Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие управленческого консультирования (консалтинга). Методологические основания деятельности профессиональных консультантов. Внешняя и внутренняя консалтинговая помощь. Основные задачи процесса консалтинга, характеристика его ключевых этапов.

реферат , добавлен 27.12.2013

Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.

контрольная работа , добавлен 11.03.2010

Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.

реферат , добавлен 14.10.2016

Понятие бизнес консультирования и бизнес-консалтинга. Обращение к услугам консультантов в Украине. Развитие консалтинговых услуг. Отличия украинских консультантов по управлению от западных консультантов. Сложность получения объективной информации.

контрольная работа , добавлен 12.03.2011

Требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования. Личные качества претендента на работу в службе управленческого консультирования. Отбор претендентов на работу в консалтинговой компании. Развитие рынка бизнес-консалтинга.

контрольная работа , добавлен 07.05.2009

Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.

курсовая работа , добавлен 13.04.2013

Определение понятия "управленческий консалтинг". Подходы к консультированию: методологические расхождения и основные типы. Характеристика субъектов и объектов консультирования. Зарубежный опыт управленческого консультирования, история его развития.

Цели данной дисциплины дать представление о состоянии, проблемах и перспективах эффективного использования услуг профессиональных консультантов; выработать практические навыки по организации и осуществлению управленческого консультирования, необходимые для правильной ориентации в оказании консультационных услуг, подборе консалтинговых организаций и заключении консультационных договоров.

Консультирование по вопросам управления, т.е. управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.

Для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество. За последние десять лет консультирование из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в индустрию. В связи с этим изучение управленческого консультирования приобретает большое значение, превращаясь в необходимый предмет базовой теоретической и практической подготовки, и является весьма актуальным.

Целью данного учебно-практического пособия является оказание помощи всем заинтересованным лицам в изучении и закреплении знаний по управленческому консультированию.

Содержание
Сведения о дисциплине 4
Предисловие 8
1. Основные понятия и определения 5
2. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию 19
3. Предмет и метод управленческого консультирования 27
3.1. Общие положения 30
3.2. Классификация методов консультирования 32
3.3. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта 36
4. Субъекты и объекты консультирования. Виды и формы консультирования 43
4.1. Субъекты и объекты консультирования 46
4.2. Экспертное консультирование 54
4.3. Процессное консультирование (консультирование по процессу) 55
4.4. Обучающее консультирование 60
4.5. Типология управленческого консультирования 62
5. Области управленческого консультирования. Рынок управленческого консультирования 65
5.1. История управленческого консультирования 67
5.2. Управленческое консультирование в России 72
5.2.1. Становление рынка консультирования в России 72
5.2.2. Специфика консультационной деятельности в России 74
5.3. Классификация консультационных услуг 91
6. Ролевая природа консультирования 107
7. Выбор консультанта 117
8. Процесс консультирования 138
8.1. Подходы в консультировании 139
8.2. Стадии, этапы, фазы процесса консультирования 145
9. Оценка результатов консультирования 153
Приложение 1. Краткая характеристика деловых услуг 165
Приложение 2. Результаты пилотных исследовании рынка консультационных услуг 174
Практикум 180
Банк тестов по дисциплине 189
Вопросы к зачету 226
Глоссарий 228
Список рекомендуемой литературы 237

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Основы управленческого консультирования, Токмакова Н.О., 2006 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Особенности консультационной деятельности в государственных структурах. Необходимость управленческого консультирования государственных служащих. Применение технологий управленческого консультирования с ориентацией на работу в чрезвычайных ситуациях.

контрольная работа , добавлен 24.07.2014

реферат , добавлен 14.10.2016

Управленческое консультирование: понятие и принципы. Научные принципы и современные модели консультирования. Состояние Российского консалтинга. Современные инновации в консалтинге. Проблемы управленческого консалтинга. Сертификация в консалтинге.

дипломная работа , добавлен 04.10.2008

Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.

презентация , добавлен 25.02.2014

Структура и становление управленческого консультирования в России, двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг. Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом. Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг.

курсовая работа , добавлен 22.12.2014

курсовая работа , добавлен 13.04.2013

реферат , добавлен 27.12.2013

Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.

курсовая работа , добавлен 11.12.2011

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы Управленческое консультирование по разрешению неблагоприятной ситуации, возникшей при управлении муниципальными предприятиями (на примере МУК ГДДК "Родник") обусловлена тем, что консультационная деятельность входит в число немногих отраслей с высокими темпами роста (среднегодовой прирост на протяжении многих лет не опускался ниже 10%). И хотя темпы роста и тенденции в развитии управленческого консультирования соответствуют общемировым, по абсолютным (объемы консультационной деятельности, численность занятых в управленческом консультировании) и относительным показателям (консультантовооруженность, доходы на одного консультанта) Россия пока заметно отстает от этого процесса по сравнению с западноевропейскими странами.

В настоящее время в стране отсутствует концепция и не разработана политика развития управленческого консультирования по разрешению неблагоприятных ситуаций, возникших при управлении муниципальными предприятиями. Развитие управленческого консультирования обозначило новую, недостаточно разработанную не только в отечественной, но и зарубежной теории, проблему: изменение сущности и появление многообразия отношений межконсультантского взаимодействия.

Цель работы

Предмет исследования

Объект исследования

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Методы управленческого консультирования

Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов. 1. С точки зрения функционального подхода, консультирование – вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент. 2. С позиции профессионального подхода, консультирование – это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.
Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия). По определению Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению ФЕАКО, менеджмент – консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.

Составные части консультирования: процесс, экспертиза, услуга, метод. Характерные черты консультирования: 1. Профессионализм. Знание управленческой ситуации. Наличие практического опыта ее разрешения. Обладание навыками обмена опытом, выявления проблем, поиска информации, анализа ситуации, общения с людьми, планирования изменений и преодоления сопротивления изменений. 2. Совещательность. Консультант не обладает правом принятия решений, а лишь рекомендует как можно поступить для разрешения ситуации. 3. Независимость. Финансовая, наличие собственного счета и отсутствие интереса у консультанта тому, как распорядиться клиент его советом. Административная, отсутствие связи и субординации. Политическая. Эмоциональная, от родственных и дружеских связей.

С началом рыночных преобразований в экономике РФ появилась новая отрасль – деловые услуги. Деловые услуги представляют собой виды деятельности, осуществляющие макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики, занятые обслуживанием основного и инфраструктурного производства, а так же государственного управления. Деловая услуга – профессиональна и всегда платна. Спрос на деловые услуги появляется по мере развития экономики, а их роль определяется тем, что они создают основу для роста благосостояния и социальной удовлетворенности людей (иначе говоря, помогают людям).

К функциям деловых услуг относятся: 1. Формирование компонентов систем управления. (системы кадров, технологии, логистика и т.п.)2. Осуществление текущего обслуживания процессов управления (юридическая, аудиторская и др. поддержка проектов). 3. Оказание консультационных услуг. 4. Создание, распространение, внедрение управленческих нововведений.

Значение деловых услуг состоит в том, что они: 1. Создают условия для эффективного функционирования нашего хозяйства. 2. Способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. 3. Освобождают организации от необходимости создавать дополнительные обслуживающие подразделения и нанимать дополнительный персонал. Как правило деловые услуги предоставляются одновременно по нескольким видам деятельности, один из которых является доминантным. Деловые услуги требуют разной регламентации, от свободного осуществления (консалтинг) до обязательного лицензирования (аудит), аттестации, сертификации и аккредитации. Большинство фирм, предоставляющих деловые услуги, оказывают консультации в области своей специализации. 1. Консультационные услуги являются частью деловых услуг. 2. Управленческое консультирования – один из видов консультационных услуг.

Управленческое консультирование - один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а также один из методов создания и развития социальных систем. В самом широком смысле управленческое консультирование - это процесс применения к социальным системам социальных технологий. Социальные технологии представляют собой порядок этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор применяет определённый набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации развивающейся социальной системы.

Все многообразие социальных технологий, применяемых в управленческом консалтинге, можно разделить на два типа:

1. Рекомендательный консалтинг - состоит из следующих этапов:
тщательное изучение ситуации заказчика, сравнении ситуации заказчика с аналогами, разработка рекомендаций на основе теорий, методик и классификаторов, используемых данной консалтинговой компанией, написание отчета, содержащего эти рекомендации и презентация отчета заказчику.Результатом рекомендательного консалтинга являются тщательно продуманные, взвешенные и систематизированные рекомендации. К числу наиболее известных консалтинговых компаний, работающих в режиме рекомендательного консалтинга относятся, и др.

2. Процессуальный консалтинг - претендует не столько на разработку рекомендаций, сколько на изменение состояния системы управления и системы деятельности организации заказчика. Поэтому, включая в себя все этапы, перечисленные для рекомендательного консалтинга, процессуальный консалтинг дополняет их различными активными формами работы с владельцами, топ-менеджерами, менеджерами и специалистами заказчика. Активные формы работы бывают двух типов: а) длительное сопровождение деятельности компании заказчика, вплоть до временной замены сотрудников заказчика специалистами консалтинговой компании, которые на собственном примере обучают сотрудников заказчика работать по-новому; б) различные игровые формы, которые имеют то преимущество, что изменение системы управления и системы деятельности происходят существенно быстрее (в течение одной-двух недель).

Методы управленческого консалтинга

1. Индивидуальная работа с первыми лицами организации (в форме коучинга (обучения) или рекомендательного консалтинга). Этот метод работы свойственен как для рекомендательного, так и для процессуального консалтинга.

2.Рефлексивные игры и семинары, в ходе которых ключевые менеджеры и специалисты организации (фирмы, компании) участвуют в проектировании следующего шага развития системы управления и системы деятельности. Один из видов рефлексивных игр, применяющихся в управленческом консалтинге - это «живое моделирование коллективной деятельности». Рефлексивные игры активно используется в процессуальном консалтинге типа б). Отлаживание системы управления «в ручном режиме», когда команда консультантов длительно работает с топ-менеджментом, менеджерами и специалистами компании, сопровождая каждое управленческое действие и подробно инструктируя ключевых специалистов и менеджеров по поводу новых стандартов деятельности и методов работы. В таком режиме команда консультантов может заниматься созданием новой системы документооборота, сбора маркетинговой и управленческой информации, внедрять компьютерные программы, способствующие повышению эффективности управления и т. д. Этот метод характерен для процессуального консалтинга типа а). Разработка и написание рекомендаций. Рекомендательные консультанты разрабатывают и пишут свои рекомендации на основе тщательного анализа ситуации заказчика и аналогичных ситуаций, имевших место в прошлом. Процессуальные консультанты разрабатывают и пишут рекомендации в первую очередь основываясь на результатах живой работы (в рефлексивных играх или в процессе индивидуальных и групповых методов работы с сотрудниками организации).

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей: юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Одними из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие и делопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию.

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия своевременной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит анализ существующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия.

Методы управленческого консультирования делятся на 1) консультирование проекта; 2) консультирование процесса.

Разница между ними состоит в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений. Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей относительно высокой независимостью от клиента.

При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультирование процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема

Методы управленческого консультирования подразделяются на:

Общие - они пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам менеджмента. 1. Диалектический. 2. Логический. 3. Эмпирический.

Локальные или специальные 1. Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.

2. Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются на психологии.

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование . Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование . Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование . Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:

1. Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее - обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

2. Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

3. Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

1. Методы решения содержательной части проблем.1.1. Методы диагностики. 1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки. 1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

1.2. Методы решения проблем. 1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем. 1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3. Методы реализации. 1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры. 1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом. 2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента. 2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений. 2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации. 2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации. 2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):1. Специализированные (для особых условий).2. Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

Управленческий консалтинг начал развиваться с начала 50-х годов прошлого века. Именно с этого времени Международная организация труда стала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта в странах-участниках. В России отправной точкой развития консалтинга принято считать 90-е годы, когда началось зарождение и становление частного бизнеса.

Основы управленческого консультирования

По определению Европейской федерации консультантов по экономике и управлению, управленческий консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, в которые могут входить определение и оценка проблем и возможностей, разработка рекомендаций по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации. Основная цель управленческого консалтинга - повышение эффективности деятельности компании и выявление факторов, этому препятствующих. Качество решения проблемы должно быть максимально высоким при соблюдении временных и финансовых ограничений. Необходимо не только разработать пути улучшения существующей ситуации, но и показать возможные способы самостоятельного решения аналогичных проблем в будущем, то есть выработать у клиента навыки анализа, оценки и эффективного действия.

Степень вовлеченности клиента в процесс зависит от вида услуг, но, если клиент вообще не принимает никакого участия, эффективность работы консультанта будет минимальной.

В процессе достижения главной цели может решаться ряд задач в различных направлениях, соответственно, по типам задач управленский консалтинг может быть условно разделен на четыре основные группы.

Стратегический консалтинг . Выработка стратегий для достижения долгосрочных и краткосрочных целей и детальных планов по их реализации. Стратегический консалтинг помогает выстроить эффективную бизнес-модель.
Маркетинговый консалтинг . Проведение исследований и разработка маркетинговой стратегии компании.
Кадровый консалтинг . Анализ деятельности управленческого персонала, включая аттестацию и выработку рекомендаций по итогам ее проведения. Разработка систем мотивации персонала и их внедрение.
Построение системы управления в компании - анализ и оптимизация систем управленческого учета: распределение полномочий, функций, ответственности, создание системы бизнес-процессов и системы прогнозирования и информационного обмена, выстраивание оптимальной структурно-функциональной схемы организации.

Основными принципами управленческого консалтинга как услуги являются компетентность, конкретность, системность, креативность и эффективность .

Основными нормативными документами в сфере управленческого консультирования являются:

Конституция РФ (статьи 8 и 74);
Гражданский кодекс РФ (статья 128 и глава 39);
Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»;
Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных»;
Федеральный закон РФ от 30 декабря 2008 года № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности».

На заметку
К сожалению, в России до сих пор не существует отдельного закона, определяющего понятия, сущность, принципы консалтинга и ответственность консультантов.

Основания для заказа услуг по управленческому консалтингу

Чаще всего за помощью к специалистам по управленческому консалтингу руководители компаний обращаются в кризисных ситуациях, когда от дальнейшей стратегии развития зависит не только успешное будущее, но и существование компании в целом. По мнению самих консультантов, в услугах управленческого консалтинга больше всего нуждаются две категории компаний:

Стабильные компании, проводящие реформирование . Это может быть расширение, смена вида деятельности или формы собственности, слияние с другой компанией. Чтобы перемены происходили без ущерба для фирмы, потребуется консультация специалистов. Например, услугами консультанта нередко пользуются фирмы, переходящие из статуса «семейных» в разряд средних и крупных, с количеством работников от 500 до 1000 человек.
Крупные компании, собственники которых хотят получить объективную информацию о состоянии дел с целью перехода с текущего оперативного управления на управление стратегией. Задача консультанта - сделать этот процесс максимально прозрачным и безболезненным, полностью исключив возможность потери бизнеса.

Тем не менее, возможны и другие ситуации, когда управленческий консалтинг способен принести ощутимую пользу:

Необходимость автоматизации бизнес-процессов. Обычно в этой ситуации всегда проводится предварительное обследование предприятия и выявление необходимости реорганизации.
Поиск новых способов конкурентной борьбы путем построения новой маркетинговой политики.
Желание обеспечить надежность и безопасность развития компании и упрочение ее репутации в глазах партнеров и клиентов.

Результаты, которые фирма получает от управленческого консалтинга, можно разделить на несколько групп: прямые и косвенные, количественные и качественные. (см. табл. 1).

Таблица 1 . Результаты управленческого консалтинга

*РЕЗУЛЬТАТЫ*	Прямые	Косвенные
Количественные	увеличение рентабельности предприятия; ускорение производственного цикла; увеличение финансового оборота.	возможность привлечения новых инвесторов; появление новых акционеров и партнеров; возможный рост акций компании.
Качественные	диагностика и решение внутренних проблем компании; изменение методов и технологий работы различных подразделений; внесение структурных изменений в основное производство; освоение новых направлений и компетенций.	расширение деловых контактов; повышение компетенции сотрудников; установление доверительных взаимоотношений с потенциальными партнерами или органами власти.

В качестве примера можно привести ситуацию из практики компании КСК групп.

Молодая строительная компания, работающая над крупным проектом стоимостью 30 млн рублей, заказала услугу управленческого консалтинга. В ходе реализации этого проекта постоянно возникали проблемы, вызывавшие в итоге риск срыва сроков и получения крупного штрафа от заказчика. В процессе консалтинга было выявлено, что в компании отсутствует четко выстроенная организационная структура.

Были разделены операционная и контрольная функция, что позволило собственнику получить объективное мнение о состоянии дел и принять правильное управленческое решение. Также были выделены основные отделы компании и сформулированы зоны ответственности каждого из них. Для клиента был подготовлен поэтапный план внедрения всех изменений. Такое решение помогло реализовать важный для клиента проект, избежать штрафа по контракту в 2,4 млн рублей и предоставило компании возможность развиваться и наращивать объем работ. Стоимость внедрения проекта КСК групп составила 1 млн рублей, ROI (Return On Investment, «показатель окупаемости инвестиций») - 140%.

Технологии управленческого консалтинга

В современном управленческом консультировании обычно выделяют три основных подхода:

Экспертный подход . Он заключается в изучении существующей структуры управления компанией, в выявлении ее особенностей и проблемных участков, в разработке экспертных рекомендаций и их внедрении в практику. При этом мнение эксперта практически не обсуждается, он самостоятельно принимает все решения, а обязанностью клиента является только обеспечение необходимых условий для работы консультанта. Экспертное консультирование может осуществляться в нескольких формах - совет (рекомендация), вопрос клиента - ответ консультанта, письменный отчет (проект, аналитическая записка), экспресс-анализ, углубленный анализ. При этом эффективность экспертного консультирования напрямую зависит от уровня компетенции самого эксперта, его профессионализма и понимания клиентом предложенных рекомендаций в сочетании с готовностью и возможностью их выполнить. Экспертный подход целесообразно применять в тех случаях, когда проблема не связана с конкретными обстоятельствами в компании клиента, нет необходимости в глубокой диагностике. Клиенту в этом случае необходима помощь эксперта, предлагающего готовое стандартное решение или получение знаний по стандартным процедурам, нормам и нормативам.

На заметку
Не существует экспертов, объективных и компетентных на все 100%. Каждый из специалистов внесет в заключение свой персональный опыт, отношение к клиенту, свое понимание задачи и видение ситуации.

Проектный подход . Этот подход отличается целевой направленностью и представляет собой создание и развитие конкретных проектов в той или иной сфере деятельности фирмы. Он позволяет сосредоточить все ресурсы на решении задач в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать желаемые результаты и обеспечивать их достижение. Этапы проектного консалтинга:
- составление задания на проект;
- поэтапная подготовка проекта с участием специалистов клиента и поэтапная сдача;
- предоставление консультаций, необходимых для реализации проекта;
- участие консультанта в реализации проекта в той степени, в которой определил клиент.
Использование проектного подхода целесообразно в тех случаях, когда для реализации ставится задача, которая по своему масштабу представляет именно проект - инвестиционный, маркетинговый, производственный, при этом в фирме либо отсутствует опыт его реализации, либо при привлечении собственных сил необходимо оптимизировать его выполнение, снизить риски. Проектный консалтинг относится к управленческому только в том случае, когда содержит управленческую составляющую.
Процессный подход не предполагает готового решения проблемы. Консультант в этом случае помогает клиенту разработать собственный способ устранения проблемы, используя различные методики. Процессный метод требует активного участия клиента, а само консультирование рассматривается как процесс, состоящий из определенных действий, с использованием определенных технологий, инструментов и методов. Консультирование максимально учитывает специфику компании и направлено на проведение системных изменений в ней. Во время процессного консультирования используются методы, направленные на максимальное взаимодействие с клиентом: организационная диагностика и организационная интервенция. Диагностика направлена на сбор информации о состоянии компании путем наблюдения за деятельностью изнутри, проведения индивидуальных и групповых опросов, изучения документов. Результатом диагностики служит отчет. Организационные интервенции связаны с воздействием на компанию, с целью внесения в ее деятельность необходимых изменений и закрепления их. Важнейшее условие эффективного процессного консультирования - готовность участвующих в нем людей активно взаимодействовать с консультантом, анализируя проблемы и вырабатывая решения.

В некоторых случаях управленческий консалтинг для достижения нужного результата требует сочетания всех трех подходов.

Методы консалтинга

Существует великое множество методов управленческого консалтинга, самыми популярными (если не сказать традиционными) из которых в России являются SWOT-анализ и бизнес-коучинг.

Аббревиатура SWOT полностью отражает саму суть анализа (см. рис.):

S - сила (strength );

W - слабость (weakness );

O - возможности (opportunites );

T - проблемы (troubles ).

Рис. Модель SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

Использует ли компания в своей стратегии сильные стороны или отличительные преимущества? Если у компании таких преимуществ нет, то какие из ее сильных сторон могли бы ими стать?
Являются ли слабости компании ее наиболее уязвимыми местами в конкурентной борьбе? Именно они не дают возможности использования каких-либо благоприятных обстоятельств? Какие слабости в обязательном порядке требуют корректировки с точки зрения стратегии?
Какие благоприятные возможности могут дать компании шансы на успешное развитие при использовании ее нынешнего доступа к ресурсам и текущем уровне квалификации сотрудников?

Существует три метода SWOT-анализа:

Экспресс-SWOT - наиболее часто встречающийся вид, помогающий выявить сильные стороны компании. Именно эти стороны, указанные в анализе, в сочетании с внешними возможностями способны противодействовать угрозам. Кроме того, SWOT-анализ выявляет и слабые стороны.
Сводный SWOT -анализ дает возможность получать информацию о количественной оценке факторов, выявленных с помощью других методов, а также выработать стратегию и мероприятия для достижения стратегических целей.
Смешанный SWOT-анализ - это соединение двух предыдущих видов.

SWOT-анализ можно применять для анализа факторов конкурентного окружения, планирования и реализации стратегий компании, конкурентной разведки. К его преимуществам можно отнести легкость проведения и эффективность использования, выявление связей между возможностями компании и реально существующими проблемами, между сильными и слабыми сторонами, отсутствие необходимости в обширных сведениях для расчетов, определение дальнейших перспектив деятельности компании, способность оценивать показатели рентабельности.

К недочетам SWOT-анализа можно отнести отсутствие в нем временной динамики и количественных и оценивающих показателей.

Бизнес-коучинг

Слово «коучинг» переводится с английского языка как «тренировка» или «обучение». Под бизнес-коучингом понимается методика индивидуальной работы с клиентами, направленная на совместный поиск путей решения проблемы, развитие способностей видеть эти пути, принимать осознанные решения и нести за них ответственность. С помощью коучинга заказчик получает возможность выйти на новый уровень понимания бизнес-процессов в своей компании, сформулировать стратегию развития и пути достижения стратегических целей.

В рамках бизнес-коучинга может использоваться несколько методов:

Методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр . По утверждениям специалистов, полученные сведения надолго остаются в памяти, если использованы все каналы передачи информации и проведены практические занятия, позволяющие в игровой ситуации проверить различные варианты решения проблем клиента и выбрать самый оптимальный.
Методы активизации творческого мышления . К ним относятся мозговые штурмы, метод Дельфи (применяется в том случае, если сбор группы невозможен и заключается в анонимном сборе индивидуальных мнений), метод экспертных оценок, метод дерева целей и сценарии, представляющие собой логически обоснованные описания возможных событий с учетом различных факторов.
Метод нейролингвистического программирования .
Метод номинальных групп . Он используется в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить несколько индивидуальных мнений, чтобы получить решение, которое один человек в течение короткого времени принять не может.
Методы организационной самодиагностики . С их помощью работники компании могут самостоятельно установить признаки, характеризующие состояние организации. Самодиагностика приводит к самоанализу участников и способствует их саморазвитию.

Специалисты по бизнес-коучингу могут использовать сочетание нескольких методов, что дает наиболее эффективные результаты. Коучинг приносит положительные результаты, если используется для тех сотрудников компании, которые по своему роду деятельности обязаны принимать самостоятельные решения, но в то же время иметь навыки работы в команде.

Этапы оказания услуги

Процесс управленческого консалтинга включает в себя несколько стадий (см. табл. 2). Самым первым шагом к реализации консалтингового проекта является осознание клиентом наличия у него проблемы, которую он хотел бы решить с помощью консультантов.

Таблица 2. Стадии и этапы процесса консультирования

Стадии и этапы	Процедуры
Предпроектная стадия
*Подготовка*	Первый контакт с клиентом; Предварительная диагностика проблемы; Планирование задания; Предложение клиенту; Заключение контракта.
Контрактная стадия
*Диагностика*	Выявление необходимых фактов, получение информации; Анализ и синтез; Отчет по диагностике.
*Планирование действий*	Выработка решений; Оценка вариантов; Предложения по осуществлению изменений; Планирование действий по реализации.
*Внедрение*	Оказание помощи по внедрению предложений; Корректировка; Обучение персонала.
Постпроектная стадия
*Завершение*	Оценка результата; Итоговый отчет; Расчет по контракту.

Реализация проекта в рамках управленческого консалтинга может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев - в зависимости от размера компании и сложности поставленной задачи.

Как выбрать консалтинговую компанию?

С этим вопросом мы обратились Денису Предеину, руководителю практики «Управленческое консультирование» в компании КСК групп:

«Если возникла необходимость привлечения консалтингового агентства, обратите внимание на несколько важных факторов. Конечно, это опыт работы компании, штат экспертов, наличие публикаций в профессиональной прессе, список клиентов… Но важнейшим критерием выбора в привлечении бизнес-консультантов является их способность лаконично и ясно излагать свои мысли, пробуждать в клиенте свежие идеи, выявлять дееспособные цели и обосновывать пути их достижения.

Многие руководители и часть консультантов неспособны ответить на простой вопрос: «Что же такое стратегический консалтинг?». Зачастую под этой услугой подразумевают подшитые в папку многостраничные аналитические отчеты, бесконечные SWOT-анализы, альтернативные бизнес-стратегии… При этом стратегический консалтинг - это экспертная помощь руководству в поиске ответов на два вопроса:

К какой цели нужно стремиться бизнесу?
Как к этой цели прийти?

Ответы на них позволяют выйти из «тумана», в который нередко забредают управленцы в кризисных ситуациях, находясь под гнетом решения тактических задач. Ответы на них позволяют абстрагироваться от повседневной деловой суеты и увидеть, что называется, свет в конце туннеля - четко сформулированную, достижимую, измеримую во времени и в финансовых показателях цель. Ответы на них позволяют сконцентрироваться на конкретных средствах и этапах достижения цели. Утвержденный план действий в зависимости от конкретной задачи может быть «озаглавлен» как «Увеличение стоимости компании в 2 раза через три года», «Снижение издержек производства на 15% за 3 года» либо «Рост чистой прибыли на 5% ежегодно в течение 5 лет». Для решения таких задач и существует КСК групп.

За более чем 20 лет управленческого консультирования мы имеем на счету сотни успешно выполненных проектов различной сложности и отраслевой направленности, являясь одним из лидеров в России по стратегическому, налоговому и юридическому консалтингу (по данным рейтингового агентства «Эксперт РА» за 2015 год). И, кстати, у нас вы можете получить первичную консультацию совершенно бесплатно».

P.S. - авторитетная, динамично развивающаяся консалтинговая компания, стабильно входящая в топ-10 крупнейших агентств России по направлениям стратегического планирования, организационного развития и управления персоналом (согласно данным рейтингового агентства «Эксперт РА» за 2015 год). Штат компании на настоящий момент насчитывает 350 отраслевых специалистов. Пул клиентов - около 1000 фирм.

Мнение редакции

Услуги профессиональных консультантов бывают жизненно необходимы для предприятия не только в кризисных ситуациях. «Взгляд со стороны» позволяет оценить проблемы, риски и возможности компании под иным углом зрения. Независимое экспертное мнение, рекомендации по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации способны существенно повысить эффективность бизнеса.