Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

УДК 336. 76

Мурычев А.В., к. и. н, первый исполнительный вице-президент Российского союза промышленников и предпринимателей

КАЧЕСТВО КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Деятельность любой компании, как известно, зависит не только от правильно выбранной стратегии, компетентного руководства, наличия ценных ресурсов и рынков сбыта. Успешное развитие любого бизнеса невозможно без доступа к инвестиционному капиталу. И здесь очень важно понимать, что инвесторы не станут вкладывать значительные средства в компанию, не имеющую эффективной системы управления и контроля за ее деятельностью. За акции (паи) компаний, создавших у себя систему корпоративного управления, понятную инвесторам, последние готовы платить существенную премию. Сегодня качество корпоративного управления оказывается одним из определяющих факторов в принятии инвестиционных решений.

Для российских компаний проблематика корпоративного управления достаточно нова. Подавляющее их большинство с момента начала рыночных реформ предпочитало развиваться в основном за счет собственных средств. Но на быстро растущих рынках, в условиях динамичной смены технологий и острой конкуренции собственных средств оказывается недостаточно. Неминуемо встает вопрос привлечения внешних средств, причем на регулярной основе и в значительных объемах. А это уже требует подтверждения того, что работа компании организована в соответствии с современными управленческими принципами.

Грамотная система корпоративного управления позволяет не только наилучшим способом использовать возможности имеющихся акционеров (пайщиков) и предоставленные ими ресурсы, но и привлекать новых инвесторов. При равных производ-

ственных, финансовых и иных базовых показателях компании с хорошей репутацией в области корпоративного управления стоят намного дороже. И этому способствуют, в частности, инвестиционные и консалтинговые компании, выступающие консультантами и агентами портфельных инвесторов. Они расценивают наличие у компании собственного кодекса как фактор, повышающий ее привлекательность.

Таким образом, качество корпоративного управления является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности любой организации, поскольку:

Повышает инвестиционную привлекательность компании;

Помогает привлечь долгосрочных инвесторов;

Позволяет снизить стоимость кредитования;

Увеличивает рыночную стоимость компании.

В настоящее время инвесторы, прежде всего портфельные, все больше обращают внимание на снижение своих рисков. И в этом смысле они озабочены прозрачностью компаний, качеством раскрываемой ими информации, методами работы советов директоров не меньше, чем непосредственно финансовыми показателями. Кроме того, исследования показывают, что растет число инвесторов, рассматривающих эффективное управление как конкурентное преимущество в бизнесе: устанавливаются четкие ориентиры развития, формируется чувство ответственности по всей вертикали управления, повышаются финансовые показатели компании и в конечном счете растет ее капитализация.

Сейчас реальностью стали гигантские трансграничные потоки прямых иностранных инвестиций. Эти потоки генерируют глобальные корпорации, которые аккумулировали огромные суммы инвестиционных капиталов. Поэтому проблемы корпоративного управления вышли на государственный уровень. Во многих странах низкий уровень корпоративного управления оказывает негативное воздействие на общую эффективность инвестиций.

Налаживание отечественными компаниями, включая банки, нормального корпоративного управления может помочь:

Совершенствованию процедур проведения общих собраний участников, заседаний советов и исполнительных органов обществ;

Улучшению прозрачности деятельности обществ и их сделок (совершенствованию системы раскрытия информации) и системы внутреннего финансового контроля;

Усилению роли советов в управлении обществами (появление независимых директоров, создание комитетов совета директоров);

Реальной подотчетности исполнительных органов обществ советам и общим собраниям акционеров;

Установлению в обществах понятной участникам дивидендной политики и стратегии развития общества.

Поэтому улучшения корпоративного управления сегодня от компаний требуют не только инвесторы и кредиторы, но и регулирующие органы. Они разрабатывают стандарты и нормы, рекомендуют добровольно принимать принципы, устанавливающие корпоративные отношения. Инвесторы, прежде всего миноритарные, должны быть убеждены, что в странах, куда они вкладывают свои средства, компании действуют в интересах всех участников обществ и дают возможность оперативно получать достаточную информацию о положении дел.

Есть здесь еще одна сторона вопроса. Как верно замечено, «качество управления в кредитной организации вовсе не является лишь внутренним делом самих профессиональных банкиров. Выполняя ряд публичных функций в экономике, банки действуют на стыке интересов общества и частного бизнеса. Поэтому повышенные требования к уровню их менеджмента предъявляются с двух сторон. Во-первых, это внутренние требования самих банкиров к... управлению - ключевому элементу предпринимательской культуры и стратегии выживания на рынке. А во-вторых, внешние требования общества, основанные на защите интересов клиентов и повышении открытости банковской системы»1.

Указанные выше принципы, нормы и стандарты, фиксируемые в соответствующих кодексах или иных подобных документах, нужны не только инвесторам, но и всему бизнес-сообществу, всем предпринимателям. Принятие таких документов и следование их нормам на практике означает повышение прозрачности бизнеса, а зна-

1 Петухов Д. Начинать - с совета директо-

ров//Банковское дело в Москве. 2002. № 12.

чит, и повышение доверия со стороны потенциальных партнеров, расширение перспектив развития для любого бизнеса.

При этом следует ясно понимать, что для российских компаний все это означает необходимость внедрения новых стандартов информационной открытости, внесения изменений в существующие внутренние документы и разработки новых, а также превращение советов собственников в реально действующие органы управления. Соответственно, менеджерам придется переосмыслить и собственную миссию, и место в управлении компаниями.

Если считать, что корпоративное управление - это управление корпорацией, то сразу возникает вопрос о том, что представляет собой эта последняя. На этот вопрос можно отвечать с разных точек зрения и с разной степенью углубления в суть рассматриваемого явления.

Наиболее распространены характеристики корпораций, которые можно назвать общими. В рамках такого подхода обычно имеют в виду следующие их свойства или черты.

1. Корпорации как форма организации (ведения) производства, коммерческой деятельности представляют собой объективный результат исторического процесса формирования систем управления хозяйственной деятельностью.

2. Для корпорации характерна особая организация отношений собственности, состоящая в том, что, с одной стороны, возникает такая структура на основе акционерного учредительства многих лиц и существует в форме акционерного общества, с другой - в ней собственность и управление собственностью отделены (собственники - одни лица, а управленцы - другие). В этом последнем смысле

корпорация считается определенной антитезой индивидуальному предпринимательству, в рамках которого собственность и управление не разделены и реализуются одним лицом.

3. Корпорация считается наиболее распространенной формой организации крупных и средних коммерческих структур и оптимальной формой для производства товаров и услуг в условиях рыночной экономики.

4. В современных условиях корпорация - это крупная коммерческая организация (крупное акционерное общество) национального или международного масштаба, характеризующаяся высоким уровнем обобществления капитала.

5. В нынешних условиях корпорации как высокоразвитые структуры играют ключевую роль в экономике. Причем результаты их воздействия на развитие всей национальной экономики зависят как от масштабов консолидированных в них капиталов, так и особенностей форм и методов такой консолидации.

6. По мере развития рыночных отношений корпорация как основная форма коммерческих организаций наряду с усилением своей экономической роли приобретает статус социального и политического института. Крупные корпорации сегодня выполняют важные функции социального и политического института. Возрастает их социальная ответственность, что проявляется в выполнении функций справедливого работодателя для своих наемных работников и в общей легитимности осуществления своего бизнеса2.

2 «Корпорация ограждает интересы тех, кто снабжает ее капиталом, ограничивая их ответственность

суммой первоначального вложения, она обеспечивает им право голоса в важных делах предприятия и в определении прав и обязанностей директоров и должностных лиц, предоставляя им возможность искать защиты у судебных инстанций» (ГэлбрейтДж. Новое индустриальное общество / Пер. с англ. Дж. Гэлбрейт. - М.: ООО «Издательство АСТ»; ООО «Транзиткнига»; СПб.: Terra Fantastica, 2004. С. 117).

Эти общие характеристики с научной точки зрения не являются достаточно строгими.

Так, из них следует, что корпорация может быть как очень большой организацией национального или даже международного масштаба, так и относительно скромной по размерам фирмой, хозяин (хозяева) которой может передать управление ею другому лицу за соответствующее вознаграждение. В целом, попытки определения сущности корпорации, исходя исключительно или преимущественно из размеров организации, представляются не очень корректными.

Трудно согласиться и с тем, что корпорация - это непременно акционерное общество. Известны, например, очень крупные финансовые и банковские структуры, которые акционерными обществами не являются. Кроме того, акционерное общество может быть учреждено и одним лицом, и такое лицо может управлять своим личным обществом непосредственно, может нанять для этого профессионалов-уп-равленцев, а может использовать одновременно оба эти варианта управления (например, наняв управленцев среднего и низшего уровней).

Неприемлемым следует признать такую трактовку вопроса, в соответствии с которой в корпорации функции управления выполняют только наемные менеджеры. Не было еще случая в истории, чтобы собственник, находясь в адекватном состоянии, отказался или намеревался отказаться от своей «доли» в управлении принадлежащей ему собственности. Эта «доля» традиционно связана, прежде всего, со стратегическим управлением и контролем. Даже при доверительном управлении имуществом собственник последнего оставляет за собой некоторые ключевые параметры процесса управления, включая вопросы контроля за соблюдением доверительным управляющим таких параметров.

Поэтому применительно к корпоративному управлению точнее будет пользоваться не термином «разделение собственности и управления», а более отвечающим реальной жизни термином - «разделение функций управления между собственниками и наемными управляющими».

С помощью такого механизма собственники передают наемным менеджерам часть рисков ведения дела и своей ответственности, но тем самым берут на себя, с одной стороны, другие риски, потенциально связанные с такой передачей, с другой же - соответствующую ответственность за работу организации, которая не может быть целиком или в решающей части возложена на исполнительные органы, состоящие из наемных управленцев3. Это, в свою очередь, требует от собственников или, по крайней мере, от тех собственников (их представителей), которые входят в «законодательный» орган управления организации (совет), высокого профессионализма в избранном виде деятельности.

Таким образом, понятие корпорации в трудах специалистов достаточно «размыто» и подчас трактуется слишком вольно, если не сказать поверхностно.

Если же попытаться «отсеять» все допускаемые разными авторами неточности в ее объяснении и смотреть на дело с точки зрения управления, то, на наш взгляд, своеобразие корпорации и корпоративного управления состоит не в размерах соответствующих структур, не в их принадлежности к той или иной отрасли (сектору) экономики, не в коммерческом или некоммерческом характере деятельности и даже не в форме собственности (государ-

3 В этой связи трудно согласиться с мнением о том, будто именно «отделение функций управления от собственности обеспечило чрезвычайную устойчивость корпорации как хозяйственного образования, существующего независимо от его учредителей» (Кукура С. П. Теория корпоративного управле-

ния. - М.: Экономика, 2004. С. 61).

ственная, частая, кооперативная, смешанная) или организационно-правовой форме (акционерная, паевая или иная), а в отделении текущего управления организацией от неотъемлемых управленческих функций ее собственника (собственников).

Это означает, в частности, что корпоративное управление может непосредственно применяться во всех случаях, когда имеет место разделение функций управления между собственниками и призванными со стороны управляющими (которым поручаются в основном вопросы текущего управления).

Это, однако, неверно было бы понимать так, будто в таких структурах весь процесс управления - это управление, именуемое корпоративным. Напротив, в любой организации можно найти массу управляемых процессов, к которым корпоративное управление не имеет прямого отношения. Другими словами, корпоративное управление и управление организацией в целом («управление как таковое») - это несовпадающие реальные процессы и, соответственно, нетождественные понятия. Достаточно вольно или невольно поставить знак равенства между названными понятиями, как особая проблема корпоративного управления исчезает, растворяется в общей проблеме «управления как такового».

Так, академик В. В. Ивантер писал: «Корпоративное управление - термин красивый, научный и оттого, возможно, не совсем понятный. Хочу поэтому сосредоточиться на том, что понятно безусловно - на управлении как таковом, результатом которого должно стать улучшение банковской деятельности»4.

В этот же ряд можно поставить позицию Международной финансовой корпо-

4 Ивантер В. Такая странная идея: отдавать

долги.//Банковское дело в Москве. 2004. № 10. Этой опасности, похоже, не избежал и руководитель ЛОКО-банка (см. Давыдик В. Стратегические ресурсы выживания //Там же. 2002. № 12).

рации (IFC), исследовавшей практику корпоративного управления в России, специалисты которой определяют это понятие как «структуры и процессы для направления и управления компанией».

В то же время можно полагать, что рассматриваемое понятие неприменимо в организациях, не использующих труд наемных управляющих, хотя и в таких организациях, видимо, не исключено применение в рамках общего процесса управления отдельных элементов корпоративного управления (например, в плане отношений соб-ственника-предпринимателя и работающего у него трудового коллектива).

Уже из этих соображений следует, что по степени охвата объектов воздействия управление в целом шире корпоративного управления5.

В то же время корпоративное управление - это не просто часть общего процесса управления организаций, а в чем-то качественно отличная часть. Хорошо известный в российских банковских кругах английский специалист обращал внимание на следующее:

«В русском языке термины "управление” (management) и "корпоративное управление” (corporate governance) звучат практически идентично, а граница между этими понятиями несколько размыта. В английском же они происходят от разных корней. Глагол "управлять” (to manage) используется весьма широко, в частности, обозначая возможности выходить из трудных ситуаций, решать проблемы, координировать время и деятельность. Термин "корпоративное управление” в английском ближе

5 Следует согласиться с одним из руководителей Номос-банка, который написал: «...Корпоративное управление составляет часть управленческого процесса в банке. Управление корпорацией (corporate management), в том числе и банковским бизнесом, - гораздо более широкое и важное понятие, нежели корпоративное управление (corporate governance) (Питернов В. От теории - к делу//Там же. 2004. № 10).

по смыслу к глаголу "править” (to govern): вырабатывать законы, применять санкции и поощрять, устанавливать правила и порядки, назначать должностных лиц и облекать их полномочиями. Поэтому мне представляется очевидным, во всяком случае, отталкиваясь от реалий международного (по преимуществу англоязычного) делового сообщества, что корпоративное управление отличается от выполнения повседневных управленческих функций.

Учитывая, что бизнес-культуры России и других стран заметно отличаются друг от друга. русскоязычной среде и деловой культуре необходим новый термин для описания некоторых корпоративных про-цессов»6.

«Правящее» начало корпоративного управления во многом связано с взаимным контролем всеми участниками такого процесса, поскольку у каждого из них своя роль, свои права и обязанности, свои интересы, цели, задачи и риски. Разность же интересов порождает противоречия и конфликты в организации и требует разработки механизмов их регулирования, включая сбалансирование текущих и долгосрочных целей.

В этой связи отдельные специалисты верно отмечают, что корпоративное управление - это система и взаимодействия, и взаимного контроля участников компании, совета собственников, менеджмента и других заинтересованных лиц, «обеспечивающая осуществление целей компании при соблюдении интересов сто-рон»7, дающая возможность смягчать противоречия и создающая условия для гармоничного сочетания интересов разных групп лиц, так или иначе связанных с компанией8.

6 ХейнсвортР. «Человеческий фактор» может перевесить кредитную историю//Там же. 2005. № 8

7 Сидорович В. Не самоцель, но инструмент// Там же. 2004. № 10.

8 См.: Шишкин А. Как оценить качество управле-

ния?//Там же.

В этом смысле корпоративное управление можно понимать как коллегиально демократическое управление и как новое качество внутреннего контроля. Соответственно об уровне постановки в банке корпоративного управления можно с большой долей уверенности судить, в частности, по тому, как в нем работают механизмы коллегиального и всестороннего обоснования решений и механизмы внутреннего контроля.

Далее, поскольку корпоративное управление - это только особый аспект, специальный срез управления «корпорацией» (т. е. отдельно взятым субъектом хозяйствования, компанией, фирмой, вообще организацией), действующей в условиях рынка, а в управлении не в меньшей мере нуждаются и такие общенациональные системы, как, например, банковская система в целом, к которым корпоративное управление едва ли применимо, постольку последнее опять оказывается уже, чем управление вообще.

В то же время управление банками, в том числе корпоративное, в ряде его аспектов практически невозможно рассматривать без учета того, как осуществляется управление функционированием и развитием всей их системы9.

Не секрет, что проблематика корпоративного управления пришла в Россию из рыночно развитых стран Запада лишь в начале 2000-х годов. Поэтому естественным будет, в первую очередь, попытаться

9 Как справедливо отмечалось в литературе, «хорошее управление со стороны центрального банка представляет собой одно из необходимых, но не достаточное условие хорошего управления своей деятельностью коммерческими банками, зато плохое качество первого делает неэффективным и второе» (Банковское дело: управление и технологии: Учеб. пособие. С. 77).

выяснить, что под данным термином понимается на Западе. Но прежде считаем целесообразным привести здесь одно наблюдение «очевидца»:

«В начале 1990-х в Великобритании, США и Канаде были изданы специальные кодексы, где были изложены полученные из предыдущего опыта представления о корпоративной культуре в виде прописанных сводов правил. По большому счету эти кодексы отразили всего лишь интуитивные убеждения топ-менеджеров, что для успешной деятельности любой компании помимо профессионального менеджмента и современных управленческих технологий нужно “неосязаемое" что-то еще. Вот этот... “идеальный" компонент и стали называть корпоративной культурой или корпоративным управлением.

Хотя стремление прописать этот компонент в форме какого-либо свода - задача бесспорно позитивная, на мой взгляд, ни корпоративное управление, ни корпоративная культура... не могут быть сведены к жесткому набору правил»10.

В «Принципах корпоративного управления» Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) - одном из документов в области международных стандартов, принятом на заседании Совета ОЭСР еще в мае 1999 г. и пересмотренном в апреле 2004 г.11, - корпоративное управление определяется как «комплекс отношений между менеджментом компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление также обеспечивает структуру, посредством которой устанавливаются цели и задачи компании, средства для достижения этих целей и задач и определяется способ ведения

10 Хейнсворд Р. Указ. статья.

11 Данные Принципы ОЭСР представляют собой один из 12 ключевых стандартов, разработанных Форумом по финансовой стабильности за надежные финансовые системы.

мониторинга за деятельностью компании. Надлежащее корпоративное управление должно обеспечивать соответствующие стимулы для совета директоров и менеджеров, направленные на достижение задач в интересах компании и ее акционеров, а также должно способствовать эффективному мониторингу деятельности компании. Наличие эффективной системы корпоративного управления в рамках отдельной компании и в масштабе экономики в целом помогает обеспечить уровень доверия, необходимый для надлежащего функционирования рыночной экономики».

Однако это длинное объяснение нельзя воспринять как определение того, что есть корпоративное управление. Слова же о том, что это комплекс отношений, вызывают, по меньшей мере, два вопроса:

1) о комплексе каких именно отношений идет речь и как можно было бы выразить их наиболее глубокую сущность (ведь комплексов отношений в мире неисчислимое множество);

2) как можно поставить знак тождества между неким «комплексом отношений» и управлением (в данном случае корпоративным), если помнить, что управление - это процесс?

Основными принципами корпоративного управления ОЭСР считаются следующие:

Права акционеров;

Равное отношение к акционерам;

Роль заинтересованных лиц в управлении компанией;

Раскрытие информации и прозрачность бизнеса;

Обязанности правления.

По крайней мере, 3 из 5 перечисленных пунктов явно нуждаются в расшифровках.

ру «Совершенствование корпоративного управления в банковских организациях»12. Основными положениями данных рекомендаций в рассматриваемом здесь ключе можно считать следующие.

1. С точки зрения банковского дела корпоративное управление включает в себя способ, которым совет директоров (совет) и менеджеры высшего звена управляют бизнесом и делами банка. При этом важно то, каким образом они:

Ставят корпоративные цели;

Ведут ежедневный банковский бизнес;

Отвечают требованиям подотчетности перед своими акционерами и принимают во внимание интересы других заинтересованных сторон13;

Направляют корпоративные действия и поведение с расчетом на то, что банки будут функционировать безопасным и надежным образом и в соответствии с применимыми законами и подзаконными актами;

Защищают интересы вкладчиков.

Уже здесь следует обратить внимание на ряд неоднозначных моментов, в частности, не ясно, что подразумевается под «корпоративными целями» (цели банка в обычном смысле этого слова или какие-то особые цели в смысле управления им). То же можно заметить и относительно «корпоративных действий и поведения». Участники банка в документе именуются акционерами, т. е. само понятие корпоративного управления распространяется как бы только

12 Документ основывается на Принципах ОЭСР, Первая его версия была опубликована в 1999 г.. обновленная - в 2006г.

13 Надзорные органы, государство и вкладчики входят в состав заинтересованных сторон в силу уникальной роли банков в экономической и финансовой системе как на национальном, так и на мест-

ном уровне и связанными с этой ролью... гарантиями вкладов (сноска составителей документа).

на акционерные общества. Согласиться с этим не представляется возможным14.

2. Перед банком возникают чрезвычайно серьезные проблемы корпоративного управления, если структура собственности банка непрозрачна либо в банке недостаточно хорошо работает система сдержек и противовесов в отношении ненадлежащих действий, влияния инсайдеров или акционеров, обладающих контрольным пакетом акций. Комитет не предлагает считать, что существование акционеров с контрольным пакетом акций само по себе является ненормальной ситуацией. Контролирующие акционеры могут предоставлять полезные ресурсы для банка, и на многих рынках и для многих малых банков такая система является вполне распространенной и нормальной схемой структуры собственности. Тем не менее важно, чтобы надзорные органы предпринимали шаги для обеспечения такой структуры собственности, которая бы не препятствовала надлежащему корпоративному управлению. В частности, надзорный орган должен иметь возможность оценить адекватность (принцип fit and proper) собственников банка.

3. Существуют следующие важнейшие формы контроля, которые должны быть включены в организационную структуру банка с целью обеспечить надлежащие сдержки и противовесы:

Контроль со стороны совета директоров или наблюдательного совета;

Контроль со стороны лиц, не занятых текущим управлением, различных сфер бизнеса (банка);

14 К сожалению, данная неточность массово повторяется как в документах официальных органов, включая Банк России, так и в многочисленных авторских работах. В отдельных случаях, как можно полагать, это может быть и сознательной позицией, но чаще всего - результат невнимательного или «облегченного» отношения к терминам.

Таблица 1

Принципы надлежащего корпоративного управления

Принцип 1 Члены совета директоров (СД) должны иметь квалификацию, соответствующую своей должности, четко понимать свою роль в корпоративном управлении, а также быть способными принимать разумные суждения относительно положения дел в банке

Принцип 2 СД должен утверждать стратегические цели банка и корпоративные ценности, о которых в дальнейшем информируются служащие на всех уровнях банка, а также осуществлять контроль за их исполнением

Принцип 3 СД банка должен четко устанавливать сферы ответственности и подотчетности на всех уровнях организации банка и добиваться выполнения установленных требований

Принцип 4 СД должен обеспечивать соответствующий контроль со стороны менеджеров высшего звена в соответствии с политикой СД

Принцип 5 СД и менеджеры высшего звена должны эффективно использовать результаты работы, проводимой подразделением внутреннего аудита, внешними аудиторами и системой внутреннего контроля

Принцип 6 СД должен обеспечить, чтобы политика и практика выплаты вознаграждения соответствовали корпоративной культуре банка, долгосрочным задачам и стратегии, а также организации контроля в банке

Принцип 7 Руководство банком должно осуществляться на основе прозрачности

Принцип 8 СД и менеджеры высшего звена должны понимать операционную структуру банка (т. е. принцип «знай свою структуру»)

Прямой линейный надзор в различных сферах бизнеса;

Независимые друг от друга подразделения по управлению рисками, соблюдению законов, нормативных и внутренних документов (compliance) и аудита. Кроме того, важно, чтобы персонал на ключевых постах соответствовал занимаемым должностям.

Думается, что перечисленные пункты едва ли корректно называть «формами контроля». Кроме того, упоминание в третьем и четвертом пунктах о прямом линейном контроле и о ряде контрольных подразделений банка дает основание предположить, что корпоративное управление ведут не только ранее названные два субъекта (совет и правление) и ведется оно не только на верхнем «этаже» управления организацией. Приведенное выше положе-

Требование о том, чтобы ключевые сотрудники соответствовали занимаемым ими должностям, хотя и верное, но банальное, и не может отражать никакой специфики корпоративного управления.

4. Совет директоров банка и менеджеры высшего звена в первую очередь несут ответственность за результаты деятельности банка. Совет директоров должен быть подотчетен акционерам за эффективное управление банком. Ключевая же роль надзорных органов заключается в содействии усилению корпоративного управления посредством анализа и оценки выполнения банком надлежащих принципов такого управления.

На наш взгляд, 1 и 8 пункты из этого перечня можно было бы исключить как не вполне соответствующие понятию «принцип».

Но главное, заключается в том, что из рассмотренного документа нельзя вынести однозначные ответы на ключевые вопросы:

а) в каких банках применимо корпоративное управление - только ли в акционерных или в иных тоже;

б) на какие протекающие в банке процессы распространяется корпоративное управление (названы такие процессы, как разработка стратегических целей организации, контроль за действиями администрации, политика вознаграждений, но их перечень не закрыт и отсутствует общая «формула» выделения таких процессов);

в) кто должен или может участвовать в корпоративном управлении - только ли совет и высший наемный менеджмент или еще какие-то органы и лица, другими словами, корпоративное управление - это только верхний «слой» управления организацией или оно пронизывает все уровни банка и управление на всех этих уровнях?

Определенный интерес может представлять определение сути корпоративного управления международной рейтинговой компанией Standard & Poor"s как «выбранный той или иной компанией способ самоуправления, обеспечивающий справедливое и равномерное распределение результатов деятельности между всеми ак-

15 Указанные принципы часто комментируются в публикациях отечественных специалистов (см., например: Тютюнник А. В. Совершенствование корпоративного управления в банках//Банковское дело.

ционерами, а также иными финансово заинтересованными лицами, т. е. кредиторами». Это определение исходит из признания как общих для всех типовых признаков корпоративного управления, так и существования конкретных моделей такого управления в каждой компании.

Теперь посмотрим, как понимается содержание корпоративного управления в российских официальных документах.

В отечественном законодательстве термин «корпоративное управление» пока не используется. Вместе с тем в отдельных законах содержатся стандартные нормы, которые хотя и имеют более общее назначение, но в принципе могут применяться и проблемам корпоративного управления.

Это относится в первую очередь к части I Гражданского кодекса РФ (Закон от 30.11.1994 № 51-ФЗ), законам «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограниченной ответственностью», «О банках и банковской деятельности».

Вместе с тем понятно, что этих общих норм явно недостаточно для практического налаживания корпоративного управления не только в банках, но и в любых других организациях. Поэтому следует обратиться к документам более низкого «ранга», чем законы.

Определенное внимание проблематике корпоративного управления в банках уделено в Стратегии развития банковского сектора РФ на период до 2008г., но в любом случае Стратегия - документ самого общего характера. Для практической же организации корпоративного управления нужны, естественно, более конкретные и «технологичные» документы и материалы. И они уже имеются. Первым среди них должен быть назван достаточно объемный Кодекс корпоративного поведения, подготовленный в 2002 г. авторским коллективом сотрудников бывшей Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ).

Банк России придает проблеме корпоративного управления в кредитных ор-

ганизациях достаточно важное значение. Об этом можно судить хотя бы по тому, что вопросы его совершенствования впервые были включены в «Основные направления единой государственной денежно-кредитной политики» на 2005 г.

В основном информационно-просветительское значение имело Письмо ЦБ РФ от 13.09.2005 № 119-Т, включающее материал «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях», которым Банк России попытался довести до сведения своих «подопечных», как понимается корпоративное управление банками в других странах.

Из данного документа здесь есть смысл привести два пункта:

«1. Под корпоративным управлением понимается общее руководство деятельностью кредитной организацией, осуществляемое ее общим собранием участников. советом директоров (наблюдательным советом) и включающее комплекс их отношений (как регламентированных внутренними документами, так и неформализованных) с единоличным исполнительным органом, коллегиальным исполнительным органом кредитной организации и иными заинтересованными лицами16 в части:

Определения стратегических целей деятельности кредитной организации, путей достижения указанных целей (включая порядок образования органов управления, наделения их полномочиями и осуществления управления текущей деятельностью кредитной организации) и контроля за их достижением;

16 К заинтересованным лицам могут относиться также служащие, кредиторы, вкладчики, другие клиенты и контрагенты кредитной организации, несоблюдение интересов или законных требований которых может оказать негативное влияние на стабильность функционирования кредитной организации. Базельский комитет. относит к заинтересованным лицам также органы банковского регулирования и надзора, органы государственной власти (сноска авторов Письма).

Создания стимулов трудовой деятельности, обеспечивающих выполнение органами управления и служащими кредитных организаций всех действий, необходимых для достижения стратегических целей деятельности кредитной организации;

Достижения баланса интересов (компромисса) участников, членов совета директоров и исполнительных органов кредитной организации, ее кредиторов, вкладчиков и иных заинтересованных лиц;

Обеспечения соблюдения законодательства РФ, учредительных и внутренних документов кредитной организации, а также принципов профессиональной этики, принимаемых банковскими союзами, ассоциациями и/или иными саморегулируе-мыми организациями и/или определяемых во внутренних документах кредитной организации.

2. Основными направлениями корпоративного управления в кредитной организации являются:

2.1. Распределение полномочий, вопросов компетенции и подотчетности между органами управления, организация эффективной деятельности совета директоров и исполнительных органов.

2.2. Определение и утверждение стратегии развития деятельности кредитной организации и контроль за ее реализацией (включая построение эффективных систем планирования, управления банковскими рисками и внутреннего контроля).

2.3. Предотвращение конфликтов интересов, которые могут возникать между участниками, членами совета директоров и исполнительных органов, служащими, кредиторами, вкладчиками, иными клиентами и контрагентами.

2.4. Определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов профессиональной этики.

2.5. Определение порядка и контроль за раскрытием информации о кредитной организации».

Из п. 1 следует, что в Банке России корпоративное управление склонны трактовать как отношения между органами управления, представляющими собственников банка (общее собрание, совет), с одной стороны, и исполнительными органами банка, а также «иными заинтересованными лицами» - с другой стороны. Видимо, такой подход при несомненных его достоинствах все же можно признать ограниченным. Так, он не учитывает, например, отношения между разными собственниками банка или разными их группами, равно как и отношения между всеми собственниками (общее собрание участников) и разными их группами (наиболее крупные, наименее мелкие собственники). Впрочем, в п. 2 этот зауженный подход не выдерживается17.

Как уже отмечалось в литературе, судить о том, что в реальности понимается под корпоративным управлением в предпринимательских кругах, можно и по тому, на основе каких методик оценивают его состояние в банках специализированные рейтинговые агентства (международное агентство Standard & Poor"s, консорциум Российского института директоров и агентства «Эксперт РА» и Институт корпоративного права и управления)18.

Исходные концептуальные положения, которыми руководствуются данные организации, можно свести к следующим трем пунктам19.

1. Главная цель повышения качества корпоративного управления и получения соответствующего благоприятного рейтинга - привлечь больше денег либо

17 См. также: Марданов Р.Х. Совершенствование корпоративного управления и банковского надзора на основе процессного подхода//Вестник АРБ. 2005.

18 Виноградов А. Корпоративное управление и государство/банковское дело в Москве. 2004. № 12.

ради.//Там же. №10.

в форме инвестиций, либо в виде дохода от продажи20. При этом особенно важным считается получение рейтинга корпоративного управления компаниями, готовящимися к выходу на международные рынки капитала, поскольку рейтинг представляет собой наиболее действенный способ информирования потенциальных инвесторов.

Данное положение представляется односторонним и потому спорным.

2. Для инвесторов корпоративное управление - это нечто большее, нежели набор неких стандартных механизмов организации управления в компании, а именно определенный уровень культуры поведения на рынке и в бизнесе, в том числе при разрешении споров и конфликтных ситуаций, открытость и дружественность по отношению к инвесторам, практика строгого контроля и правильного учета, а также отношений с государством, т. е. все то, что способно создать доверие между сторонами.

В подтверждение последнего тезиса были приведены данные, полученные компанией Standard & Poor’s в конце 2003 г. в ходе опроса институциональных, в основном иностранных, инвесторов, работавших на тот момент на российском фондовом рынке. Все респонденты отметили растущий интерес к данному рынку и улучшение в стране качества корпоративного управления. Вместе с тем они считали, что в этой сфере Россия по-прежнему отставала от рыночно развитых стран. Характерными оказались ответы опрошенных на вопрос о том, какова, по их мнению, значимость тех или иных факторов корпоративного управления (было предложено оценить по 10-балльной шкале 7 факторов) (табл. 2).

20 По этому поводу см. также: Весновский А.Ю. Реформа корпоративного управления в банках: западный опыт «концепция экономической добавленной стоимости (Е"^А)»//Бизнес и банки. 2003. № 11.

Таблица 2

Важнейшие факторы корпоративного управления в России: мнение инвесторов

Средний балл

Информационная прозрачность 9,1

Эффективность и независимость совета директоров 8,1

Отсутствие конфликтов интересов участников 7,9

Соблюдение корпоративных процедур и прав участников 7,6

Доверие к менеджменту 7,6

Надежные процедуры внутреннего контроля 7,1

Отсутствие мажоритарных участников 3,4

3. Не существует единой модели корпоративного управления. Есть множество страновых и отраслевых особенностей, определяющих набор механизмов, необходимых для системы корпоративного управления в каждом конкретном случае. Оценить действенность этих механизмов - задача рейтингового агентства.

Если же посмотреть сами методики рейтингования (хотя в деталях они не раскрываются), то ключевую роль в них имеет оценка таких факторов, как финансовая прозрачность и раскрытие финансовой и другой информации о деятельности компании и ее системе управления; права участников, практика их соблюдения и риски нарушения; структура и методы работы совета директоров и исполнительного руководства компании. Эти не все факторы, которые принято учитывать при оценке уровня корпоративного управления, но они являются наиболее значимыми.

К примеру, в Standard & Poor’s анализируются и оцениваются следующие 4 компонента управления.

1. «Структура собственности и влияние акционеров и внешних сторон». Исследуется прозрачность структуры собственности, концентрация собственности, вли-

яние акционеров и других заинтересованных лиц.

2. «Права акционеров и отношения с финансово заинтересованными лицами». Исследуются порядок голосования и проведения собраний участников (в том числе регулярность собраний, простота доступа на них, предоставляемая информация и др.); права собственности (в частности, право получения дивидендов); отношения с другими заинтересованными лицами (работниками, клиентами, партнерами, обществом). Идея в том, что компания должна знать своих заинтересованных лиц и всеми силами способствовать реализации ими их прав и гармонизации отношений с ними.

3. «Прозрачность, раскрытие информации и аудит». Исследуется качество и содержание публикуемой информации, своевременность и доступность раскрываемой информации, а также независимость аудиторского процесса, в том числе наличие механизмов внутреннего контроля и аудита.

4. «Структура и практика работы совета директоров». Рассматриваются структура и состав совета, его роль и эффективность, особенно роль независимых внешних директоров и политика в отноше-

нии вознаграждения членов совета и руководства компании. Совет должен иметь инструменты для оценки качества работы менеджмента и стимулирования инициативы, а также для контроля за этой инициативой.

Советы с надлежащей степенью подотчетности характеризуются значимым участием в их работе независимых директоров даже тогда, когда компанию фактически контролирует один крупный собственник. Только так, считают в Standard & Poor’s, можно обеспечить соблюдение интересов как владельца контрольного пакета акций, так и держателей мелких пакетов.

Следует также отметить, что Standard & Poor’s при оценка качества корпоративного управления анализирует не только саму рейтингуемую компанию, но и ее «страновой фон»: эффективность законодательной, нормативной, информационной и рыночной инфраструктуры в стране. А эти факторы, понятно, в решающей степени зависят от действий органов власти.

При некоторых различиях все применяющиеся методики в конечном счете призваны оценить, в какой мере система управления и взаимоотношений между собственниками и менеджментом компании обеспечивает защиту прав собственников, равенство прав различных их групп и эффективный контроль над менеджментом в интересах достижения целей деятельности компании.

Завершая анализ широко распространенных подходов к толкованию природы корпоративного управления, в том числе применительно к банковской практике, целесообразно еще раз коротко выделить наиболее характерные для официальных документов и публикаций отдельных авторов некорректные, неточные или просто ошибочные, с нашей точки зрения, характеристики рассматриваемого явления. Они могут быть разбиты на следующие три группы.

Характеристики «места применения»

корпоративного управления:

Распространение понятия и практики корпоративного управления только на акционерные общества;

Распространение корпоративного управления только на акционерные общества, привлекающие инвестиции с рынка;

Распространение корпоративного управления только на открытые акционерные общества, чьи акции свободно обращаются на рынке;

Распространение корпоративного управления только на крупнейшие компании (корпорации).

Характеристики субъектного состава корпоративного управления:

Ограничение числа участников корпоративного управления двумя субъектами - советом директоров (советом) и менеджерами высшего звена;

Ограничение числа участников корпоративного управления двумя субъектами - участниками (собственниками) компании и менеджерами высшего звена;

Ограничение числа участников корпоративного управления двумя субъектами - общим собранием участников и советом директоров компании.

Другой вариант по сути той же характеристики может быть представлен при трактовке корпоративного управления как совокупности (комплекса) отношений между большим или меньшим числом сторон.

Характеристики содержания или сущности корпоративного управления:

Отождествление корпоративного управления с управлением вообще хозяйствующей единицей;

Разночтения в вопросе о том, на какие процессы, протекающие в организации, распространяется (может распространяться) корпоративное управление;

Подмена вопроса о сущности корпоративного управления вопросом о средствах, инструментарии такого управления;

Ограничение сущности (целевого назначения) корпоративного управления (например, ее сведение либо к росту стоимости компании, либо к облегчению привлечения внешнего финансирования, либо к росту прибыли) или частичный, некомплексный ее показ;

Односторонние характеристики содержания корпоративного управления (например, когда оно сводится исключительно к контролю участников компании или представляющих их органов за действиями менеджмента);

Рассмотрение вместо процесса (технологий) управления, каковым не может не быть корпоративное управление, тех или иных общих правил и организационных структур, «комплексов отношений», а еще чаще - желаемых эффектов такого управления;

Ограниченное толкование функций собственников компании (представляющих их органов) в процессе управления (к примеру, сведение таких функций в основном к контрольным).

Встречаются и чрезмерно лаконичные определения сути корпоративного управления, что не позволяет однозначно оценивать их достоинства и недостатки. Показательный в этом смысле пример - следующее рамочное определение: «Корпоративное управление включает реализацию комплекса правил и стимулов, призванных обеспечить субординацию и гармонизацию интересов... участников корпорации в целях достижения синергии как их совместной деятельности, так и их взаимоотношений с внешней средой»21.

21 Дубровский В.Ж., Романова О. А., Татаркин А. И, Ткаченко И.М. Динамика корпоративного развития. - М.: Наука. 2004. С. 55.

корпоративное управление - это такая система отношений, которая «является следствием господствующих в обществе ценностей»22.

Все проанализированное и изложенное выше, как представляется, позволяет предложить следующее развернутое определение анализируемого явления.

Корпоративное управление применительно к коммерческому банку -

это особенная часть общего управленческого процесса в банке, представляющая собой инновационный процесс разработки, принятия, мониторинга хода реализации (а при необходимости - последующей корректировки на основе анализа результатов контроля) решений по стратегическим вопросам развития банка, основанный на разделении функций управления между собственниками и наемными управляющими, в котором непосредственно участвуют органы собственников банка (общее собрание, совет, другие органы), а опосредованно - менеджмент банка и весь его трудовой коллектив, а также регулирующие органы и другие заинтересованные стороны, ведущийся в рамках законности с достаточной степенью открытости и имеющий конечной целью долговременное стабильное, бескризисное и экономически эффективное развитие банка с учетом интересов всех заинтересованных в его деятельности сторон.

В данном определении, как мы полагаем, несколько ключевых моментов.

1. Стратегические вопросы развития банка - это не обязательно долговременные, но действительно самые важные для банка вопросы, относящиеся к его будущему (на прогнозируемую

22 Ляпунов С. О некоторых вопросах корпоративного управления в России//Проблемы теории и практики управления. 2001. № 6.

перспективу)23. Окончательные решения по данным вопросам могут принимать только органы собственников банка (общее собрание и совет), однако в подготовке проектов таких решений активное участие принимают исполнительные органы текущего управления банка. В данном смысле корпоративное управление означает управление (анализ, планирование и контроль, но не оперативное управление) стратегическое, неповседневное, «верхний слой» управленческого процесса в организации.

Простое следствие отсюда - недопустимость содержательного смешения функций корпоративного (стратегического) управления с функциями текущего управления. Несколько иной вопрос - могут ли тем и другим видом управления заниматься одни и те же лица? На наш взгляд, последнее не исключено, если, например, некоторые из собственников или даже членов совета собственников одновременно входят в состав высшего менеджмента и зарекомендовали себя как эффективные управленцы.

Важнейшая составная часть указанного блока - механизмы принятия и реализации решений органов собственников банка, т. е. осуществления собственно стратегического (корпоративного) управления. Формальными индикаторами (признаками) того, что в банке имеется данная часть механизмов принятия и исполнения решений высших органов управления, можно считать наличия внутренних документов, формализующих процедуры корпоративного управления24.

23 С. Е. Егоров, на статью которого мы уже ссылались, еще в 2001 г. писал, что в числе основных составляющих корпоративного управления «я бы назвал наличие в кредитной организации стратегии ее развития, в которой должны быть четко сформулированы общебанковские цели.» (Вестник АРБ. 2001. № 14).

24 См., в частности: «Об организации внутренне-

го контроля в кредитных организациях и банковс-

Вместе с тем данный вопрос требует неформального (качественного) подхода, т. е. оценок качества корпоративного управления. По каким индикаторам (показателям) судить о таком качестве, причем именно в наших реальных условиях, - на этот вопрос, думается, приемлемый ответ будет получен по мере накопления соответствующего практического опыта.

Тем не менее варианты ответа на данный вопрос предлагаются уже и сейчас. Так, руководитель одного из российских банков полагает, что «существует по меньшей мере четыре важнейших индикатора, которые можно использовать для оценки качества корпоративного управления»25: прозрачность структуры собственности; прозрачность и достоверность корпоративной отчетности; степень организации службы внутреннего контроля; эффективность системы внутреннего контроля.

Но прозрачность структуры собственности (собственников) сама по себе не свидетельствует об эффективности этой структуры и тем более об эффективности управления в банке. Равным образом об эффективности и качестве могут ничего не говорить и прозрачность и достоверность отчетности банка. Кроме того, третий и четвертый пункты едва ли можно рассматривать как отдельные индикаторы. Как видим, вопрос действительно нуждается в дальнейших исследованиях.

2. Заинтересованные стороны и их интересы. Стержень корпоративного управления в данном аспекте - формирование и поддержание в меняющихся обстоятельствах разумных, законных, бесконфликт-

ких группах»: Положение ЦБ РФ от 16.12.2003 № 242; «Методические рекомендации по проведению проверки организации внутреннего контроля в кредитных организациях»: приложение 1 к Письму от 24.03.2005 № 47-Т; Ларина Л. Указ. статья//Банковс-кое дело в Москве. 2004. № 10.

25 Шишкин А. Указ. статья//Там же.

ных, эффективных и взаимовыгодных отношений внутри и вне банка между:

Разными группами собственников (крупными и миноритарными);

Собственниками (в лице общего собрания и совета) и наемными управляющими;

Разными группами менеджмента;

Собственниками и прочими сотрудниками;

Менеджментом и прочими сотрудниками;

Разными группами сотрудников;

Между банком и обществом (органами и организациями, представляющими общество).

В установлении и развитии таких отношений решающую роль может и должен играть совет банка, который при этом вправе и обязан опираться на мнения всех сторон этих отношений.

3. Открытый (прозрачный) характер корпоративного управления. Одним из основных требований к банкам является необходимость соблюдения ими соответствующего (рационального) уровня транспарентности - раскрытия информации, отражающей состояние банка и позволяющей участникам рынка и всем заинтересованным лицам формировать собственные суждения о качестве управления в банках.

Базельский комитет и Банк России считают необходимым и полезным, чтобы банки публично раскрывали по крайней мере следующую информацию26:

Структура совета директоров (состав и профессиональная квалификация членов совета, комитеты);

26 См., напр.: Лунтовский Г Указ. статья//Известия. 2003. 23 апр. См. также документы Банка России: Указание от 14.04.2003 № 1270-У «О публикуемой отчетности кредитных организаций и банковских (консолидированных) групп»; Положение от 30.07.2002 № 191 «О консолидированной отчетности». и др.

Структура менеджмента (обязанности, подотчетность, квалификация и опыт работы);

Принципиальная структура банка (подразделения, внутренняя организационная структура);

Информация об используемой в банке системе материального поощрения (политика в области оплаты труда, вознаграждения высшего руководства, премии, опционы);

Характер и объем операций с аффилированными компаниями и связанными сторонами27.

Заметим также, что транспарентность весьма важна и внутри самого банка. Права и обязанности каждой группы участников, всех органов управления банка и их членов, всех подразделений и их руководителей, всех категорий работников также должны быть понятны и четко сформулированы.

4. Инновационный процесс - процесс новый и творческий, пока не ставший общепринятым «шаблоном».

Корпоративное управление представляет собой продукт исторического развития. Это объясняет наличие различий форм и уровня его совершенства в отдельных странах. Последнее определяется, по нашему мнению, множеством факторов, из которых главными следует считать

27 См. документы ЦБ РФ: Положение от 14.05.2003 № 227 «О порядке ведения учета и представления информации об аффилированных лицах кредитных организаций»;; Письмо от 11.07.2003 № 107-Т «Об условиях отнесения юридических и/или физических лиц к группе лиц, связанных соглашением»;; Письмо от 10.09.2004 № 106-Т «О расчете норматива максимального размера риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6)».

См. также: Сливченко А. Открытость - залог эффективного корпоративного управления//Рынок ценных бумаг. 2003. № 8; Полуяхтов И.Л. Практика корпоративного управления: сделки со связанными сторонами//Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. 2005. № 6.

уровень, зрелость рыночной экономики и влияние внешней среды. Одновременно корпоративное управление можно понимать как механизм смягчения, разрешения части противоречий рыночной экономики. Этот продукт, или механизм продолжает развиваться.

Подводя итоги, можно еще раз подчеркнуть главное. Корпоративное управление рассматривается как ключевой вопрос при создании эффективной рыночной экономики, основанной на верховенстве права. Злоупотребления властью со стороны менеджеров и собственников вредит как отечественным, так и зарубежным инвесторам. Низкое качество управления на многих предприятиях страны оказывает крайне негативное влияние на инвестиционный климат, сдерживает приток инвестиций, необходимых для последовательного экономического роста.

Страны, заинтересованные в привлечении иностранного капитала, все в большей степени осознают, что соблюдение национальными компаниями принципов корпоративного управления - один из решающих факторов в конкуренции за привлечение капиталов. Это и дове-

рие инвесторов, и дешевые и стабильные источники финансирования.

Литература

1. Банковское дело: управление и технологии: Учеб. пособие для вузов//Под ред. проф. А. М. Тавасиева. - М.: ИНИТИ-ДИНА, 2001.

2. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество: Пер. с англ. Дж. Гэлбрейт. - М.: ООО «Издательство АСТ»: ООО «Транзит-книга»; - СПб.: Тегга РапїаБїіса, 2004.

3. Дубровский В.Ж., Романова О. А, Татар-кин А. И, Ткаченко И. М. Динамика корпоративного развития. - М.: Наука. 2004.

4. Кукура С. П. Теория корпоративного управления. - М.: Экономика, 2004.

5. Бизнес и банки. 2003. № 11.

6. Банковское дело в Москве. 2002. № 12; 2004. № 10, 12; 2005. №8; 2006. №2.

7. Вестник АРБ. 2001. № 14; 2005. № 5.

8. Деньги и кредит. 2004. № 9.

9. Проблемы теории и практики управления. 2001. № 6.

10. Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. 2005. № 6.

11. Рынок ценных бумаг. 2003. № 8.

Статья поступила в редакцию 29.06.2007

PhD (History), First Executive Vice-President, Russian Union of Industrialists and Entrepreneurs

CORPORATE MANAGEMENT QUALITY AS A FACTOR INFLUENCING COMPETITIVENESS LEVEL INCREASE

It is well-known that the strategy chosen, management competences, valuable resource and a market niche availability are not the only factors any company"s operations depend upon. A company"s success is impossible without an access to the investment fund capital. It is necessary to be aware of the fact that the investors would not invest substantial funds into a company lacking an efficient management system and an operational monitoring system. The investors are ready to pay a big bonus sum for the shares of a company which has a clear-cut corporate management system. Corporate management quality is now one of the most important factors influencing the decision-making process when investment issues are concerned.

Рассматривая корпоративное управление как основу для определения целей компании, средств достижения этих целей и способов контроля за осуществляемой деятельностью, а также в качестве одного из ключевых факторов, способствующих повышению эффективности и развитию, укреплению доверия со стороны инвесторов, необходимого для успешного функционирования рыночной экономики, в 1998 Всемирный Банк инициировал проведение глобальной программы по улучшению состояния практики корпоративного управления. С этой целью были разработаны и одобрены 1999 г. «Принципы корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития (далее ОЭСР)» - документ, содержащий конкретные рекомендации для законодательных инициатив и инициатив в области регулирования как в странах ОЭСР, так и в государствах, не входящих в ОЭСР (далее Принципы).

Принципы, составляющие основу, которую страны ОЭСР считают необходимой для развития надлежащей практики управления:

• · система корпоративного управления должна способствовать развитию прозрачных и эффективных рынков, не противоречить принципу законности и четко определять разделение обязанностей между различными надзорными, регулирующими и правоохранительными органами;
• · система корпоративного управления должна обеспечивать равенство условий для всех акционеров. Всем акционерам должна быть предоставлена возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав;
• · система корпоративного управления должна создавать стимулы для инвестирования и обеспечивать функционирование фондового рынка, таким образом, чтобы он способствовал повышению качества корпоративного управления;
• · система корпоративного управления должна признавать права заинтересованных сторон, установленные законом или по взаимной договоренности, и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными сторонами в создании материальных ценностей и рабочих мест и поддержании жизнеспособности финансово устойчивых предприятий;
• · система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и достоверное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление в компании;
• · система корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое руководство компанией, эффективный контроль над работой совета директоров, а также ответственность Совета директоров перед компанией и акционерами.

Принципы корпоративного управления ОЭСР не носят обязательный характер, дают странам (не только участницам ОЭСР) возможность проводить анализ общепринятых правил при разработке собственных кодексов и инструментов корпоративного управления. Установлено, что в большинстве стран, руководствующихся кодексами корпоративного управления, содержащиеся в них рекомендации и правила в той или иной степени приближенны к Принципам ОЭСР. АССА и КПМГ в совместном исследовании «Принципы корпоративного управления и гармонизация механизмов их соблюдения» (2014) определяют кодекс корпоративного управления как, инструмент, разработанный с целью охватить большую часть ключевых требований в области корпоративного управления в той или иной стране. Как правило, его вводит правительство или администратор фондовой биржи страны; действие кодекса распространяется на компании, ценные бумаги которые котируются на фондовых биржах. Соблюдение может быть добровольным, по принципу «соблюдай или объясни причину несоблюдения» (principles-based подход) или же обязательным (rules-based подход) в соответствии с законодательством, например, в области раскрытия информации, или соблюдение кодекса входит в пакет обязательных условий для листинга на бирже. В настоящее время в большинстве развитых стран действуют кодексы корпоративного управления, разработанные по инициативе негосударственных профессиональных объединений и широко принятые в деловом сообществе на добровольной основе.

Таким образом, концепция корпоративного управления ОЭСР строится на четырех ключевых столпах:

• · прозрачность;
• · подотчетность;
• · справедливость;
• · ответственность.

Степень соответствия рекомендациям Принципов, национальных кодексов, эффективность реализации набора механизмов корпоративного управления определяет его качество в компании. Качество корпоративного управления традиционно оценивается с помощью рейтингов корпоративного управления, составляемых рейтинговыми агентствами, инвестиционными компаниями и исследователями. Рейтинг призван отражать уровень развития и эффективность взаимодействия механизмов корпоративного управления в компаниях.

1. Экономическая целесообразность внедрения стандартов корпоративного управления

Нами многократно упоминалось ранее, что над­лежащее корпоративное управление оптимизиру­ет весь комплекс бизнес-процессов и, как следствие, способствуют увеличению прибыли компании. Од­нако возникает вопрос: какие затраты сопутствуют внедрению стандартов корпоративного управления и все ли компании в состоянии нести соответствую­щие издержки?

Для многих средних и мелких компаний стандарты корпоративного управления не являются насущной не­обходимостью. Их первостепенной задачей в области корпоративного управления является улучшение со­блюдения действующего законодательства. Нужно от­метить, что внедрение стандартов, прописанных в Ко­дексе корпоративного управления, требует со стороны предприятий создания ряда комитетов, обеспечиваю­щие и контролирующих работу органов управления акционерным обществом, введения в штат должности корпоративного секретаря, способствующего работе Совета директоров и его комитетов, ввода в состав Со­вета директоров независимых директоров и т.д.

Поэтому далеко не все предприятия могут себе по­зволить внедрять стандарты в тех же масштабах, что и крупные компании. Для малых и средних предпри­ятий такие затраты экономически нецелесообразны, поскольку издержки на обслуживание не сопостави­мы с доходами от деятельности тех органов управле­ния, которые требует вводить Кодекс.

Крупные корпорации в большей степени заинте­ресованы внедрять стандарты еще и потому, что они финансируются за счет ценных бумаг, размещаемых на биржах, и привлекают внешних инвесторов, тог­да как средние и малые компании ведут поиск пря­мых инвесторов или кредитуются банками. Специ­фика корпоративного управления в таких компаниях все равно существует, то есть учредители компании участвуют в оперативном управлении и заинтере­сованы в концентрации собственности. И такая си­туация характерна не только для России. Практика корпоративного управления и степень его внедрения в средних и мелких компаниях, работающих в стра­нах с развитой рыночной экономикой, показывает такое же отличие.

Таким образом, отметим, что экономическая целе­сообразность внедрения стандартов корпоративно­го управления присутствует только в относительно крупных компаниях или компаниях, развивающих свои масштабы деятельности. Однако развитие ры­ночного механизма, конкуренции, поиск новых инве­сторов являются теми внешними факторами, которые стимулируют компании к внутреннему росту, а следовательно и к адекватному функционированию в среде себе равных.

Тем не менее, проблемы внедрения стандартов пе­рекрываются проблемами соблюдения уже внедрен- ных стандартов корпоративного управления, и круп­ные корпорации, носящие статус государственных, межгосударственных и транснациональных, стал­киваются с массой трудностей при соблюдении вне­дренных стандартов в ходе повседневной практики. Своего рода борьба за выработку надлежащей прак­тики корпоративного управления находит свое от­ражение в составлении рейтингов крупнейших ком­паний, как по отдельным критериям корпоративного управления, так и по общей эффективности деятель­ности компании.

2. Критерии эффективности корпоративного управления

Нужно отметить, что критерии корпоративного управления весьма многообразны. Нами выделены наиболее общие критерии, которые могут быть кон­кретизированы в случае необходимости базирования на них детального анализа деятельности компании или при составлении оценки эффективности корпо­ративного управления.

К общим критериям эффективности корпоратив­ного управления относят:

1. Доступность к рынку капиталов. Эффективно управляемые компании воспринимаются инвестора­ми как дружественные, поскольку внушают больше уверенности в своей способности обеспечить доходы для акционеров. Среди инвесторов наблюдается тен­денция включать практику корпоративного управ­ления в перечень ключевых критериев, применяе­мых в процессе принятия инвестиционных решений. Чем лучше структура и практика корпоративно­го управления, тем больше вероятности, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами или используются иным ненадлежащим образом.

2. Снижение стоимости капитала и повышение сто­имости активов компании. Компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления в полной мере, могут добиться снижения стоимости внешних финан­совых ресурсов. Исследования, проведенные на межстрановом уровне, свидетельствуют о том, что в Рос­сии стоимость заемного капитала значительно выше, чем во многих других государствах. Совершенно обо­снованным является тот факт; что инвестирование де­нежных средств в нестабильную экономическую сре­ду приравнивается к венчурному инвестированию и тем выше банковская процентная ставка. В то же вре­мя существует прямо пропорциональная связь прак­тики корпоративного управления и оценки стоимости компании. Как правило, внедрение стандартов корпо­ративного управления значительно повышает стои­мость акций компании на рынке.

3. Четкость системы управления компанией. В ре­зультате повышения качества управления система подотчетности становится более четкой, совершен­ствуется надзор за работой менеджеров и укрепляет­ся связь системы вознаграждений с результатами де­ятельности. Кроме того, улучшается процесс принятия решений благодаря доступу к полной и своевременно предоставляемой информации и увеличению финансо­вой прозрачности. Создаются условия для планирова­ния преемственности руководителей, что способству­ет преуспеванию компании в долгосрочном периоде. Экономический эффект в данном случае достигает­ся опосредовано, через снижение объема капиталов­ложений, необходимых для приобретения топ-менеджеров либо их услуг в кризисные периоды работы компании. Это также позволяет снизить риск мошеничества, преследования собственных целей, расходя­щихся с интересами акционеров. Надлежащее корпо­ративное управление воплощается в том, что в целом прозрачность компании для инвесторов увеличива­ется и они получают возможность проникнуть в суть операций компании. Даже если информация является негативной, повышение прозрачности сокращает риск неопределенности. Таким образом, формируются сти­мулы к проведению Советом директоров систематиче­ского анализа и оценки рисков.

Перечисленные критерии дают ряд преимуществ от эффективного корпоративного управления:

1) Совершенствование принятия стратегических решений.

2) Привлечение финансовых ресурсов.

3) Улучшение взаимодействия компаний с госу­дарственными органами.

4) Улучшение взаимодействия менеджеров с ак­ционерами.

5) Предотвращение корпоративных конфликтов.

3. Методы оценки эффективности корпоративного управления

Среди существующих методов оценки корпора­тивного управления в компаниях выделяют рейтинги корпоративного управления и систему мониторинга корпоративного управления той или иной компании.

Несмотря на то, что первые рейтинги качества корпоративного управления появились в России еще в 1999 году, а по количеству этих рейтингов мы по праву занимаем лидирующие позиции в мире, ин­весторы пока ими удовлетворены не вполне. Как правило, рейтинги охватывают от десятка до трех, максимум четырех десятков компаний, что явно не­достаточно для инвесторов, работающих с акция­ми второго эшелона. А именно эти инвесторы преж­де всего нуждаются в информационной поддержке. Кроме того, многие рейтинги ориентированы либо на узкий аспект корпоративного управления либо в них заложена идеальная модель, пока мало применимая в российских условиях.

Консорциум Российского института директоров (РИД) и рейтингового агентства «Эксперт РА» под эгидой Национального совета по корпоративному управлению предпринял попытку создания нацио­нального рейтинга. Методику составляли исходя из отечественного законодательства, рекомендаций Ко­декса корпоративного поведения и с учетом лучших образцов практики делового оборота. И уже на пер­вом этапе в рейтинге были представлены 137 акцио­нерных обществ, то есть абсолютное большинство компаний, акции которых обращаются на фондовом рынке.

I. Права акционеров (реализация права собствен­ности, на участие в управлении обществом, на полу­чение доли в прибыли, уровень рисков нарушения прав, наличие дополнительных обязательств обще­ства по защите прав акционеров).

II. Деятельность органов управления и контроля (состав и деятельность Совета директоров и исполнительных органов, система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, взаимодействие меж­ду органами управления и контроля).

III. Раскрытие информации (уровень раскрытия нефинансовой и финансовой информации, общая дисциплина раскрытия информации, равнодоступ­ность информации).

IV. Соблюдение интересов иных заинтересован­ных сторон и корпоративная социальная ответствен­ность (политика социальной ответственности и учета интересов иных заинтересованных групп, трудовые конфликты, социальные проекты для персонала и местного населения, экологичность).

В зависимости от качества корпоративного управле­ния компании - участники рейтинга могут быть отне­сены к одному из следующих рейтинговых классов:

класс А.

К классу А относятся компании с высоким уров­нем корпоративного управления, соблюдающие требования российского законодательства, а также в значительной степени следующие в своей прак­тике рекомендациям Кодекса корпоративного пове­дения. На момент выставления рейтинговой оценки в этих компаниях отсутствуют риски нарушения прав акционеров, недобросовестной деятельности исполнительных органов компании и предостав­ления некачественной информации. Акционерные общества учитывают интересы «иных заинтересо­ванных лиц» и проводят активную политику в об­ласти корпоративной социальной ответственности. Общий уровень корпоративного управления ком­паний класса А является достаточным для привле­чения средств консервативных портфельных инве­сторов;

класс В.

В состав класса В входят компании с удовлетвори­тельным, уровнем корпоративного управления, не на­рушающие основные требования действующего рос­сийского законодательства и частично выполняющие базовые положения Кодекса корпоративного поведе­ния. Деятельность компаний класса В сопряжена с определенными рисками нарушения прав акционе­ров, недобросовестной деятельности исполнительных органов компании и предоставления некачествен­ной информации на момент выставления рейтинго­вой оценки. В своей практике акционерные общества данного рейтингового класса частично учитывают интересы «иных заинтересованных лиц». Вместе с тем, совокупные риски корпоративного управления компаний класса В приемлемы для инвестирования средств краткосрочно ориентированных инвесторов. А инвестирование ресурсов в активы компаний клас­са В++ предоставляет инвесторам оптимальное соотношение «доходность – риск»;

класс С.

Класс С объединяет компании с низким уровнем корпоративного управления, допускающие в своей деятельности в том или ином объеме нарушение дей­ствующего законодательства и несоблюдение базо­вых положений Кодекса корпоративного поведения. В ходе присвоения рейтинговых оценок компаниям класса С были выявлены риски нарушения прав ак­ционеров, недобросовестной деятельности исполнительных органов компании и факты предоставления некачественной информации или неполного ее пре­доставления. На момент присвоения рейтинговой оценки акционерные общества не полностью учиты­вали интересы «иных заинтересованных лиц» и не осуществляли политику в сфере корпоративной со­циальной ответственности. Совокупные риски инве­стирования в компании с низким уровнем корпора­тивного управления высоки;

классD.

Деятельность компаний, относящихся к классу D, характеризуется неудовлетворительным уровнем корпоративного управления. В практике этих компа­ний выявлено нарушение ряда основных требований действующего законодательства, отсутствие базо­вых положений Кодекса корпоративного поведения и норм «передовой практики». Риски инвестирования в активы акционерных обществ класса D чрезвычай­но высоки. В состав класса D входит дополнительный подкласс SD, который отражает состоявшееся гру­бейшее нарушение норм корпоративного управле­ния, в том числе прав акционеров или иных заинте­ресованных лиц.

§ официальный интернет-сайт акционерного об­щества;

§ ежеквартальную отчетность за последние два квартала, предшествующие моменту присвое­ния рейтинговой оценки;

§ годовой отчет компании;

§ ленты новостей информационных агентств, являющихся уполномоченными агентствами ФСФР России;

§ другие источники информации, в том числе со­общения, тексты презентаций представителей компании и пр.

Рейтинг качества корпоративного управления рассчитывается на основе оригинальной методи­ки, разработанной специалистами Института кор­поративного права и управления совместно с груп­пой международных экспертов «Blue Ribbon Panel». Рейтинг присваивается по шкале CORE-рейтинг: от CORE-100 (самый высокий рейтинг) до CORE-0 (предприятия-банкроты, самый низкий рейтинг).

При расчете рейтинга используются три группы «сходных данных: публичная (обязательная к рас­крытию) информация, добровольно раскрываемая информация и результаты опроса аналитиков рынка ценных бумаг. Оценка предприятий осуществля­ется по таким важнейшим аспектам корпоративного управления, как раскрытие информации; структура акционерного капитала; структура корпоративного управления; декларируемые права акционеров; от­сутствие рисков; корпоративное окружение. Особая значимость придается оценке рисков инвестирова­ния в конкретную компанию, включая оценку «юри­дических мин» в уставных документах компании-эмитента. Пилотные рейтинги четырех российских компаний были представлены в ноябре 2000 года.

В основу методики положены следующие прин­ципы:

· независимость. Институт проводит оценку по своей инициативе, вне зависимости от желания или прямого заказа оцениваемой компании; ком­пании не оплачивают подготовку рейтинга;

· использование информации, доступной обыч­ному миноритарному акционеру. Институт вла­деет минимальными пакетами акций всех ком­паний, входящих в рейтинг, и использует для анализа только информацию, доступную обыч­ному миноритарному акционеру.

1. Информация, раскрываемая в обязательном порядке, иная, дополнительно публично раскры­тая компанией; информация, раскрываемая ре­гулирующими органами (ФСФР России). Акцио­нер, действуя законным путем, имеет возможность принимать решения только на основе информации, публично раскрытой компанией или на иных обще­доступных материалах (пресса, обзоры аналитиков рынка и др.). Исходя из этого, при расчете рейтин­га не используется закрытая для инвесторов ин­формация.

2. Ответы компании на письменные запросы и телефонные звонки от имени Института как акци­онера. Практика показала, что акционеры, владе­ющие небольшими пакетами акций, пытаясь по­лучить информацию о компании, сталкиваются с реальными проблемами, решение которых связа­но с временными и материальными затратами. Для того, чтобы оценить реальное отношение, сложив­шееся в компании к акционерам, Институт, сам являясь акционером, направляет в компанию раз­личные запросы и ведет соответствующий мониторинг. Компании оцениваются по шести параметрам, отражающим различные аспекты корпоративного управления:

¾ раскрытие информации (сроки раскрытия и пол­нота документов, раскрываемых публично и по запросу акционеров и т. п.);

¾ структура акционерного капитала (контролирующие группы, ясность структуры собственности и т. п.);

¾ структура Совета директоров и исполнительные органы управления (аффилированность, возна­граждения, протоколы заседаний и т. п.).

¾ основные права акционеров (право на участие в управлении компанией, право на получение ди­видендов и т. п.);

¾ отсутствие рисков (вывод активов, трансфертные цены, размывание акционерного капитала и т. п.);

¾ история корпоративного управления (факты на­рушений прав акционеров в прошлом, проблемы с регулирующими органами, стандарты финансо­вой отчетности, аудиторские заключения и т. п.).

Методика Института позволяет увидеть реальное положение дел в области корпоративного управле­ния в компании, а также выявить проблемы, с кото­рыми могут столкнуться инвесторы.

Оценка качества корпоративного управления компаний производится ежеквартально, компании, включенные в рейтинг, принадлежат к основным от­раслям экономики и охватывают более 90% капита­лизации российского рынка.

Методология рейтинга, разработанная аналитиками «ПРАИМ-ТАСС», основана на анализе публичной информации по рейтингуемым компаниям. Наличие такой информации, по мнению «ПРАЙМ-ТАСС», яв­ляется одним из основных критериев оценки откры­тости компании, а следовательно, и уровня корпо­ративного управления. Критерии, отобранные для проведения рейтинга, оценивают основные риски корпоративного управления, среди которых высокая концентрация собственности, непрозрачная структу­ра акционерного капитала, существующая система мотивации менеджмента и директоров компаний, а также другие риски, определяющие уровень корпо­ративного управления.

От существующих рейтингов этот отличается тре­мя обстоятельствами: предприятия для присвоения рейтинга сгруппированы по отраслевому принципу, присвоение рейтингов ведется на базе собственной методики «ПРАЙМ-ТАСС» и основано на открытых источниках информации. Участие в рейтинге не яв­ляется добровольным делом промышленных групп и предприятий, их отбор осуществляется по решению экспертного совета агентства.

Внутриотраслевой анализ рисков корпоративного управления представляет особый интерес для инве­сторов, рассматривающих ту или иную отрасль про­мышленности для инвестирования. Критерии, ото­бранные для проведения рейтинга, оценивали такие риски, как высокая концентрация собственности, что может привести к конфликтам интересов между ак­ционерами и принятию решений по политическим мотивам, в случае, если значительная доля акцио­нерного капитала компании принадлежит государ­ству. А также непрозрачная структура акционерно­го капитала, которая может нести в себе риск сделок с заинтересованностью, существующая система мо­тивации менеджмента и директоров компаний и многие другие критерии, определяющие уровень корпо­ративного управления.

В целом риски корпоративного управления сгруп­пированы в пять категорий, каждая из которых, в свою очередь, состоит из нескольких подкатегорий. По каждой подкатегории компании присваивается рейтинг по пятибалльной шкале, среднее значение выставляется в каждой категории. Итоговый рей­тинг является средней величиной рейтингов в пяти категориях.

Основным критерием является финансовая про­зрачность компании и раскрытие информации, свя­занной с финансовой отчетностью компании. Вто­рой критерий методологии рейтинга корпоративного управления «ПРАЙМ-ТАСС» затрагивает струк­туру акционерного капитала и рынок акций компа­нии. Третий критерий методологии анализирует и оценивает права акционеров и риски корпоративно­го управления в компании. Четвертый критерий ме­тодологии оценивает деятельность Совета директо­ров и менеджмента компании. Последний критерий методологии рейтинга корпоративного управления – информационная открытость и инициативы в обла­сти корпоративного управления.

Среди наиболее распространенных зарубежных рейтингов – рейтинг корпоративного управления Standard & Poor"s.

Международная компания Standard & Poor"s приступила к разработке методологии рейтингов корпо­ративного управления в начале 1998 года. После те­стирования методологии в ходе пилотных проектов компания Standard & Poor"s приняла решение о соз­дании специализированной Службы рейтингов кор­поративного управления и с 2000 года начала оказывать рейтинговые услуги в области корпоративного управления. В настоящее время Standard & Poor"s представляет концепцию оценки корпоративного управления как на уровне компаний, так и на уровне отдельных стран. Используемый Standard & Poor"s подход предполагает рассмотрение ситуации с точ­ки зрения финансово заинтересованных лиц - акци­онеров и кредиторов.

Группа аналитиков Standard & Poor"s проводит своего рода интервьюирование компании, на осно­вании чего составляется подробный отчет, в ко­тором излагаются основные элементы анализа и содержится общий рейтинг корпоративного управ­ления, а также отдельные баллы по каждому из четырех компонентов, представленных в третьем раз­деле отчета.

Ход логических рассуждений, на которых основа­ны отдельные оценки (баллы), излагается аналити­ком в отчете о присвоенном рейтинге.

Структура отчета выглядит следующим образом:

1. Краткое изложение выводов. Здесь представ­ляется общий рейтинг корпоративного управления компании с кратким обоснованием, а также краткое изложение основных положений оценки отдельных компонентов; здесь же определяются основные силь­ные и слабые стороны, выявленные по каждому ком­поненту.

2. Справка по компании: основная информация относительно производственной деятельности, фи­нансового положения, менеджмента и структуры собственности.

3. Методологическая часть: баллы и анализ сле­дующих компонентов:

· структура собственности и внешнее влияние;

· права акционеров, отношения с финансово заин­тересованными лицами;

· прозрачность, раскрытие информации и аудит;

· структура и эффективность Совета директо­ров.

РКУ-10 или 9. Компания с очень сильными про­цессами и практикой корпоративного управления. РКУ этих категорий компаний свидетельствует о незначительном количестве слабых сторон в некото­рых из основных областей анализа.

РКУ-8 или 7. Компания имеет сильные процессы и практику корпоративного управления. Компании, получившие РКУ этих категорий, имеют некоторые слабые стороны в определенных основных областях анализа.

РКУ-6 или 5. Демонстрирует средние процес­сы и практику корпоративного управления. Компа­нии имеют некоторые слабые стороны в нескольких основных областях анализа.

РКУ-4 или 3. Компания со слабыми процессами и практикой корпоративного управления имеет значи­тельна слабые стороны в ряде областей анализа.

РКУ-2 или 1. Присваивается компаниям с очень слабыми процессами и практикой корпоративного управления, имеющим значительные слабые сторо­ны в большинстве основных областей анализа.

Методика составления данного рейтинга предпо­лагает подразделение разнообразных реально существующих и потенциальных рисков, связанных с корпоративным управлением, на восемь категорий и 20 подкатегорий. Каждой из них соответствует чет­ко определенный коэффициент риска и указания по его применению.

Уровень рейтинга составляют штрафные бал­лы, присуждаемые компаниям. Поэтому, чем выше рейтинг той или иной компании по совокупности на­бранных ею баллов, тем большую степень риска она представляет. По мнению Brunswick UBS Warburg, получаемые с помощью их модели результаты в основном совпадают с восприятием рисков корпора­тивного управления рынком. Компании, получившие более 35 штрафных баллов, являются чрезвычайно рискованными, а компании с рейтингом ниже 17 – считаются относительно безопасными.

В ниже следующей таблице представлены катего­рии и подкатегории факторов риска корпоративного управления с соответствующим максимальным ко­личеством штрафных баллов:

Штрафные баллы, указанные в таблице, могут ва­рьироваться – понижаться до нуля. Уровень риска по тому или иному фактору оценивается экспертом, проводящим анализ компании.

Система мониторинга корпоративного управ­ления

Принципиальным отличием системы мониторин­га корпоративного управления является то, что мо­ниторинг не имеет целью ранжирование компаний по уровню корпоративного управления и их публич­ную дифференциацию. Мониторинг предполагает отслеживание соблюдения и исполнения внедрен­ных стандартов корпоративного управления в каж­дой компании.

В настоящее время известные системы монито­ринга осуществляются двумя органами: Гильдией инвестиционных и финансовых аналитиков (ГИФА) и Российским союзом промышленников и предпри­нимателей (РСПП).

Обе системы базируются на методике German Corporate Governance Scorecard, широко использу­емой в Германии и других странах для анализа кор­поративного управления в компаниях. Однако анке­ты для оценки практики корпоративного управления несколько разнятся.

Система мониторинга корпоративного управле­ния ГИФА разработана экспертной группой ГИФА на основе Кодекса корпоративного поведения с ис­пользованием немецкой методики Scorecard.

Данная система мониторинга отслеживает уро­вень выполнения компанией стандартов корпоратив­ного управления. Она основывается на ряде крите­риев, которым соответствует определенный процент удельного веса. Результат оценки - это сумма от­дельных критериев. Соответственно, чем максималь­ное значение каждого критерия и общей суммы, тем адекватнее корпоративное управление заявлен­ным стандартам. Полная форма анкеты мониторин­га представлена нами в приложении 1.

Другая система мониторинга проводится комите­том РСПП по корпоративному управлению.

Данная система мониторинга позволяет опреде­лить степень соответствия практики корпоративного управления в компании как по каждому из прин­ципов WEF/РСПП, так и всему своду в целом. По итогам проведения мониторинга компании делятся только на две категории: соответствующие принци­пам WEF/РСПП и не соответствующие принципам WEF/РСПП.

При этом, исходя из целей мониторинга, точное значение степени соответствия корпоративно­го управления в компании принципам WEF/РСПП не публикуется, а используется только для диалога между самой компанией и комитетом РСПП по кор­поративному управлению.

Публично доступной является следующая инфор­мация:

§ список компаний, заявивших о приверженности принципам корпоративного управления WEF/ РСПП (список публикуется на интернет-сайте РСПП и сайте Комитета РСПП по корпоратив­ному управлению);

§ список компаний, практика корпоративного управления в которых соответствует принци­пам WEF/РСПП по итогам мониторинга;

§ список компаний, которые заявили о привер­женности принципам WEF/РСПП и чье корпо­ративное управление в течение 12 месяцев с мо­мента проведения первого мониторинга не было ни разу признано соответствующим принципам WEF/РСПП.

Анкета, составленная в соответствии с утверж­денной системой групп и критериев, направляется компаниям либо компании самостоятельно загружа­ют анкету с интернет-сайта Комитета (см. приложе­ние 2). Далее анкеты заполняются ответственным ли­цом компании. Заполненные анкеты обрабатываются координационным центром комитета РСПП по кор­поративному управлению, который публикует полу­ченные обобщенные результаты на интернет-сайте комитета РСПП по корпоративному управлению и на сайте РСПП, а индивидуальные результаты по ком­пании направляются ей напрямую.

Отличительной особенностью данной системы мо­ниторинга является то, что она может дорабатывать­ся и совершенствоваться по инициативе компаний. Изменения в системе мониторинга или формулиров­ках принципов рассматриваются Комитетом РСПП по корпоративному управлению и утверждаются ре­шением бюро правления РСПП.

Материал, посвященный наиболее распространенным нарушениям прав миноритарных акционеров и действиям, которые могут предприниматься и предпринимаются для борьбы с ними.

Старые проблемы, новые тенденции

Качество корпоративного управления - один из наиболее значимых факторов, определяющих курсовую динамику акций любого эмитента. Даже если компании удается зарабатывать хорошую прибыль, инвесторы могут с настороженностью относиться к ее ценным бумагам. Причина очень проста: все достижения в области экономических показателей могут быть перечеркнуты некачественным корпоративным управлением. В итоге компания зарабатывает средства для акционеров, но часть из них (миноритарные акционеры) не получают от этого никакой выгоды.

Мы вспомнили об этом в очередной раз при подведении итогов нашего традиционного ежегодного исследования уровня корпоративного управления в российских публичных компаниях. Родившееся как обязательная составная часть оценки инвестиционной привлекательности акций, сегодня это исследование помимо своего прикладного значения приобрело самостоятельный смысл. Оно помогает оценить общую картину качества корпоративного управления отечественного бизнеса, а также проследить изменение тенденций как в разрезе отдельных компаний и отраслей, так и в части конкретных факторов, определяющих сбалансированность интересов лиц, имеющих отношение к компании: мажоритарных и миноритарных акционеров, исполнительного менеджмента, сотрудников, внешних контрагентов. Основные выводы, к которым мы пришли по итогам проделанной работы:

• средний уровень корпоративного управления российских компаний перестал расти. До кризиса в этом плане прогресса была гораздо больше;
• усугубилось расслоение между лидерами и аутсайдерами. Лучшие компании стремятся еще больше улучшить корпоративное управление, в то время как у аутсайдеров прогресса не видно;
• самая уязвимая группа к нарушениям корпоративного управления - миноритарные акционеры.

Тенденции поменялись. На смену двойным реестрам, неприкрытому выводу прибыли из компании через трансфертное ценообразование пришли другие частые нарушения, вызванные не только преднамеренным умыслом, но и зачастую непониманием физического смысла норм акционерного законодательства. Весьма прискорбно, что на сегодняшний день, по сути, нет ни одного органа, который бы взялся за ликвидацию белых пятен закона об АО и определение правильной трактовки многих тонких моментов, зачастую прямо не прописанных в законе. Все это создает «хорошую почву» для нарушения прав миноритариев. В этом материале мы хотим подробнее осветить наиболее распространенные нарушения и дать им свою оценку.

Конвертация и оферты: механизмы откровенного и изощренного воровства

Одна из проблем отечественных компаний - неспособность без нарушения прав миноритарных акционеров провести реорганизацию компаний или выставить оферту по справедливой цене в случае принудительного выкупа мажоритарным акционером своей доли . По сути дела речь идет о попытке воровства со стороны мажоритарного акционера у миноритарных. Уже привычными стали случаи, когда при принудительном выкупе компания оценивается ниже балансовой стоимости или в две-три годовых прибыли. Понятно, что «независимый оценщик» (кстати сказать, разновидность оксюморона: мало того, что его услуги оплачиваются заказчиком, так еще и последний заранее задает ориентир, где он хотел бы видеть результат оценки) сделал все, чтобы уценить объект оценки. В итоге миноритарные акционеры получают несправедливую цену за свои акции практически без шансов опротестовать саму процедуру: доказывать в суде неадекватность отчета оценщика - дело крайне неблагодарное. Учитывая квалификацию и пристрастность оценщиков, привлекаемых к процедурам определения цены акции при принудительном выкупе, выходом могло бы стать создание специального органа при финансовом мегарегуляторе, проводящего экспертизу цен акций. Такой орган мог бы как минимум пресекать случаи откровенного «фондового бандитизма», когда нормально работающая компания оценивается, например, ниже балансовой стоимости или в пару прибылей. Параллельно такой орган мог бы вести реестр недобросовестных оценщиков, на которых бы накладывались ограничения в определенной части оценочной деятельности.

Но если в случае с принудительным выкупом ситуация, как правило, достаточно очевидная (зачастую понятно, когда тебя пытаются обмануть), то в случае с коэффициентами конвертации отъем собственности может носить скрытый характер.

Напомним, что согласно закону «Об акционерных обществах» реорганизация общества сопровождается выкупом обыкновенных и привилегированных акций у несогласных акционеров. Если при этом выкуп обыкновенных и привилегированных акций осуществляется по разным ценам - это, на наш взгляд, является грубым нарушением прав акционеров . Как следствие таким же нарушением является практика, когда для привилегированных акций в ходе присоединения компаний устанавливаются коэффициенты конвертации, отличающиеся от обыкновенных акций .

Одно из оснований для установления единой цены выкупа (и единых коэффициентов конвертации) содержится в п.1 ст. 75 Закона «Об акционерных обществах» в которой установлено, что требовать выкупа вправе в равной степени все владельцы голосующих акций. Для этих целей составляется единый список лиц, владеющих голосующими акциями, имеющих права требовать их выкупа. Таким образом, Закон «Об акционерных обществах» не делает различия при выкупе акций у акционеров на владельцев обыкновенных и привилегированных акций. Применяется один критерий - голосующие акции, соответственно, и цена выкупа подразумевается единая. При этом привилегированные акции являются голосующими наравне с обыкновенными в вопросах реорганизации общества в соответствии с п. 4 статьи 32 Закона «Об акционерных обществах».

Для владельцев акций с одинаковым объемом прав по вопросам реорганизации общества в результате выкупа должны наступать одинаковые правовые последствия в виде одинаковой цены выкупа акций, что следует из п. 1 статьи 2 Закона «Об акционерных обществах», устанавливающего принцип имущественного равенства всех акционеров общества, имеющих одинаковые права по отношению к обществу.

Конечно, можно было бы все списать на оценщиков, которые оценивают компании для целей реорганизации по заказу Советов директоров. Но если оценщик не понимает природы формирования цен привилегированных акций (как показывает практика, для него - это некая «заданная сверху субстанция», в оправдание которой могут приводиться самые разнообразные вещи: дисконт за ликвидность, объем оцениваемого пакета и т.д., то есть все что угодно, кроме устава компании, где четко прописаны права владельцев акций, в том числе на дивиденды и ликвидационную стоимость), то Советы директоров просто обязаны исправлять такие «ляпы». И тем не менее, они «штампуют» коэффициенты конвертации и цены выкупа, посчитанные оценщиком. А ведь закон «Об акционерных обществах» четко говорит, что цены оценщика служат не истиной в последней инстанции и даже не ориентиром (так как отклонение цены допускается ТОЛЬКО в одну сторону, то есть они могут быть ТОЛЬКО выше!). Они являются минимально возможными ценами выкупа, то есть ценами, ниже которых даже самый «независимый» оценщик не готов продать свою совесть и позволить заинтересованным членам Совета директоров санкционировать отъем имущества у миноритарных акционеров.

Чем же объяснить подобные решения органов управления обществом? Выше мы уже отмечали, что одна из причин - непонимание физического смысла норм акционерного законодательства. Зачастую из закона выдергивается какая-либо статья, которая якобы и служит обоснованием неверных решений. Между тем, закон «Об акционерных обществах» является переводным, то есть, по сути, в нем содержится опыт развитых стран, накопленный за десятилетия. И если он кому-то покажется слишком простым и дающим возможность ущемлять права акционеров, это означает только одно: неправильную трактовку. Закон сам по себе достаточно сложен, практически по всем основным болевым вопросам он представляет собой сложную систему императивных и диспозитивных норм, направленных на защиту прав акционеров. Можно не сомневаться, что долгие годы существования акционерной формы собственности в развитых странах позволили не только выявить основные проблемные области взаимоотношений в рамках акционерного общества, но и выработать способы их решения, основанные на системе правовых норм и их трактовке, исходя из здравого смысла. По сути дела, у нас в руках - серьезный инструмент, которым всего лишь надо правильно воспользоваться! Но Россия умудряется и здесь идти своим «особым путем», «приспособив» прогрессивный закон для «отстаивания интересов» мажоритарных акционеров за счет миноритариев. Как тут не вспомнить анекдот советских времен: «Как я ни пыталась по чертежам собрать пылесос, все время получался автомат»? Страшно подумать, что было бы, если бы закон «Об акционерных обществах» полностью писался нашими законодателями; кстати, судить об этом можно по так называемым «антирейдерским поправкам», кажется, созданным специально для того, чтобы всячески усложнить миноритарным акционерам возможность обжаловать действия органов управления в судебном порядке. Но это тема отдельного разговора, который мы в скором времени планируем начать в своих материалах.

Советы директоров: «независимые» и непрофессиональные

Еще одной очень важной причиной злоупотреблений является структура собственности большинства российских публичных компаний: практически в каждой из них не просто есть ярко выраженный мажоритарный акционер, а, как правило, его доля позволяет ему принимать в одиночку практически все решения по управлению компанией. Многими принято считать, что это дает только права, но не накладывает никаких обязанностей. Как следствие, органы управления обществом (прежде всего, Совет директоров) начинают целиком и полностью отождествлять себя с одним акционером, забывая, что их задача - работать в интересах всех акционеров компании! И когда миноритарии выказывают претензии к качеству принимаемых ими решений, в ответ следует: «А причем здесь вы? У нас есть акционер, с ним мы и работаем»… По сути дела органы управления обществом начинают приобретать марионеточный характер, штампующий решения по воле мажоритарного акционера. Ни о каком профессионализме или следовании здравому смыслу речь уже не идет; а, значит, миноритарные акционеры в такой компании обречены на ущемление своих прав…

Ситуацию не спасает даже присутствие в Совете директоров так называемых «независимых директоров». Кстати сказать, еще один «оксюморон»: член Совета директоров по определению не может быть независимым, так как он может быть избран ТОЛЬКО при поддержке акционеров. Тот факт, что он удовлетворяет неким формальным критериям, увы, не гарантирует его компетентности в области корпоративного управления. Вот и встречаешь зачастую в Советах директоров людей из мира науки и искусства, которые призваны «украсить» своим присутствием Совет. Но давайте зададимся вопросом: кого мы хотим видеть в Советах директоров? Формально независимых членов, голосующих почти всегда заодно с представителями мажоритария? А, может быть, профессионалов, стремящихся разобраться в принимаемых решениях и чувствующих на кончиках пальцев нюансы корпоративного управления? На наш взгляд, понятие «независимого директора» в российских реалиях низведено до «галочки», которую нужно проставить компании. Вместо этого необходимо воспитывать профессионалов в сфере корпоративного управления, которые, разбираясь в нюансах работы акционерного общества, поставят свои знания и опыт на службу компаниям. Можно не сомневаться, что работа таких представителей акционеров принесет большую пользу миноритарным акционерам, да и самим публичным компаниям…

Можно также пожелать, чтобы мотивация работы членов Совета директоров и лиц, входящих в исполнительные органы управления обществом, ставилась в зависимость от показателей эффективности деятельности компаний, таких как чистая прибыль или рост капитализации . В противном случае акционерам придется содержать существенное число высокооплачиваемых управленцев в условиях отсутствия видимого для них эффекта. Не секрет, что многие публичные компании оплачивают работу членов органов управления по фиксированным ставкам независимо от качества принимаемых решений и их влияния на показатели деятельности компании. Мы убеждены, что здесь необходимо сформировать тесную взаимосвязь: люди должны понимать, что каждое голосование в рамках Совета директоров или в составе правления - отнюдь не абстракция: оно напрямую отражается на результатах деятельности компании, ее капитализации, а, значит, и на всех акционерах. При этом если условия вознаграждения членов Совета директоров раскрываются нашими эмитентами в целом неплохо, то найти сведения о принципах вознаграждения членов исполнительных органов общества практически невозможно, в открытом доступе их, как правило, нет.

С вопросом защиты прав миноритарных акционеров от некачественной работы советов директоров связан еще один момент. Все мы живые люди и можем ошибаться при принятии решений. На тот случай, если решения органа управления обществом привели к убыткам компании или ее акционеров, неплохим выходом могло бы стать страхование ответственности членов Совета директоров. Ряд российских компаний уже практикуют подобные меры, однако их число все еще невелико. Учитывая в среднем невысокий уровень профессионализма членов Совета директоров, можно было бы подумать о введении обязательных требований к страхованию ответственности для публичных компаний или в сочетании с другими критериями (количество акционеров, показатели объема деятельности). Кому-то это может показаться экзотикой, но когда-то и введение ОСАГО казалось необычной мерой. Однако с его помощью удалось привести в цивилизованные рамки случаи урегулирования споров. Представляется, что и в рамках акционерного поля подобная мера в перспективе оказалась бы весьма востребованной.

Модель управления акционерным капиталом: многоликий диковинный зверь?

Большой блок нарушений корпоративного управления связан с неадекватной моделью управления акционерным капиталом. Начнем с того, что каждое акционерное общество, на наш взгляд, обязано руководствоваться интересами акционеров, и в этой связи модель управления акционерным капиталом является незаменимым помощником. В чем заключается ее суть?

Таким образом, формы проявления неадекватной модели управления акционерным капиталом могут быть разнообразны. При принятии решений о направлениях использования средств компании это чаще всего выражается в том,что на протяжении длительного времени рыночная стоимость компании может находиться ниже балансовой стоимости. В этом случае компания должна предпринять соответствующие меры, направленные на сближение этих двух стоимостей: повысить эффективность работы, уменьшить собственный капитал путем выплаты дивидендов или выкупа собственных акций с их последующим погашением, то есть то, что способно увеличить ROE и рыночную цену бизнеса. Нужно заметить, что в последнее время все больше отечественных компаний стали использовать выкуп собственных акций как инструмент распределения средств среди акционеров. Однако потенциал этого инструмента используется еще далеко не полностью. Поэтому на российском фондовом рынке все еще нередки случаи, когда акции долгое время торгуются ниже баланса. Более того, ряд компаний, накопив определенные суммы, не реинвестируют их в основной бизнес и не делятся со своими акционерами. Они предпочитают использовать их в рамках выдачи внутригрупповых кредитов, а также как базу для выдачи поручительств по обязательствам мажоритарного акционера; использовать трансфертное ценообразование; как самый крайний случай - выводить деньги из компании путем заключения сомнительных сделок со связанными сторонами. Учитывая важность грамотного управления акционерным капиталом и его многообразные формы проявления на практике, мы решили серьезно ужесточить наш подход к оценке качества управления акционерным капиталом в российских акционерных обществах.

…и все, все, все…

С точки зрения информационной прозрачности достаточно странным выглядит и отсутствие обязательных требований к раскрытию конечных бенефициаров-собственников компаний. Зачастую даже глядя в официальные документы компании, невозможно понять, кому же она принадлежит и в каком размере: видны лишь оффшоры, номинальные держатели и т.д. Представляется, что введение такого требования на законодательном уровне (что уже давно существует в развитых странах) бесспорно назрело: инвесторы должны знать, от кого зависит принятие ключевых решений в акционерном обществе, акциями которого они владеют.

Существуют и более мелкие нарушения в практике корпоративного управления компаний. Например, закрытие реестра акционеров для принятия определенных решений задним числом или отсутствие независимого ревизора. Как правило, они не носят критичного характера, но причиняют инвесторам определенный дискомфорт.

Кто виноват и что делать?

Подводя итоги, можно отметить явную непоследовательность властей: с одной стороны, провозгласив задачу построения международного финансового центра, государство делает определенные шаги: создание единого депозитария, введение обязательной отчетности по МСФО для широкого круга компаний, уточнение дивидендной политики госкомпаний. С другой стороны, на более низких уровнях инвесторам приходится сталкиваться не просто с саботажем данной политики; зачастую делается все, чтобы отбить интерес у национальных инвесторов к вложениям в российскую экономику. Именно недостаточно высокий уровень корпоративного управления и отсутствие возможности у инвесторов защитить свои права является серьезной преградой на пути достижения поставленной цели: создания комфортной бизнес среды и поощрения инвестиционной активности для дальнейшего развития экономики. Самое обидное, что при наличии в России неплохого законодательства нет органов, которые бы могли должным образом трактовать его положения и следить за его выполнением. Мы напоминаем первобытного человека, которому для борьбы с динозаврами дали автомат, но он продолжает орудовать прикладом, не используя всех имеющихся возможностей. Более того, мы умудряемся приспособить передовой закон «Об акционерных обществах» для оправдания нарушений прав миноритарных акционеров. Мы и здесь идем своим путем: по сути, учим динозавров стрелять из автомата по людям! Но в отличие от прошлых лет, когда вся сфера корпоративного управления воспринималась как не имеющая никакого отношения к практике абстракция, сейчас власти похоже начинают понимать, что нарушая права инвесторов, нельзя построить по-настоящему сильную экономику и кардинально улучшить благосостояние граждан страны. Это дает надежду на возрождение тенденции к улучшению корпоративного управления в российских компаниях. Но для этого властям, эмитентам и инвесторам придется приложить значительные усилия в сфере совершенствования корпоративного права и осознания физического смысла заложенных в него норм.

В каком направлении в ближайшее время будет двигаться корпоративное законодательство? Что регуляторы думают о сложившейся в России системе корпоративного управления? С какими проблемами сталкиваются компании, непосредственно исполняющие требования правовых новелл? Этими и другими вопросами задались участники дискуссии, состоявшейся в рамках Петербургского международного юридического форума, среди которых были и представитель регулятора, и инвесторы, и сами компании.

Дорожная карта «Совершенствование корпоративного законодательства» (утв. распоряжением Правительства РФ от 25.06.2016 № 1315-р) была разработана с целью повышения места РФ в рейтинге Doing Business Всемирного банка. И в общем, с задачей своей этот документ справляется. Как отметила Екатерина Салугина-Сороковая, директор департамента финансово-банковской деятельности инвестиционного развития Минэкономразвитя, за последние три года Российская Федерация добилась серьезных результатов, поднявшись с 100-го места на 51-е. В качестве существенных итогов трехлетней работы спикер выделила следующие проекты.

Что сделано регулятором для развития корпоративного управления

Во-первых, 3 июля 2016 г. был принят Федеральный закон № 343-ФЗ «О внесении изменений в федеральные законы „Об акционерных обществах“ и „Об обществах с ограниченной ответственностью“ в части регулирования крупных сделок и сделок, в совершении которых имеется заинтересованность».

Также разработан и представлен в правительство проект федерального закона «О внесении изменений в федеральный закон „Об акционерных обществах“ в части предоставления члену совета директоров акционерного общества доступа к документам и информации общества и подконтрольных обществу юридических лиц.

И наконец, одним из ключевых законопроектов, над которым Минэкономразвития работает в настоящее время совместно с Банком России, можно назвать проект федерального закона «О внесении изменений в федерального закона „Об акционерных обществах“» (далее - проект «О внесении изменений в Закон об АО»), в котором предусматривается необходимость формирования комитета по аудиту совета директоров общества и обязательность создания системы управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита в публичном обществе.

Вместе с тем регулятор осознает: повышение места в рейтинге Doing Business - дело, безусловно, важное, но здесь нужно сохранять некий баланс, потому что не всегда соблюдение требований Всемирного банка правильным образом отражается на бизнесе в России.

Есть законопроекты, которые были включены в дорожную карту несмотря на то, что на них было довольно-таки большое количество негативных отзывов от профессионального сообщества. К таковым можно отнести, помимо проекта «О внесении изменений в Закон об АО», также изменения в ГК РФ в части установления ответственности контролирующих лиц за убытки, причиненные по их вине подконтрольному хозяйственному обществу, а также изменения, направленные на снижение с 25 до 10% порога совместного владения акциями для доступа к документам бухгалтерского учета.

Но надо отметить, что Минэкономразвития стремится переломить негативное отношение к процессу законодательного регулирования корпораций. Так, на основании поручения правительства ведомством проводится работа по формированию единого плана мероприятий, по сути, это аналог дорожной карты. В этом плане регулятор намерен смягчить «неудобные» для бизнеса нормы и наметить работу над теми законопроектами, которые позитивным образом скажутся на бизнесе.

Успешные практики сталкиваются с законодательными барьерами

Взгляд государства на корпоративные процессы, но уже не как представитель регулятора, а скорее как представитель методолога в лице Центробанка РФ, представила Елена Курицына, директор департамента корпоративных отношений ЦБ РФ. Она отметила, что если говорить про корпоративное управление как систему правоотношений, то методологическая работа, разъяснительная работа имеет не меньшую, а может быть, и более важную роль, чем внесение изменений в законодательство, чем издание новых регулятивных и нормативных документов. ЦБ РФ подготовил на основе Кодекса корпоративного управления ряд модельных документов для акционерных обществ, примерные Положения о комитетах и совете директоров, рекомендации по раскрытию вознаграждения.

В ближайших планах банка - разъяснение вопросов, связанных с формированием совета директоров, имея в виду некие принципы оценки эффективности СД в целом: рекомендации по проведению такой оценки, на что обращать внимание, что является ключевым с точки зрения компетенции, с точки зрения роли директоров, с точки зрения их ответственности и т. д.

Спикер признала, что некоторые правильные с точки зрения Центробанка практики корпоративного управления имеют определенные законодательные барьеры на пути внедрения. Например, в соответствии с золотым стандартом корпоративного управления правильным выглядит формирование исполнительных органов через совет директоров, но на пути этой практики есть определенные барьеры в Законе об АО. Поэтому, при позитивном отношении Банка России к элементам и инструментам мягкого регулирования, он намерен так или иначе проводить и законодательную работу. Тем более что помимо снятия барьеров есть необходимость законодательного регулирования определенных отношений, которые никакими воспитательными, пропагандистками мерами изменить невозможно.

Что видят иностранные инвесторы в России

Ирина Бочарова, управляющий директор банка «Нью Йорк Меллон», как представитель профессиональных иностранных инвесторов и консультант по инвестициям в Россию рассказала, как со стороны выглядят попытки РФ усовершенствовать корпоративное законодательство, играет ли это хоть какую-то роль при принятии инвесторами решения об инвестициях в нашу страну.

Действительно, корпоративное управление - это тема, которая очень чувствительна для иностранных инвесторов. До некоторых пор корпоративное управление считалось одной из основных, если не основной, причиной недополучения прибыли миноритарными акционерами, в частности западными. Но с 2008 г. все начало меняться. На Западе с воодушевлением восприняли новость о внедрении института центрального депозитария, это упростило и сделало гораздо более прозрачной схему хранения расчетов ценных бумаг. Были внедрены институты номинального держания, счета депозитарных программ, было четкое разделение между теми, кто реально является владельцем активов, и теми, кто является номинальным их держателем.

Сейчас внедрение новых систем, корпоративных действий, электронное голосование, то есть перевод корпоративного управления на электронную платформу, тоже очень приветствуется иностранными инвесторами. Кодекс корпоративного управления также был тепло принят: инвесторы четко разделяют компании, которые смотрят на него формально, и компании, которые реально работают с ним.

Корпоративное управление с точки зрения иностранного инвестора делится на две части. Это базовая, или регуляторная, составляющая и, собственно, поведение эмитентов. Инвесторы, конечно же, довольны всеми изменениями, которые происходят на рынке, и теми инициативами, в которых участвуют регуляторы, но они хотят большего от самих эмитентов.

Сегодня острая и популярная тема - это ESG (защита окружающий среды, социальная ответственность и корпоративное управление). Многие корпорации в России с некой иронией относятся к этой теме: дескать, это просто мода, пришли, поговорили о том, как чудесно защищать окружающую среду, и разошлись. Но на самом деле для инвесторов это не вопрос гуманитарной любви к окружающей среде и к людям, живущим на этой земле. Для них соблюдение ESG - очень важный экономический момент. В прошлом году банк «Нью Йорк Меллон» провел массовое исследование среди 800 международных инвесторов и управленцев активами. Вот что они посчитали обязательным для компаний, в которые они готовы прийти с инвестициями:

82% опрошенных учитывают вопросы ESG в принятии своих инвестиционных решений. У кого-то эти вопросы интегрированы в офисы портфельного менеджмента, у кого-то есть отдельные подразделения, которые учитывают именно ESG;

из тех вопросов, которые связаны с корпоративным управлением, одним из самых ключевых в результате этого исследования был обозначен вопрос наличия и соблюдения Кодексов этики (не путать с Кодексом корпоративного управления);

обязательно наличие Кодекса противодействия коррупции. А это не только наличие самого Кодекса, это отчетность и ответственность компании за его соблюдение;

наличие политик контроля за вознаграждением руководства (причем под руководством подразумевается не только управление и владельцы компании, но также советы директоров).

Российский инвестор придирчив

А что же российские инвесторы? Что требуется им, чтобы больше было инвестиций в публичные компании? Особой разницы между требованиями иностранных и отечественных инвесторов не видит Елена Сапожникова, партнер UCP Investment Group.

Российскому инвестору от компании нужно то же самое, что и любому иностранному инвестору. Прежде всего, это качество корпоративного управления. И отмечая значительную роль регулятора в повышении культуры корпоративного управления, российский инвестор, подобно своему заграничному «собрату», пристально смотрит на то, как принятые государством нормы по факту приживаются в конкретных компаниях.

И вот какими наблюдениями поделилась спикер. Критерий «корпоративное управление» включен в огромное количество международных индексов, отчетов, систем дорожных карт. Но если говорить про компании не из первого котировального списка, не с государственным участием, мы не всегда увидим поведение эмитента, соответствующее тому, что написано в корпоративных документах. Во многом внутренние нормы являются декларативными. У нас, говорит Е. Сапожникова, сегодня наблюдается очень странный момент, когда между защитой прав миноритариев и корпоративным управлением ставится знак равенства. То есть считается, что если некий высокий стандарт закреплен в корпоративных документах компании, значит, миноритарные акционеры в значительной степени защищены. Но по факту это далеко не так. Вспомним теорию, вспомним, откуда пришло к нам корпоративное управление. Оно пришло к нам из англосаксонской системы права, и там, в принципе, наличие контролирующего акционера является скорее редкостью, чем правилом, в отличие от континентальной системы права. Российский акционер традиционно стремится к тому, чтобы аккумулировать контроль над компанией.

В нашем случае, особенно учитывая последние нововведения в Закон об АО о сокращении информационных прав акционеров и отсутствие каких-либо четких норм в отношении информационных прав членов совета директоров в отношении дочерних компаний внутри группы, миноритарные акционеры практически лишены возможности получать информацию о деятельности компании и должны, по сути, целиком и полностью доверять ее менеджменту. И конечно же, миноритарные акционеры чувствуют себя достаточно дискомфортно.

Качество корпоративного управления и менеджмент компаний

Повышение качества корпоративного управления неразрывно связано с повышением качества человеческого материала. А именно менеджмента компании, то есть тех людей, которые создают или по крайней мере должны создавать дополнительную стоимость компании. При этом менеджмент в нашей ситуации не остается без контроля - идет плавное усиление ответственности высшего управленческого звена организаций.

На самом деле, тренд в усилении ответственности выражается как в увеличении количества дел, так и в расширении оснований ответственности. Об этом собравшимся рассказала Ирина Шиткина, профессор кафедры предпринимательского права МГУ им. М.В. Ломоносова. Притом что абсолютно однозначно продекларирована как в законодательстве, так и в правоприменительной практике необходимость учета нормального предпринимательского риска, правил делового решения и исключительность случаев снятия корпоративных покровов, на деле происходит все с точностью до наоборот. Хотя и КС РФ говорит, что суд не должен вмешиваться в экономическую целесообразность решения - это свобода предпринимательской деятельности (см. постановление КС РФ от 24.02.2004 № 3-П). То есть с декларациями у нас все на высоком уровне. По факту что получается? Сейчас уже совершенно не экзотическим является, например, привлечение к ответственности за бездействие. Если раньше мы только теоретически раздумывали, можно ли привлечь к ответственности за бездействие члена совета директоров, не созвавшего СД, то сейчас мы эти кейсы уже видим. Мы видим также привлечение к ответственности членов совета директоров, которые не противодействовали проведению общего собрания с нарушением требований законодательства. То есть бездействие - это сейчас не экзотическое условие для привлечения к ответственности. Что делать корпоративной сфере, как решить проблему?

По мнению И. Шиткиной, при всем уважении к правоприменительной практике, на законодательном уровне должны быть разработаны механизмы ограничения ответственности, тем паче что есть возможность заключить соглашение о неприменении ответственности в непубличных компаниях, в случае если проявлена неразумность. Не недобросовестность, а неразумность. Это статья 53.1 Гражданского кодекса. Но здесь возникает множество вопросов. Между недобросовестностью и неразумностью слишком тонкая грань, а механизм заключения соглашения в законодательстве совершенно не прописан. Поэтому компании сегодня все чаще прибегают к страхованию ответственности членов СД.

Кроме того, на законодательном уровне можно предусмотреть возможность отказа от последующего иска, в случае если отчетность директора была надлежащим образом утверждена.

Надо развивать институт страхования ответственности членов органов управления. Страх ответственности не должен так возобладать над менеджментом, что он перестал принимать нормальные, адекватные для бизнеса предпринимательские решения. Предпринимательская деятельность - это деятельность рисковая, нельзя осуществлять эту деятельность без возможности иметь защиту от взвешенных рисков.

Также, конечно, необходимо развитие гражданского общества, уважение к бизнесу.

Основные тренды корпоративного права и регулирования

Позицию юридического сообщества на круглом столе выразил Аркадий Краснихин, партнер адвокатского бюро «ЕПАМ». Он отметил, что тема, вокруг которой развернулась дискуссия, совершенно неисчерпаемая. И связано это с тем, что корпорация по сути своей является средоточием большого количества конфликтующих интересов. Здесь и конфликт мажоритарного акционера с миноритарным, и противостояние между менеджментом и акционерами, между обществом и работниками, между обществом и кредиторами. Этот ряд можно продолжать и продолжать. И в этом смысле не бывает и не может быть юридического решения, которое всех удовлетворило бы. Наверное, качество регулирования, качество тех решений, которые законодатели, правоприменители в этой области внедряют, должно тестироваться совершенно конкретными экономическими показателями. В этом смысле тема дискуссии задана очень верно. Сколько сделано IPO за единицу времени, сколько сделано SPO за единицу времени, как выросла капитализация компании за единицу времени - вот те параметры, те своеобразные KPI, которые тестируют и отвечают на вопрос, правильно или неправильно построена система корпоративного управления в отдельно взятой компании, в экономике или обществе в целом. А. Краснихин поделился своими наблюдениями за тенденциями, которые сегодня превалируют в нашем корпоративном праве.

Первой он также упомянул тенденцию, направленную на срывание корпоративной вуали: «Такой романтический термин не я придумал, он к нам пришел из западных правопорядков, но там обычно говорят о протыкании корпоративной вуали, мне кажется, мы ее вот-вот сорвем. Тренд здесь задан был нормой ст. 53.1 ГК РФ, и таким мощным аккордом дальше прозвучали последние изменение в законодательстве о банкротстве, летние и последующие декабрьские разъяснения Пленума ВС РФ. Плохо это или хорошо? Как посмотреть! Зримые результаты этой реформы, довольно существенной, мы сможем зафиксировать через какое-то время, когда будет наработана статистика. Почему? Потому что, если посмотреть на эти изменения с точки зрения кредитора, который стоит у разбитого корыта, которого, по сути, обманули акционеры и менеджмент и вывели активы, действуя недобросовестно перед банкротством, это одна история. А если мы с вами посмотрим на это глазами потенциального покупателя, который видит выгодный актив, который находится в неблагоприятном финансовом положении, в дистрессе, как говорят наши иностранные коллеги, и думает, купить его или не купить, то, возможно, он его из-за последних нововведений не купит. Потому что понимает, что если он ошибся в своих расчетах и актив таки свалится в банкротство, закончится это тем, что этот самый покупатель может быть тем лицом, которое будут привлекать к ответственности обиженные кредиторы. И в этом смысле у нас может закончиться эта история тем, что актив будет продан с молотка, бизнес будет разделен на части и реализован. Посмотрим, верно ли здесь найден баланс. И наверное, правоприменительная практика здесь будет играть ключевую роль».

Следующий тренд, который отметил спикер, это наведение фокуса на ответственность менеджмента и членов совета директоров: «Никакого регулирования, на мой взгляд, здесь не нужно нового, эти нормы существовали много лет, немного уточнились, но глобально это вопрос правоприменительной практики. Я думаю, что этот тренд заслуживает всяческой поддержки с одним „но“. Он не идет у нас в ногу с развитием института страхования. Мы хотим, чтобы менеджмент принимал рискованные решения добросовестно, без конфликта интересов, информированно и продуманно, но рискованные решения, они за этим туда и поставлены. Мы хотим, чтобы у нас здесь ракеты возвращались, как у Илона Маска, чтобы у нас здесь беспилотные автомобили ездили, которые в Калифорнии уже миллионы километров накатали. И для этого нам никак нельзя допустить, чтобы менеджмент просто боялся ступить шаг влево - шаг вправо. Это было бы просто губительно для экономики в целом и для целых отраслей и индустрий».

Третий тренд условно можно назвать «переход от создания норм права к созданию стандартов». В нормах о предоставлении информации миноритарным акционерам появилось понятие деловой цели. Что говорит законодатель? Вы имеете право на определенную информацию, если у вас есть деловая цель. Аналогичный подход действует, например, в сделках с заинтересованностью. Пожалуйста, говорит законодатель, совершайте сделки с заинтересованностью, не нужно нести это бремя - каждую сделку выносить на одобрение соответствующего органа, но только если эта сделка соответствует интересам общества, если эта сделка не является сделкой, совершенной в ущерб этим интересам, потому что в ином случае наступают негативные последствия. Это важно, потому что жизнь всегда многообразнее, чем даже фантазия законодателя. И когда мы пытаемся создать какой-то исчерпывающий перечень ограничений и исключений, во многих случаях это попытка, обреченная на провал, потому что всегда найдется лазейка, всегда найдется какое-то узкое место, которое делает неэффективным все правило целиком.

Критики этого подхода говорят о том, что мы слишком много даем правоприменителю, который не всегда устойчив, не всегда предсказуем. Но, к сожалению, этот процесс неизбежный, нам нужен просвещенный правоприменитель. Может быть, мы еще помучаемся с этой неустойчивостью и неопределенностью, но следующие поколения должны сказать нам спасибо, потому что мы должны воспитать этого просвещенного правоприменителя, который знает, что такое деловая цель, который понимает, что такое сделка, совершенная в ущерб интересам общества. И в этом, по мнению спикера, в перспективе путь развития корпоративного законодательства, потому что все ситуации в прокрустово ложе правовых норм не уложить.

Еще одна тенденция, как ни парадоксально, выражается в отсутствии тенденции. А именно в нерешительности законодателя в разрешении отдельных, насущных и давно назревших вопросов. К числу таковых можно отнести вопросы голосования квазиказначейскими акциями (классический случай, когда мажоритарный акционер и менеджмент по сути за счет миноритарного усиливают свои позиции). Во всех известных правопорядках запрещено такое голосование, а во многих под запретом находятся и голосование, и владение этими пакетами. У нас вопрос этот не решается, нет даже соответствующего законопроекта. Понятно, что здесь сталкиваются очень серьезные интересы разных групп, возможно, с этим и связана такая нерешительность законодателя, который никак не может найти здесь правильный баланс.

Второй вопрос - это вопрос правил приобретения крупных пакетов, возможность косвенного приобретения значительного пакета акций, который не является триггером для обязательного предложения. Не видно никакой политико-правовой причины, почему косвенное приобретение регулируется не так, как регулируется прямое. Но тем не менее вопрос никак пока не решен, хотя есть законопроект, который уже два года рассматривается Госдумой и пока никак не реализован.

И последний вопрос в этом контексте связан с регулированием холдингов и групп. У нас действительно многие субъекты бизнеса устроены как группа, как конгломерат компаний. Очень простой способ обойти замечательные правила корпоративного управления, которые внедряет законодатель, заключается в том, чтобы просто перенести это вопрос на уровень дочерних, а лучше «внучатых» компаний. И тогда очень многие механизмы, которые прекрасно работают на уровне головной холдинговой компании, где собственно и находятся миноритарные акционеры, работать перестают. И в этом смысле, конечно, какое-то регулирование здесь нужно. Спикер сообщил, что есть законопроект, который предоставляет информационные права миноритарным акцио­нерам холдинговых компаний, но нужно идти дальше, нужно представлять этим акционерам возможность оспаривать те сделки, которые нарушают их интересы.