое.

В общем то это все, конечно, хотелось бы выложить куда то план проекта в формате mpp - для того, что бы уважаемые хабровчане могли не забивать все это руками, а посмотреть на примере каким образом связаны задачи.

Предложения по этому - я выслушаю в комментариях, и обязательно опубликую mpp в месте, где его можно будет легко и безопасно забрать.

Введение

Необходимость успешного функционирования в условиях жесткой конкурентной среды диктует свои требования к эффективности бизнес-процессов предприятия. Решение задачи повышения эффективности неразрывно связано с обеспечением информационной поддержки процессов, поэтому сегодня практически ни у кого не вызывает сомнения необходимость построения информационной системы предприятия. Большинство людей, принимающих решения в этой области, разделяют мнение, что вопросы построения информационной системы следует решать в контексте задач совершенствования бизнес-процессов. Существует также ясное понимание того, что максимально эффективной будет система, обеспечивающая непрерывное информационное сопровождение производственного цикла — от разработки нового изделия до выпуска готовой продукции.

В то же время, несмотря на высокую готовность предприятий к внедрению информационных систем, подходы к их построению и методам внедрения, мягко говоря, разнообразны. При этом любое предприятие, приступающее к внедрению информационной системы, стремится осуществить этот процесс в минимальные сроки и с высоким качеством, предъявляя в связи с этим повышенные требования к организации процесса внедрения. Современные методы внедрения основаны на так называемом процесcном подходе, а само внедрение такого рода принято называть процессно-ориентированным или просто процессным. О сути процессного подхода мы будем подробно говорить чуть позже, а пока лишь отметим, что сама возможность его применения предъявляет определенные требования к внедряемой системе. Прежде всего в такой системе необходима возможность воспроизведения бизнес-процессов предприятия, а также наличие инструментов для их совершенствования. Среди прочих требований ключевыми являются наличие единой информационной среды и возможность совместной работы пользователей с одними и теми же информационными объектами.

Известно, что в основе процессов производственного планирования и управления лежит информация, появляющаяся на стадии конструкторской и технологической подготовки производства. Следовательно, эффективность работы всей информационной системы напрямую зависит от актуальности и полноты данных, получаемых на этой стадии. Другими словами, конструкторская и технологическая подготовка производства служат информационной основой для решения производственных вопросов.

Автоматизация работы конструкторов и технологов начиналась с развития АРМ (автоматизированных рабочих мест), то есть средств для решения инженерных задач и выпуска соответствующей документации. С появлением больших объемов информации в электронном виде возникла потребность этой информацией управлять — на сцену начали выходить PDM- и PLM-системы. Таким образом, результаты работы локальных средств автоматизации интегрируются третьей системой, а локальные АРМ получают возможность пользоваться общей справочной информацией.

В нашем случае мы имеем дело с принципиально иным способом работы с конструкторской и технологической информацией. Система TechnologiCS (а в дальнейшем речь пойдет именно о ней) представляет собой прежде всего централизованное хранилище информации об изделиях (базу данных). С этой точки зрения она очень похожа на традиционные системы управления предприятием (АСУП). Тем не менее есть и существенное отличие, позволяющее преодолеть традиционный изъян подобных систем — недостаточную актуальность данных и часто возникающую необходимость в повторном вводе информации. TechnologiCS (www.technologics.ru) предоставляет владельцам информации — конструкторам и технологам — возможность непосредственной работы с базой данных. При этом доступ к базе осуществляется через удобный интерфейс, в каждом конкретном случае ориентированный на выполнение определенной функции (аналогично АРМ); предусмотрены и все необходимые средства автоматизации для решения инженерных задач.

В задачу авторов этих строк не входит полный сравнительный обзор всех известных способов построения информационных систем — тем более что различные источники по-разному трактуют понятие единой информационной среды. Отметим лишь один очевидный факт: совместная работа пользователей с одними и теми же информационными объектами (например, составом изделия или технологическим процессом) возможна при том способе построения информационной системы, который реализован в TechnologiCS.

Далее в статье будет рассмотрена подготовка к внедрению информационной системы в области конструкторской и технологической подготовки производства на примере крупного машиностроительного предприятия — Новосибирского завода химконцентратов.

Процессный подход

Под бизнес-процессом принято понимать цепь логически связанных повторяющихся действий, которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или цель предприятия. Современная процессно-ориентированная организация (рис. 1) — это совокупность специализированных функциональных отделов с одной стороны и совокупность бизнес-процессов — с другой. В каждом из отделов реализуются конкретные функции бизнес-процессов, а сотрудники таких организаций, помимо традиционного функционального подчинения, в рамках выполняемых бизнес-процессов подчиняются соответствующим владельцам этих процессов.

Приходится признать, что сегодня многие машиностроительные предприятия России являются функционально-ориентированными организациями (рис. 2), структура которых, в отличие от процессных организаций, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность сверху вниз.

К недостаткам такой организации относятся и отсутствие владельцев процессов, ответственных за конечный результат, и наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями, и оторванность сотрудников от конечного результата. Бизнес-процессы таких предприятий сегментированы, то есть существуют в рамках отдельно взятых функциональных подразделений, а эффективность функций, выполняемых отдельными структурами, зачастую достигается в ущерб эффективности всего процесса. На подобных предприятиях чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями, а попытка внедрить там информационную систему путем последовательной автоматизации отдельных функций приводит в лучшем случае к невозможности интегрировать внедренную функциональность, а в худшем — к провалу проекта. Таким образом, затратив значительные средства, предприятие не получает ожидаемой отдачи от инвестиций.

При внедрении информационных систем в функционально-ориентированных организациях весьма остро встает проблема перестройки деятельности предприятия в контексте осмысления и совершенствования бизнес-процессов. Изменить ситуацию и призван процессный подход, то есть применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Преимущества этого подхода становятся очевидны при сравнении процессной и функциональной организаций, а дополнительным аргументом в его пользу является ориентированность на применение процессного подхода в системе менеджмента качества.

Функциональное и процессное внедрение ИС

Функциональными или процессными могут быть и подходы к внедрению информационных систем. При этом существенные различия этих двух подходов хорошо заметны уже на стадии подготовки проекта внедрения.

Если предприятие собирается автоматизировать деятельность отдельных сотрудников или служб предприятия (применительно к нашей предметной области речь, как правило, идет об инструментах конструкторов или технологов), то налицо функциональный подход: стремление автоматизировать отдельные функции предприятия. Наилучший из возможных результатов такой автоматизации — сокращение сроков выполнения и повышение качества этих функций (в данном случае — разработки соответствующей документации). При этом от системы обычно требуется обеспечить пользователям максимум удобства при выполнении соответствующих функций, а вопросы дальнейшего использования появляющейся информации отодвигаются на второй план.

Гораздо большего эффекта можно добиться, применив процессный подход и осуществив процессное внедрение. Объектом автоматизации в этом случае служат сквозные бизнес-процессы — следовательно, при постановке задачи очень важно правильно идентифицировать те из них, которые должны быть реализованы с использованием информационной системы. Разумеется, выбор автоматизируемых процессов должен соответствовать корпоративной стратегии повышения эффективности. Выбранные бизнес-процессы подвергаются анализу и затем проектируются с точки зрения реализации в информационной системе. При таком подходе достигается синергический эффект от автоматизации отдельных функций, поскольку в системе организуется совместная деятельность сотрудников и служб предприятия. На основании спроектированных процессов определяется объем внедряемой функциональности (конфигурация рабочих мест), которая покрывает потребности процессов, и только после этого происходит реализация выбранных процессов в системе.

Деятельность, предшествующая реализации, относится к стадии подготовки проекта внедрения. В случае функционального внедрения подготовка занимает непродолжительное время: на начальных этапах функциональный подход может принести быстрый результат. Подготовка процессного внедрения требует довольно продолжительного времени и более существенных затрат, зато обеспечивает результаты принципиально иного уровня, многократно превосходящие все возможные преимущества первого варианта.

Говоря о процессном внедрении, нельзя не упомянуть об инструментарии, применяемом для моделирования бизнес-процессов. Сам по себе процессный подход не предъявляет особых требований к инструментам описания и проектирования бизнес-процессов, однако использование специализированных инструментов вместо стандартных офисных программ имеет массу неоспоримых преимуществ. Среди множества представленных на рынке инструментальных средств, пожалуй, наиболее эффективным следует признать программный продукт ARIS (этот вывод подтверждается результатами исследований, опубликованными Gartner Group в январе 2004 года). ARIS (Architecture of integrated Information Systems — архитектура интегрированных информационных систем) представляет собой методологию и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer. Чтобы дать некоторое представление об ARIS, перечислим ее основные преимущества:

Представление бизнес-процессов в виде графических моделей;

Наличие единого стандарта моделирования;

Ориентация на процессный подход;

Наличие единого репозитория (базы данных), позволяющего использовать в разных диаграммах одни и те же объекты, совмещая различные точки зрения на организацию;

Возможность генерации разнообразных отчетов по разработанной модели — в том числе и отчетов, специально разработанных пользователем;

Возможность организации совместной работы в сетях Интернет и интранет.

Кроме того, разработчиком ARIS является консалтинговая компания, что означает быструю реализацию программных модулей, ориентированных на использование новых методик, и учет опыта консультантов при дальнейшем развитии системы.

Информационная система и процессный подход

Рассмотрим несколько типичных случаев автоматизации на производственном предприятии.

1. Отсутствие автоматизации .

Подразделения предприятия используют только бумажные документы. Получая информацию в виде документов из внешнего мира или из других подразделений, они обрабатывают ее в соответствии со своими функциями, порождая при этом новые документы, которые являются входными для других служб или предназначены для отправки во внешний мир.

Основной носитель информации в этом случае — документ, обработка информации носит последовательный характер.

2. На предприятии действует автоматизированная система управления (АСУП) .

Наряду с прямым использованием бумажных документов (случай 1) часть из них вводится в систему для последующей обработки и получения сводной информации. Сводные данные (опять же в виде бумажных документов) используются службами-потребителями этой информации. При всех очевидных достоинствах такой способ имеет не менее очевидные недостатки. Достаточно сказать, что база данных предприятия отделена документами от источника информации (конструктора, технолога) и ее потребителя (служб МТС, плановых, производственных подразделений). На ввод информации тратится определенное время — следовательно, снижается уровень актуальности данных, увеличивается вероятность ошибок как при вводе, так и при использовании данных.

В этом случае, несмотря на появление централизованного хранилища информации (базы данных), характер бизнес-процессов по сравнению с первым вариантом практически не меняется. Остается неизменным и последовательный характер обработки информации.

3. Различные варианты использования локальных средств автоматизации .

Когда предприятие по отдельности автоматизирует те или иные функции, имеет место так называемая лоскутная автоматизация. Качество реализации этих функций, несомненно, становится выше, сокращается и время их выполнения, однако результаты работы локальных систем воплощаются в виде все тех же документов. Не меняется и способ обработки документов (в том числе при взаимодействии с АСУП), причем совершенно неважно, идет ли речь о выводе документов на бумагу или об обмене электронными файлами.

Оставим за рамками обсуждения использование традиционных PDM- и PLM-систем — это тема отдельной дискуссии. Тем более, как уже сказано, существуют различные трактовки самого понятия «единая информационная среда» и принципов организации совместной работы с информацией...

Что же дает внедрение системы TechnologiCS в плане применения процессного подхода и совершенствования бизнес-процессов?

Единая информационная среда источников и потребителей информации прежде всего позволяет кардинально изменить назначение бумажного документа и рассматривать его не как носитель информации, а как отчет, сформированный на основе соответствующего информационного объекта базы данных. Таким образом, бумажный документ становится носителем юридического статуса и представляет собой набор данных из базы, распечатанный на бланке. При этом файл (электронный документ) сохраняется в централизованном электронном архиве, являющемся неотъемлемой частью системы, и связывается с объектом базы данных, на основании которого он был получен. Создатели информации (конструкторы, технологи) и ее потребители работают с соответствующим информационным объектом напрямую, имея при этом доступ к электронным документам в рамках прав, предоставленных им системой. Порядок организации работы с документами при использовании их в качестве носителей информации и отчетов по базе данных показан на схемах (рис. 3 и ).

Перечислим основные преимущества рассматриваемого способа работы — с точки зрения организации процессов на предприятии:

1. Реальная совместная работа с информацией в большинстве случаев позволяет перейти от последовательного способа обработки информации к параллельному. Другими словами, появляется возможность распараллелить бизнес-процесс, значительно сократить сроки разработки и сэкономить время для таких операций, как согласование, утверждение документации, внесение конструкторских и технологических изменений.

2. Работа в единой информационной среде делает процесс прозрачным и управляемым; каждый его участник видит и результат, и собственную роль в процессе. Подобная организация работы позволяет выстроить в рамках процесса цепочки взаимодействия функциональных подразделений и отдельных сотрудников.

3. При проектировании процессов с учетом использования информационной системы, как правило, выявляется ряд документов, полностью или частично дублирующих друг друга, а также такие документы, которые вообще могут быть выведены из употребления, поскольку содержащаяся в них информация может быть получена гораздо более эффективным способом.

4. Документ, получаемый в виде отчета из базы данных и сохраненный в архиве, становится частью информационной базы предприятия и его интеллектуальной собственностью. Это снижает влияние человеческого фактора, а также риск искажения или утраты информации.

К сожалению, перечисленные нами плюсы подобного способа работы с информацией создают определенные проблемы при внедрении информационных систем. Функциональные подразделения предприятия обычно предпочитают сами наводить порядок в своей функциональной области и не склонны становиться частью большого целого. Подразделение стремится оттачивать и совершенствовать собственные функции, не слишком задумываясь об эффективности всего процесса и без особого энтузиазма воспринимая необходимость реорганизации деятельности в соответствии с требованиями оптимизации бизнес-процессов…

Принципы, на которых базируются современные информационные системы, предполагают организацию совместной деятельности сотрудников предприятия и являются выражением процессного подхода. Принимая процессный подход, предприятие в обязательном порядке должно принять концепцию процессного внедрения и согласиться с ней. В противном случае проект будет обречен на неудачу с самых первых шагов.

Известно, что идеальных систем не бывает, и система TechnologiCS, несмотря на ее непрерывное совершенствование и быстрое развитие, в этом смысле — не исключение. При внедрении она накладывает некоторые ограничения на способы реализации процессов, поэтому проектирование процессов по принципу «как должно быть» оказывается неизбежным компромиссом между требованиями процесса и возможностями системы. Важно, что TechnologiCS способна обеспечить сквозную, несегментированную реализацию процессов конструкторской и технологической подготовки производства, а также эффективное использование данных для решения задач производственного планирования и учета, обеспечивая, таким образом, автоматизацию процесса в целом.

Опыт реальных проектов

Итак, мы достаточно подробно обосновали необходимость осуществления процессно-ориентированного внедрения информационной системы на предприятии. Разумеется, существует ряд важных вопросов, которые необходимо решить на стадии подготовки к внедрению. Опыт организации крупных проектов показывает, что при обсуждении предстоящего внедрения с представителями предприятия обычно возникают три основные проблемы:

1. Отсутствие четко сформулированной цели внедрения. Пожелания заказчика нередко сводятся к необходимости автоматизации получения всех существующих на предприятии документов или внедрения всей функциональности системы в как можно большем количестве подразделений и служб.

2. Обсуждая готовящийся проект, исполнитель и предприятие-заказчик часто говорят на разных языках, произнося при этом одни и те же слова. В отсутствие единого и однозначного понимания существующей ситуации, требований к системе и конечной цели в ходе внедрения возникают неизбежные проблемы, что приводит к необоснованным затратам дополнительных ресурсов со стороны как исполнителя, так и заказчика.

3. Как правило, вследствие естественного сопротивления любым изменениям предприятия не всегда полностью готовы изменять существующие бизнес-процессы.

Решение этих проблем на этапе подготовки и реализация ряда мероприятий, предваряющих проект внедрения, позволяет снизить риски, а в результате сократить затраты на проект, провести его в кратчайшие сроки и строго по разработанному плану.

Приведем пример из практики, обещанный в самом начале этой статьи. Подходы, преимущества которых мы постарались обосновать выше, использовались при подготовке проекта внедрения системы TechnologiCS для автоматизации процессов конструкторской и технологической подготовки производства на Новосибирском заводе химконцентратов. Работы были выполнены проектной группой, состоявшей из специалистов компании CSoft (www.csoft.ru), консультантов компании «Логика бизнеса» (www.ids-scheer.ru) и сотрудников предприятия.

Руководству предприятия не потребовалось доказывать преимущества процессного внедрения, тем более что незадолго до этого под руководством консультантов компании «Логика бизнеса» на заводе был выполнен пилотный проект по описанию и совершенствованию бизнес-процессов планирования. Предприятие проявило высокую готовность к изменениям бизнес-процессов в заявленной предметной области, а детальное знакомство с возможностями TechnologiCS убедило заказчика в принципиальной применимости процессного подхода — сквозной автоматизации процессов конструкторской и технологической подготовки производства.

В общем случае проект процессного внедрения информационной системы включает следующие этапы:

Подготовка проекта;

Концептуальное проектирование;

Реализация;

Заключительная подготовка;

Ввод в эксплуатацию и поддержка.

На этапе подготовки определяются стандарты проекта (в том числе стандарты моделирования бизнес-процессов), выполняется моделирование бизнес-процессов «как есть». Детальность проработки модели и необходимые для этого ресурсы в значительной степени определяются состоянием предприятия.

Следующий этап предполагает проектирование бизнес-процессов «как должно быть» с точки зрения реализации процессов в информационной системе. Получить оптимальный результат при минимальных трудозатратах позволяет применение референтных моделей, также называемых ссылочными моделями или моделями-прототипами. Они представляют собой модели бизнес-процессов, разработанные на основе наиболее успешного опыта внедрения проектов на предприятиях данной отрасли.

На этом же этапе уточняется детальный объем проекта, определяются роли конечных пользователей в привязке к выполняемым функциям бизнес-процесса.

Этап реализации включает выполнение соответствующей настройки системы на основе модели бизнес-процессов «как должно быть», а также создание процессно-ориентированных учебных курсов и пользовательской документации.

В ходе заключительной подготовки производится процессно-ориентированное обучение пользователей и тестирование бизнес-процессов, реализованных в системе.

Ввод в эксплуатацию и последующая поддержка сопровождаются постоянным мониторингом внедренных бизнес-процессов. Анализируются «узкие» места, осуществляются поддержка пользователей и непрерывное совершенствование процессов.

В рамках этой статьи мы ограничимся обзором первых двух этапов внедрения системы на Новосибирском заводе химконцентратов.

Подготовка проекта

Важнейшей частью этого этапа стала разработка стандарта моделирования бизнес-процессов и подготовка документа «Соглашения о моделировании». Документ содержит перечень, свойства, правила наименования, описание взаимосвязи диаграмм и объектов, используемых для моделирования бизнес-процессов, а также применяемых при моделировании графических нотаций. Соглашения о моделировании определяют необходимое и достаточное подмножество методологии ARIS, обеспечивающее достижение целей моделирования, и устраняют риски, связанные с непониманием, возникающим между заказчиком и исполнителем.

Интервьюирование экспертов и изучение нормативной документации предприятия позволили создать модель бизнес-процессов «как есть». Модель, созданная с использованием инструментов ARIS, обеспечила проведение экспертизы, после чего группа внедрения совместно с экспертами предприятия сформулировала предложения по совершенствованию бизнес-процессов. Заметим, что создание модели «как есть» уже само по себе позволяет понять многие преимущества и слабые стороны существующих бизнес-процессов, а значит, и суть необходимых изменений.

Предложения экспертов, сопоставленные с концепцией, на которой основана TechnologiCS, и с анализом ее функциональных возможностей, позволили четко определить цель проекта.

Выполненный на предприятии незадолго до начала внедрения пилотный проект по описанию и совершенствованию бизнес-процессов планирования снизил степень риска, связанного с сопротивлением предстоящим изменениям.

Таким образом, уже начальный этап подготовки исключил возникновение проблем, способных значительно осложнить внедрение.

Концептуальное проектирование

Эта фаза началась с разработки референтной модели, описывающей функциональность и информационные объекты системы TechnologiCS с учетом требований документа «Соглашения о моделировании». Разработка такой модели позволила формализованно подойти к решению задачи проектирования процессов «как должно быть» с учетом реальных возможностей системы и значительно упростила выполнение работ данного этапа.

Далее на основе общей концепции системы, опыта реальных внедрений и с учетом предложений, высказанных на предыдущем этапе, было выполнено проектирование бизнес-процессов «как должно быть». По созданной в ARIS модели с помощью специально разработанных программ (скриптов отчетности) был произведен автоматический расчет количества рабочих мест с привязкой к бизнес-ролям и к конкретным исполнителям функций бизнес-процессов. Для каждой бизнес-роли автоматически формировались профили полномочий.

Результатом работы на этом этапе стало появление детально проработанного документа «План перехода к процессам “как должно быть”» (рис. 5).

Краткие выводы

Наибольший эффект от использования информационной системы можно получить, напрямую связывая задачи ее внедрения с применением процессного подхода, то есть выполняя процессное внедрение.

Моделирование бизнес-процессов наиболее эффективно с применением специализированных инструментов и проверенных методологий.

Чтобы внедрение информационной системы стало принципиально возможным, необходимо еще на этапе принятия решения и подготовки к внедрению осуществить ряд мероприятий, касающихся анализа как ситуации на предприятии, так и самой информационной системы.

Для успешного внедрения системы необходим серьезный объем подготовительной работы.

Опыт, полученный в ходе подготовки к внедрению системы TechnologiCS на крупном машиностроительном предприятии, продемонстрировал очевидные преимущества процессного внедрения. Предприятие приступило к процессу внедрения системы, располагая всеми необходимыми знаниями в следующих областях:

Формализованное описание ситуации, в которой предприятие находилось до внедрения;

Формализованное описание целевой ситуации, формирующейся в результате внедрения;

Обоснованный объем финансовых ресурсов, необходимых для приобретения лицензий программного обеспечения;

Обоснованный объем трудозатрат, необходимый для осуществления всего проекта; сроки проведения этих работ;

Обоснованный объем финансовых ресурсов, которые необходимо затратить на привлечение внешних консультантов;

Обоснованный объем внутренних трудовых ресурсов, занятых в рамках проекта.

Все перечисленное позволило разработать детальный план внедрения информационной системы и оптимизировать ресурсы, необходимые для перехода предприятия к процессно-ориентированному характеру деятельности.

Разработка любого программного продукта всегда проходит в несколько этапов, на каждом из которых, проектируется какая-то отдельная составляющая.

Так, разработка данной информационной системы была проведена в пять этапов.

Наиболее важный этап - общая архитектура будущего проекта, полностью соответствующая задачам, возложенным на информационную систему. Этот этап был первым, ведь важно определить общую структуру приложения до того, как начать его писать. Ошибки при проектировании архитектуры могут серьёзно сказаться на эффективности решения некоторых задач или даже приведут к откату в разработке на первоначальный этап, где будут произведены внесения необходимых доработок в архитектуру.

Следующим шагом стала визуализация того, как именно люди будут использовать информационную систему. Для этого используется специальная UML диаграмма - USE CASE, предоставляющая в наглядной форме возможные действия пользователя, имеющего определённую роль.

Дальнейшими шагами стали - проработка архитектуры каждого отдельного компонента, входящего в состав приложения и составление диаграммы классов. Последняя же наглядно демонстрирует взаимодействие классов и компонентов между собой, какие параметры принимают отдельные методы, что они возвращают в результате своего выполнения и какой степенью доступности обладают.

Последним этапом является описание установки и настройки приложения на рабочие машины. Сюда же включена и диаграмма развёртывания информационной системы.

Общая архитектура информационной системы

Важнейший этап разработки любого программного обеспечения - это проработка его архитектуры, которая должна обеспечивать выполнение всех возложенных на неё требований, и в то же время быть достаточно гибкой для возможного внесения в программу последующих изменений.

Первым шагом является определение того, как будут работать с ИС, будь то программа только для одной рабочей станции с локальным хранилищем данных, либо же распределённое приложение.

Существует несколько типов архитектур применяемых при разработке информационных систем - как то:

Настольная архитектура (рисунок 9);

Распределённая архитектура (рисунок 10).

Первый тип архитектуры приложения подразумевает нахождение всей информации на той же рабочей станции, где установлена информационная система. Распределённая архитектура системы, в свою очередь подразумевает возможность выбора из файл-серверной или же клиент-серверной. Первый вариант подразумевает нахождение СУБД и клиентского приложения на рабочей станции, в то время как база данных находится на отдельном сервере.

Р и с у н о к 9 - Настольная архитектура приложения

Клиент-серверная архитектура отличается тем, что на выделенном сервере находится и СУБД и база данных, в то время как на рабочих станциях используются только клиентские приложения. Последний вариант архитектуры так же имеет деление на подтипы - двухзвенные и многозвенные системы. Первые - это клиентские приложения на рабочих станциях, работающие напрямую с СУБД на сервере. В многозвенной архитектуре добавляются новые элементы, не позволяющие клиентам напрямую общаться с СУБД и выполняющие роль неких посредников.

Р и с у н о к 10 - Многозвенная архитектура с сервером приложений в качестве посредника

При написании данной работы использована архитектура типа клиент-сервер. Являющаяся двузвенной, она так же подразумевает работу с множеством пользователей на разных рабочих станциях, но с синхронизаций локальной базы данных с общим хранилищем. Что позволяет распределить нагрузку на различные компоненты системы.

Преимущества системы:

Отсутствие дублирования кода программы-сервера программами-клиентами;

Так как все вычисления выполняются на сервере, то требования к компьютерам, на которых установлен клиент, снижаются;

Все данные хранятся на сервере, который, как правило, защищён гораздо лучше большинства клиентов. На сервере проще обеспечить контроль полномочий, чтобы разрешать доступ к данным только клиентам с соответствующими правами доступа;

Позволяет объединить различные клиенты. Использовать ресурсы одного сервера часто могут клиенты с разными аппаратными платформами, операционными системами и т. п.;

Позволяет разгрузить сети за счёт того, что между сервером и клиентом передаются небольшие порции данных.

Недостатки:

Неработоспособность сервера может сделать неработоспособной всю вычислительную сеть. Неработоспособным сервером следует считать сервер, производительности которого не хватает на обслуживание всех клиентов, а также сервер, находящийся на ремонте, профилактике и т. п.;

Поддержка работы данной системы требует отдельного специалиста -- системного администратора;

Высокая стоимость оборудования.

В данном случае система имеет несколько отличную от типовой архитектуру (рисунок 11). Выражено это тем, что на каждом клиенте присутствует своё хранилище данных, с набором, используемым только клиентом. Вызвано это из-за того, что клиентские приложения используются на большом удалении от центрального офиса. Это подразумевает, что они не всегда имеют доступ к сети, поэтому клиент оперирует только с локальной базой. На сервер будет отправлен "отчёт" когда будет такая возможность. Так же система предоставляет возможность использования множества серверных приложений - для обеспечения информацией всех заинтересованных лиц, но хранилище данных в этом случае одно.

Разработка локальных хранилищ и базы данных на сервере это фактически отдельный этап проектирования системы, но в то же время их разработка является частью проектирования общей архитектуры. Так что следует упомянуть и эту часть информационной системы. Так, в качестве СУБД используется Microsoft SQL Server Express - бесплатная версия системы управления реляционными базами данных Microsoft SQL Server. Основным языком запросов этой СУБД является Transact-SQL, который является реализацией стандарта ANSI/ISO по структурированному языку запросов.

Р и с у н о к 11 - Архитектура ИС

При разработке баз данных так же учитывалось то, что основной массив клиентских приложений будет установлен на компьютеры, у которых доступ в интернет будет непостоянен и крайне редок. Это не позволило бы постоянно синхронизировать данные на удалённых точках. В качестве решения использовался вариант с отправление некоторой совокупности данных за период отсутствия интернета на клиентах - отчёт за этот период. Но так как неожиданное обновление основной базы могло привести к путанице у работников, было использовано решение с добавлением временной базы данных, специально для хранения полученных отчётов. Синхронизация между этими базами должна проходить не в рабочее время, либо же напрямую вызываться администратором системы.

Для клиентских приложений, для минимизации требований к аппаратной составляющей и облегчению обслуживания, была использована простая сериализация данных и последующая их запись в XML виде.

В итоге получился программный продукт, работающий с множеством клиентских приложений, содержащих данные на одном сервере с СУБД, но так же имеющий множество серверных приложений, дающих доступ к необходимой информации каждому заинтересованному сотруднику.