Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Консультационные услуги в сфере управления появились позже, чем аналогичные услуги в области маркетинга, рекламы, технической политики и т.д. Это было закономерным явлением, т.к. поначалу в конкурентной борьбе используются наиболее очевидные, быстро срабатывающие источники повышения эффективности. Управленческие же возможности связаны с человеческим поведением, а человек является относительно инерционной частью производства. Несмотря на это, управленческое консультирование является одним из наиболее востребованных продуктов в современной действительности. В зависимости от содержания и уровня сложности ситуации, в которой оказалось предприятие клиента, консультанта приглашают для решения трех типов проблем:

Для исправления создавшейся ситуации на предприятии (задача на исправление),

Для улучшения существующей ситуации (задача на усовершенствование),

Для формирования совершенно новой ситуации (задача на создание).

Во всех трех случаях взаимодействие клиента и консультанта начинается с того, что какое-то условие, какая-то ситуация или какие-то показатели деятельности предприятия признаются клиентом и консультантом неудовлетворительными и есть возможность их изменить в лучшую сторону с помощью советов и рекомендаций консультанта. И потому, как завершение взаимодействия, все изменения на предприятии, предложенные независимым консультантом, должны способствовать улучшению качества управления предприятием клиента, улучшению управления функциональными областями предприятия и процессами на предприятии. В общем виде задачи управленческого консультирования сводятся к следующему:

Росту оборота и прибыльности, повышение стоимости компании,

Созданию конкурентных преимуществ на рынке клиентов, рынке поставщиков, рынке труда,

Повышению управляемости компании, снижению затрат управленческой энергии руководителей,

Обеспечению требуемого качества продукции и услуг, снижению затрат, устранению временных задержек,

Улучшению внутрифирменного взаимодействия, росту согласованности действий подразделений и работников,

Повышению активности и лояльности персонала, укреплению исполнительской дисциплины,

Развитию ключевых компетенций, повышению управленческой квалификации руководителей и сотрудников.

Услуги по управленческому консультированию носят специфический характер:

Не производится в качестве результата материальная продукция, которую можно измерить механическими и/или физико-химическими показателями,

Создание услуги и ее потребление происходит немедленно в том же самом месте и в тоже самое время,

Консалтинговые фирмы контактируют с потребителем напрямую, что создает дополнительные требования к их функционированию.

Как и любой другой продукт услуги по управленческому консультированию имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые услуги появляются, и их следует внедрять. Сущностные характеристики управленческого консультирования проявляются в способах или в особых типах его осуществления. Поэтому классификация консалтинговых услуг необходима для идентификации каждого нового вида консалтинга и управления процессом консультирования. Обобщив классификацию видов управленческого консультирования, приведенную в литературных источниках и дополнив ее на основании опыта их оказания, нам удалось выделить следующие обобщающие признаки классификации (табл. 1) , , :

Таблица 1 – Виды управленческого консультирования

Системность характеристик, даваемых каждому виду управленческого консультирования, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов управленческого консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.

Оценить качество услуг по управленческому консультированию сложно, ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником её оказания. А единственное требование, которое предъявляется к консультационным услугам, равно как и к любым другим сделкам, совершаемым организациями, со стороны закона заключается в том, чтобы они оказывались в соответствии с законодательством Российской Федерации (в банковском секторе экономики они должны оказываться в соответствии с Гражданским кодексом РФ, законом «О банках и банковской деятельности» и т.д.).

Трудности оценки качества консультационных услуг определяют необходимость существования особых гарантий их качества, и в первую очередь стандартов консультационной деятельности. При рассмотрении качества консультационной услуги оценивается также предметная область, содержание рекомендации, методика и сервис при предоставлении консультационной услуги. Вместе с тем нельзя не отметить, что качество консультационных услуг напрямую зависит от степени развития консультационного бизнеса и принципов его осуществления по периодам развития. Проследить развитие принципов осуществления консультационной деятельности можно по данным таблицы 2 .

Таблица 2 – Развитие принципов управленческого консультирования

Исходя из этого, в научной литературе для формального описания качества консультационной услуги предлагается использовать различные параметры оценки. Обобщив накопленный опыт предоставления консультационных услуг и оценки их качества, считаем необходимым использовать следующий набор качественных показателей консультационных услуг (табл. 3). Таким образом, для того чтобы получить признание и стать востребованной на рынке, консалтинговой фирме нужно постоянно заботиться о своей надежности, ответственности и, самое главное, компетентности. Специалисты же консалтинга должны быть, прежде всего, превосходными экспертами в бизнес-процессах, грамотными аналитиками и хорошими прогнозистами, а также они должны иметь собственное относительно свободное и объективное мнение и уметь оказывать на клиентов авторитетное воздействие.

Подтвердить наличие перечисленных показателей качества консультационных услуг можно следующим образом :

1. Демонстрация будущего результата:

1.1. Показ результатов по аналогичным заказам (образцы отчетов, Success stories клиентов).

Таблица 3 – Показатели качества услуг управленческого консультирования

1.2. Имитация будущего результата для Клиента (определение ключевых управленческих и финансово-экономических показателей, которые могут быть достигнуты в результате приобретения услуги).

1.3. Демонстрация будущих выгод от приобретения услуги.

2. Овеществление услуги:

2.1. Результат сотрудничества частично овеществляется (раздаточный материал на семинарах, сопроводительная документация по внедренческим проектам, бумажный отчет по результатам консультирования).

2.2. Сопутствующие предметы, расходники передаются как дополнение или подарок (видео- или аудио-курс).

3. Вещественное доказательство качества ресурсов, задействованных в работе:

3.1. Дипломы сотрудников (количество сертифицированных специалистов, кандидаты и доктора наук, прошли обучение за рубежом и пр.).

3.2. Новейшее оборудование.

3.3. Качество используемых материалов (международное признание и награды).

3.4. Официальные соглашения с партнерами.

3.5. Лицензии, сертификаты компании по отдельным направлениям работы.

4. Внешняя оценка качества работы третьими лицами:

4.1. Награды компании на конкурсах.

4.2. Членство в ассоциациях, клубах и т.п.

4.3. Подтверждение сотрудничества с компаниями, традиционно предъявляющими самые жесткие требования к качеству.

4.4. Отзывы и благодарственные письма Клиентов.

4.5. Участие руководства / сотрудников в экспертных советах, научных конференциях, круглых столах по теме (публикации, фото и пр.) и т.д.

5. Демонстрация Клиенту контроля качества:

5.1. Внедрение внутрифирменных стандартов и «озвучивание» их клиентам.

5.2. Памятка клиенту для самостоятельного контроля качества.

5.3. Внедрение системы менеджмента качества.

6. Моделирование процесса, прояснение процедуры сотрудничества, гарантия эффективности:

6.1. Поэтапное оказание услуги, возможность для клиента отказаться на каком-то этапе от дальнейшего сотрудничества.

6.2. Детальное прописывание процедуры взаимодействия и фиксирование ее в документах.

6.3. Возможность возврата денег при неудовлетворительном качестве.

Обеспечить наличие рассмотренных показателей качества консультационных услуг можно путем анализа и учета факторов, влияющих на их качество. Услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от самых разнообразных внешних и внутренних факторов. Внешние факторы - это факторы, которые находятся за пределами консалтинговой фирмы и способствуют формированию качества услуг. Основными их них являются требования рынка (покупателей), конкуренция, экономическая ситуация на рынке, политическая обстановка и т.д. К внутренним факторам относятся такие, которые зависят от деятельности самой консалтинговой фирмы и влияют на ее способность оказывать услуги надлежащего качества.

В основном все факторы, как внутренние, так и внешние, тесно связаны между собой, и все они влияют на качество консалтинговых услуг. При этом поддаются контролю и управлению лишь внутренние факторы, поэтому остановимся на их изучении более подробно. Для выявления внутренних факторов, влияющих на качество консультационного обслуживания в банковском секторе экономики нами проведен опрос при помощи анкетирования. Анкеты заполнялись работниками банков, расположенных на территории Орловской области и использующих в своей деятельности практику обращения к консультантам («Россельхозбанк», «Ланта-банк», «Траст банк», «ВТБ 24» и т.д.).

В результате опроса получена следующая информация. Объективность, комплексность, коммуникативность, доверительность, компетентность и эффективность консультационных услуг, характеризующие качество обслуживания клиентов, зависят от квалификации консультантов, от опыта их работы в данной отрасли знания, от взаимоотношений консультантов с клиентами, от методов, используемых консультантом.

Как показывает опрос респондентов, то они более охотно прислушиваются к консультантам, если у них есть высшее образование и опыт работы в банковской сфере деятельности. Предварительное впечатление о возможном качестве услуг клиенты делают на основе анализа прайс-листа фирмы-консультанта. Бытует мнение, что чем выше цены, тем более квалифицированную помощь можно ожидать от консультантов. При этом финансовый кризис в мировой экономике заставляет банки экономить с целью сокращения затрат, что затрудняет привлечение высококвалифицированных специалистов, оказывающих качественные консультационные услуги. Такие качественные характеристики консультационных услуг как актуальность, оперативность, надежность, научность, комплексность, гибкость и эффективность, обеспечиваются за счет применения современных информационных технологий. От обеспеченности консультантов техническими средствами зависит возможность использования ими информационных технологий, с помощью которых они смогут оказать консультации в кратчайшие сроки с наивысшим качеством. Как показало обследование, не все консультанты обеспечены необходимой техникой и не везде она отвечает современным требованиям. В основном проблемы возникают с программным обеспечением. Кроме того, большинство консультантов в настоящее время не обеспечены портативными приборами и лабораторным оборудованием.

Для эффективной работы консультанты должны иметь удобное рабочее место, желательно в отдельном помещении, однако, как показывает практика, обычно консультанты ограничены в помещениях и находятся в комнате с другими сотрудниками. Как показало обследование, 61% консультантов работают в помещении совместно с другими специалистами до 3 человек и 23% в кабинете, где находятся до 6 человек. Почти все консультанты не имеют кабинета для приема посетителей. Проблемы имеются и с наличием помещений для проведения групповых мероприятий.

На основании изучения опыта работы консультационных организаций и проведенных исследований нами выявлены основные внутренние факторы, влияющие на объем и качество консультационных услуг, которые представлены схематично на рисунке 1. Внутренние факторы многочисленны и их целесообразно классифицировать по группам:

1. Материально-технические факторы путем внедрения новой техники, технологий и т.п. создают материальную основу для производства конкурентоспособных консультационных услуг.

2. Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество услуг, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала, внедрением системы управления качеством и его сертификации и другими организационными мероприятиями.

3. Экономические факторы обусловлены затратами на организацию оказания консультационных услуг, затратами на обеспечение необходимого уровня их качества, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала. Социально-психологические факторы в значительной мере влияют на создание здорового социально-психологического климата в коллективе, нормальных условий для работы, воспитание персонала в духе преданности и гордости за свое предприятие, моральное стимулирование работников за добросовестное отношение к работе.

4. Маркетинговые факторы влияют на возможность определения позиций консультационной фирмы на рынке и в сознании потребителей.

Изучая влияние данных факторов на деятельность консультационных фирм, следует помнить, что на каждом этапе их развития степень влияния этих факторов неодинакова. Поэтому соответствующие службы консультационных фирм должны ранжировать внутренние факторы по степени влияния и отдавать предпочтение тем из них, которые в наибольшей степени влияют на качество консультационных услуг. Это позволит с меньшими затратами и более эффективно управлять качеством продукции. Выделенные факторы позволяют определить условия для повышения объема и качества консультационных услуг:

Рисунок 1 – Внутренние факторы, влияющие на объем и качество консультационных услуг

Организация маркетинга консультационных услуг;

Создание кадрового потенциала консультантов, обеспечение им достойного уровня заработной платы, организация повышения их квалификации;

Комплектование информационно-консультационных центров современным вычислительным, копировальным и презентационным оборудованием, необходимым программным обеспечением и актуализируемыми базами данных, организация доступа в сеть Интернет;

Оснащение информационно-консультационных центров портативными полевыми приборами и лабораторным оборудованием, позволяющими оперативно определять параметры технологических процессов и давать более обоснованные консультации в банковской сфере;

Обеспечение консультационных центров транспортными средствами для организации мобильной и оперативной работы;

Методическая, организационная и информационная поддержка консультантов.

Создание этих условий в России возможно при комплексном системном подходе к организации управленческого консультирования в частности и всего консультирования в целом. Так, учитывая общность целей и задач, для всех формирований системы необходимо типовое методическое, информационное обеспечение, программы подготовки и повышения квалификации кадров, техническая поддержка совместимого оборудования, обмен опытом. Эти функции можно наиболее эффективно реализовать централизованно, дифференцируя уровень задач и распределяя их между федеральным и региональным уровнем, а также с помощью межрегионального обмена. При этом будет исключаться дублирование действий, которое влечет нерациональное использование материальных и трудовых ресурсов. При совместных действиях, направленных на решение общих типичных проблем, исключается недоучет факторов вследствие неполной информации и знаний, а объединение усилий и кооперация дает синергический эффект, который будет использоваться и тиражироваться на других территориях.

Список литературы:

1. Васильев, Г.А. Управленческое консультирование / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. - М., «ЮНИТИ-ДАНА». - 2004 . - С. 185-186.

2. Ефремов, В.С. Управленческий консалтинг как бизнес [Текст] / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

3. Классификация консалтинга по видам услуг и направлений деятельности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Классификация консалтинговых услуг [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Кудинов, А. Проблемы российских предприятий. Управленческое консультирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Макатова, Н.С. Продаем услуги: как доказать качество? [Электронный ресурс] / Н.С. Макатова – Режим доступа: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Минякова, Т.Е. Управленческое консультирование [Текст]: учебное пособие / Т.Е. Минякова. - Ульяновск УлГТУ, 2007. - 112 с.

8. О стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 года [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Пригожин, А.И. Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению [Электронный ресурс] // Режим доступа http://www.niscu.ru/.

10. Трофимова, О.К. Классификация консалтинговых услуг в Украине [Электронный ресурс] / О.К. Трофимова // Корпоративный менеджмент – Режим доступа: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Трофимова, О.К. Определение понятия «управленческое консультирование» [Электронный ресурс] / О.К. Трофимова //Корпоративный менеджмент. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Фомишен, С.В. Управленческое консультирование. Международный опыт [Текст] / С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 286 с.

Цели данной дисциплины дать представление о состоянии, проблемах и перспективах эффективного использования услуг профессиональных консультантов; выработать практические навыки по организации и осуществлению управленческого консультирования, необходимые для правильной ориентации в оказании консультационных услуг, подборе консалтинговых организаций и заключении консультационных договоров.

Консультирование по вопросам управления, т.е. управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.

Для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество. За последние десять лет консультирование из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в индустрию. В связи с этим изучение управленческого консультирования приобретает большое значение, превращаясь в необходимый предмет базовой теоретической и практической подготовки, и является весьма актуальным.

Целью данного учебно-практического пособия является оказание помощи всем заинтересованным лицам в изучении и закреплении знаний по управленческому консультированию.

Содержание
Сведения о дисциплине 4
Предисловие 8
1. Основные понятия и определения 5
2. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию 19
3. Предмет и метод управленческого консультирования 27
3.1. Общие положения 30
3.2. Классификация методов консультирования 32
3.3. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта 36
4. Субъекты и объекты консультирования. Виды и формы консультирования 43
4.1. Субъекты и объекты консультирования 46
4.2. Экспертное консультирование 54
4.3. Процессное консультирование (консультирование по процессу) 55
4.4. Обучающее консультирование 60
4.5. Типология управленческого консультирования 62
5. Области управленческого консультирования. Рынок управленческого консультирования 65
5.1. История управленческого консультирования 67
5.2. Управленческое консультирование в России 72
5.2.1. Становление рынка консультирования в России 72
5.2.2. Специфика консультационной деятельности в России 74
5.3. Классификация консультационных услуг 91
6. Ролевая природа консультирования 107
7. Выбор консультанта 117
8. Процесс консультирования 138
8.1. Подходы в консультировании 139
8.2. Стадии, этапы, фазы процесса консультирования 145
9. Оценка результатов консультирования 153
Приложение 1. Краткая характеристика деловых услуг 165
Приложение 2. Результаты пилотных исследовании рынка консультационных услуг 174
Практикум 180
Банк тестов по дисциплине 189
Вопросы к зачету 226
Глоссарий 228
Список рекомендуемой литературы 237

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Основы управленческого консультирования, Токмакова Н.О., 2006 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

Консультирование - достаточно сложный, многоэтапный процесс, который имеет начало (первое знакомство консультанта и клиента) и окончание (как правило, внедрение намеченного проекта изменений). Между этими двумя моментами процесс консультирования разделяется на несколько этапов. В литературе описывается от трех до десяти таких этапов, но наиболее часто процесс консультирования состоит из пяти основных этапов

Знакомство - установление первых контактов с клиентом, предварительная диагностика проблемы, планирование консультационного задания, подготовка предложений клиенту относительно методики осуществления задания; заключение контракта на проведение консультационных работ;

Диагностика - анализ возникшей проблемы, определение главной цели, которая должна быть достигнута при ее решении, сбор необходимой информации, ее анализ, доведение до сведения клиента результатов данного этапа работы (обратная связь);

Планирование действий - разработка вариантов решений и выбор оптимального из них; разработка предложений для клиента, планирование действий по внедрению изменений;

Внедрение - оказание помощи по внедрению изменений, корректировка предложений на основе полученного опыта по их внедрению, обучение клиента методам работы в условиях проведенных изменений;

Завершение - оценка эффективности проведенных мероприятий, планирование деятельности клиента после окончания консультационного контракта; завершение проекта.

Конечно, эту универсальную модель следует применять с учетом конкретных особенностей отдельных консультационных заданий, но она необходима для уяснения общего содержания деятельности по управленческому консультированию. Так, при решении относительно несложных проблем детальная диагностика проблемы не требуется, и тогда этот этап объединяется с планированием. Бывает и так, что на завершающем этапе выполнения консультационного задания положительного результата от намеченных изменений получить не удается, и тогда приходится начинать все сначала, с поиска какого-то нового подхода к решению проблемы.

Нетрудно заметить, что весь процесс управленческого консультирования представляет собой один из вариантов управленческой деятельности вообще, поскольку включает в себя моменты планирования, организации и контроля.

Общий и стратегический менеджмент, включая стиль управления;

Финансовый менеджмент, в том числе инвестиционный анализ;

Управление маркетингом, в том числе специальное консультирование торговых предприятий;

Управление человеческими ресурсами, в том числе наем и отбор персонала, мотивация и вознаграждение, отношения между администрацией и работниками;

Вопросы всеобщего управления качеством, так называемый TQM(всеобщий менеджмент качества);

Специальное психологическое консультирование.

Но, поскольку в ходе консультирования по любой из этих проблем применяется общая модель, указанная выше, рассмотрим кратко содержание каждого ее этапа.

Знакомство - начальный этап работы консультанта с клиентом, на котором устанавливаются первые контакты, обсуждаются проблемы, возникшие в организации клиента, намечаются варианты помощи консультантом, на основе предварительного анализа проблемы формируется план консультационного проекта и заключается контракт на оказание консультационных услуг.

Таким образом, это этап подготовки и планирования. Его значение состоит в том, что на этом этапе закладывается фундамент всей дальнейшей работы, формируется ее основная концепция и складываются определенные взаимоотношения между консультантом и клиентом, что оказывает решающее воздействие на все последующие этапы работы. Конечно, возможна ситуация, когда договаривающиеся стороны не достигают соглашения и контракт не подписывается, поскольку клиенту могут поступать предложения сразу от нескольких конкурирующих фирм, предоставляющих консалтинговые услуги.

Диагностика проблемы является вторым этапом процесса консультирования. После тщательного анализа проблемы клиент и консультант совместно определяют цели проекта. Устанавливают, какие действия нужно произвести, прогнозируют возможные результаты предполагаемых изменений, учитывают ресурсы, которые потребуются для реализации проекта, выясняют, какими будут предстоящие перемены - техническими, организационными, информационными или психологическими.

Если проблема оказывается комплексной, т.е. включающей в себя все перечисленные аспекты деятельности организации, то выясняется, какой из них является наиболее важным. Здесь особенно необходимо при любом характере возникших проблем предусмотреть психологические последствия предполагаемых изменений, в частности учесть отношение персонала к этим переменам - будет ли осознана их необходимость или придется прибегнуть к убеждению людей.

Результатом этого этапа является разработка организации работы по подготовке предложений о путях решения рассматриваемых проблем. На этом этапе уже могут возникать некоторые контуры будущих решений, которые окончательно формируются на следующем, третьем этапе.

Этот этап сбора и анализа информация является одним из важнейших в процессе консультирования. К сожалению, зачастую на этом этапе анализу фактов не уделяется должного внимания: с одной стороны, нельзя допустить сбора избыточной информации, чтобы не погрязнуть в ней, а с другой стороны, нужно собрать все сведения, действительно определяющие качество будущих решений. Нужно также учитывать, что, собирая целенаправленную информацию, беседуя с людьми, консультант тем самым уже воздействует в определенном направлении на организацию клиента, задает некоторый импульс ее изменениям.

Планирование действий. Этот этап нацелен на определение конкретных путей решения проблемы; он обычно включает работу над несколькими вариантами решения, отбор наиболее приемлемого из них, тщательную проработку плана соответствующих конкретных действий и передачу этих предложений клиенту для принятия им окончательного решения об изменениях. При выборе оптимального варианта решения важно отказаться от планирования незначительных или бесполезных перемен и особое внимание обратить на выполнимость, реалистичность предлагаемого варианта действий. В предлагаемом плане действий не менее важно отделить главное от второстепенного, стратегические установки - от тактических способов осуществления стратегии.

Внедрение - четвертый этап процесса консультирования. Это серьезное испытание жизнеспособности выработанных предложений. На этом этапе консультационный проект становится реальностью. Здесь в нем могут обнаружиться неверные предположения, ошибки. Реальное сопротивление со стороны сотрудников может быть более сильным, чем предполагалось на этапах диагностики и планирования, в связи с чем может потребоваться корректировка первоначальных планов. Поскольку, как отмечалось, ни одно управленческое решение не может быть идеальным, абсолютным, на этом этапе необходимо непрерывное отслеживание проводимых изменений, их мониторинг. В этот момент чаще всего возникают разногласия между клиентом и заказчиком. Поэтому опытные, профессиональные консультанты предпочитают участвовать в процессе внедрения изменений.

Однако, как показывает практика профессионального консультирования, многие консультационные проекты не предусматривают участия консультанта в процессе внедрения и завершаются отчетом, содержащим перечень предлагаемых мероприятий.

Часто клиент выражает желание самостоятельно осуществить этап внедрения без присутствия консультанта, но нередко оказывается, что клиент переоценивает свои возможности. Подобная позиция связана с безосновательным убеждением в том, что якобы существуют идеальные проекты, которые могут работать сами по себе. В действительности между проектом и реальностью всегда существует дистанция, которая и делает этап внедрения достаточно сложным.

Завершение - пятый, заключительный этап процесса консультирования, который предполагает оценку работы консультанта как заказчиком, так и консультационной фирмой. Здесь регулируются их взаимоотношения. Если клиент проявляет заинтересованность, то заключается соглашение о дальнейшем сотрудничестве. По завершении этих действий консультационный проект считается законченным.

министерство образования и науки украины

восточноукраинский национальный университет имени владимира даля

факультет управления

кафедра менеджмента внешнеэкономической деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Основы управленческого консультирования"

Заключение

Список использованных источников

Введение

Выбор перспективного направления совершенствования процесса управления производством на конкретном предприятии сам по себе еще не гарантирует успеха в этом деле. Задача, решать которую предстоит сегодня народнохозяйственному комплексу Украины состоит в том, чтобы не рационализировать управление, а заменить старую управленческую парадигму новой. Это, в свою очередь, требует коренной перестройки концептуальных основ теории и практики управления, поскольку новая управленческая парадигма имеет принципиально иные цели.

В сложившейся ситуации чрезвычайно осложнилась работа руководителя, которому предстоит не только пересматривать свою деятельность по управлению, но и помочь обществу в лице своих трудовых коллективов оперативно освоить новые жизненные ценности, новые экономические отношения. Роль и значимость труда руководителя, в этой связи, значительно возрастает, однако его реальные возможности эффективно решать возникающие перед ним практические инновационные задачи ограничиваются, главным образом, дефицитом времени.

Руководитель производит специфический товар – управленческие решения, часть которых может быть закреплена в виде норм и правил, создавая организационный порядок, а часть будет просто воспроизводиться многократно в различных интерпретациях. Смена управленческой парадигмы означает создание нового алгоритма управления, в основу которого должны лечь новые управленческие решения. Этим решениям принадлежит ведущая роль в управлении, принимает их руководитель, возлагая на себя всю ответственность за их результативность. Возрастающие физические и психологические нагрузки на руководителя в переходный к рыночным отношениям период, связанные с усилением неопределенности и риском, дефицитами ресурсов, информации, времени, значительно усиливают актуальность такого вида деятельности как управленческое консультирование.

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” .

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” .

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации” . Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности в Украине, автор считает целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования (табл.1) и изменения основных принципов консалтинговой деятельности.

Таблица 1

Определение понятий управленческого консультирования (УК)

Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента. Клиент решил оплатить профессиональные услуги консультанта на определенных условиях. Следовательно, на время действия договора о консультировании, знания и опыт консультанта работают на решение проблемы клиента. То есть, стороны стремятся достичь одной и той ж цели. Действительность, однако, намного сложнее. Совершенно независимо от технической значимости и качества, совет консультанта может быть понят и принят или отвергнут клиентом. Отказ может иметь множество форм. В истории консультирования отмечены тысячи случаев, когда отличные отчеты были похоронены в столах руководителей и никогда не воплощены в жизнь, хотя формально и приняты. Это подчеркивает, что критически важно построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом. Опыт показывает, что это нелегко. Чтобы добиться успеха, как консультанты, так и клиенты должны быть знакомы с человеческим и другими факторами, влияющими на их взаимоотношения, и осведомлены об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы при выполнении задания.

Они должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, делающие эффективным вмешательство независимого профессионала. Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Часто руководители слишком глубоко погружены в частную ситуацию, или же создали проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему, или предпочесть, чтобы консультант сам "раскрыл" ряд ее существенных аспектов.

Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента - значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное.

Во-вторых, и консультант, и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь, и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию, и какова его ответственность перед клиентом. В-третьих, важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы. В зависимости от ситуации, и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества. Это золотое правило консультирования. Степень и форма взаимоотношения "клиент - консультант" будет меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием роли своего партнера.

Почему необходимо активное сотрудничество?

1. Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться мнениями с нужными людьми.

2. Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны "владеть" проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, которые им предлагаются извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам.

4. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой результатов.

С кем же и как работает консультант? Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами экспертного подразделения. Это институциональные отношения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова - индивиды или группы лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или нет.

Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения "клиент - консультант" всегда персонализируются. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако, оказываются всегда услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом между организациями, она будет зависеть от способностей и отношений, а также от "психологического контракта" между непосредственно включенными лицами.

Консультант должен, прежде всего, определить:

1) кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях)

2) кто наиболее заинтересован в успехе (неудаче) задания

3) чье непосредственное сотрудничество необходимо. Он должен определить, кто "владеет" проблемой и нуждается в помощи - это и есть основной клиент.

Основные роли консультанта:

Консультант по ресурсам (это называют также экспертной и ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-либо для него и от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусмотренному руководством и т.д. руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложения и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, что консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах.

Консультант по процессу, как действующий фактор изменений, пытается научить организацию решать проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями, и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а, в первую очередь, предлагает свои методы, подходы и оценки организации - клиенту, чтобы она сама могла проводить диагностику и устранить собственные проблемы.

Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений.

Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом можно, но недолго. Насколько «недолго» по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном счете, именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя.

Основной из групп критериев, определяющих профессию и профессионализм консультантов, является совокупность этических норм и правил поведения консультантов с клиентными организациями. Как выше отмечалось, консультанту доверяют информацию, которая составляет самую большую ценность для предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей. Консультант, нередко, в техническом отношении превосходит клиента и обладает знанием и информацией, которых клиент лишен. Рекомендации и решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть должным образом критически оценены клиентом, который полностью полагается на профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, предполагающих неукоснительное соблюдение интересов клиента как в период работы с ним, так и после завершения отношений. Интересы клиентов являются главным критерием оценки деятельности консультантов, измерителем ценности их действий. По крайней мере, должны быть! Если консультанты не будут добросовестны и честны по отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то очень скоро они перестанут быть обладателями этой профессии, им не будут платить деньги.

Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет получить в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий могут точно сформулировать проблему, не всегда должным образом могут быть ими оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется конфликт между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов не только владельцев и управляющих, но и между различными группами управляющих. Случается и такое, что консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из связанных с предприятием групп, в ущерб другой. И это не редкие случаи. Что бы разрешить все эти конфликты интересов, консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько, насколько это возможно в сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность – следующая группа требований к профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов.

В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности, чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты там объединяются в ассоциации, чтобы выработать стандарты честности и компетентности, защищающие, прежде всего самих консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег. Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом стандартам компетентности, честности и добросовестности, в конечном счете, и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.

Например, члены Европейской Федерации Ассоциаций Консультантов по Организации Производства (FEACO) должны подписаться под кодексом поведения FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального поведения, а именно:

2) не принимать любые торговые комиссионные скидки или компенсации любого вида, если они связаны с предоставлением услуг (не консалтинговых) или товаров клиенту;

3) не участвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих товары или какие-то услуги клиентам консультантов, равно как не находиться под их контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультантов;

4) не начислять вознаграждение за оказание услуг на любом основании, кроме принятой профессиональной шкалы расценок;

5) не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности клиентов консультантов;

6) не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране;

7) не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.

Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью, так как это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов – возникает соблазн воздействовать на поведение и решения клиента с целью извлечения дополнительного дохода.

Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO, должны быть приняты и национальными украинскими консультантами с целью повышения доверия и надежности консультационных услуг.

В бесчисленных спорах о путях выхода с трудного социально-экономического положения, в котором оказалась наша страна, тема управления стойко занимает одно из ведущих мест. В полемике на этот счет просматриваются две концентрированных точки зрения. Первая – необходимы умные руководители всех уровней, предприниматели, способные возглавить и вывести из прорыва самое отстающее предприятие. Одним словом – требуются действительные менеджеры. У нас, их пока недостаточно, и потому не следует стыдиться того, чтобы за приличные деньги "выписать" нужных специалистов из-за границы. Не мы первые это делаем. Еще в незапамятные времена не гнушались на Руси звать в руководители варягов. Приверженцы другой точки зрения считают, что наша хозяйственная система немедленно отрывает любого "варяга". Дело не в нехватке хороших менеджеров, а в прочности самой системы. С нее и следует начинать, изменять ее коренным образом, а это само по себе породит нужные для принципиально новых условий управленческие кадры.

Какой выход со сформулированной ситуации более верный, на Ваш взгляд? Обоснуйте свой выбор.

А истина, как обычно, лежит где-то посередине. Если быть более точным, в синтезе и объединении двух предложенных направлений следует искать выход из сложившейся ситуации, разрабатывать и внедрять свой "украинский вариант". Придерживаясь одного из двух крайних взглядов мы получим меньший эффект, нежели объединив все положительные характеристики и свойства обоих вариантов повышения эффективности функционирования хозяйственной системы современной Украины.

Украина, по сути – страна, в которой соединены все привходящие условия для выработки и отработки некоей новой модели. И это – не украинский шовинизм или мессианские фобии. Это констатация факта. Процесс взаимопроникновения культур, идеологий, философии, религий, экономических укладов – неизбежен. Это в свою очередь оказывает существенное влияние на менталитет украинцев как нации, что в свою очередь способствует выработке особого экономического мышления, порядка и правил ведения бизнеса, понимание которого для иностранных консультантов порой предстаёт чрезвычайно сложной, непреодолимой трудностью. Ключевой категорией в этой преграде является менталитет. Вследствие этого целесообразным следует считать не прямое воздействие иностранных специалистов на национальные экономические процессы, а привлечение их к выработке собственного кадрово-интелектуального национального потенциала, то есть управленцев впитавших в себя все теоретические и практические наработки и прикладные положения западных экономик с высоким и длительным развитием рыночных процессов.

При этом условии возможна адаптация международных теоретических и прикладных положений в области менеджмента в реалии современной экономической ситуации Украины. С этой целью видится перспективной интеграция общественно-экономической жизни в мировое пространство, активизация взаимодействия с развитыми странами. Зарубежные эксперты должны обучать наш кадровый резерв, а не заниматься проблемами напрямую в связи ещё с тем, что данный эксперт только будет разрабатывать проекты, а реализовывать её будем мы. И тот естественно существующий разрыв в векторе мышления может стать причиной краха либо неэффективной реализации внедряемых мероприятий. Однако при обучении наших руководителей необходимо также чувство меры, поскольку длительная временная отвлеченность от реалий нашего пространства может скорректировать ментальность и поведение данного субъекта обучения и экономического познания.

Однако человечество, а соответственно и экономическая жизнь движется в направлении синтеза материального и духовного, идеалистического прагматического, синтеза идеологий Западной и Восточной цивилизаций и на пути собственного развития необходимо придерживать всего лучшего, что на сегодня имеет управленческая наука всего мирового пространства.

Создание информационного общества и информационной экономики в стране – это острая потребность и необходимость в подготовке менеджерского состава. Основная задача современной подготовки высшего и среднего руководящего состава в Украине двуедина и достаточна противоречива.

С одной стороны – это потребность сделать образовательную подготовку максимально открытой и интегрированной в мировую науку в области управления, мобильной для "специалистов-варягов".

С другой стороны – необходимость создать элитное, специальное собственное образование, основанное на отборе, индивидуальных образовательных программах, создающее выдающихся лидеров в различных сферах и отраслях экономики. Такое образование и такие лидеры – основа стратегии развития, обеспечение прорыва, скачка в развитии украинского общества, экономики и государства в целом.

Следовательно, нашей экономикой, нашими предприятия должны управлять мы сами, так как кто кроме нас самих может понимать и менять всю национальную систему такую специфическую и многогранную. Но методы, принципы, логику изменения и развития необходимо вырабатывать с учётом предыдущего опыта развитых стран с рыночными отношениями, на основе их проб и ошибок. И зарубежные эксперты – могут выступать образовательными консультантами, которые привнесут в практику все лучшие прикладные и теоретические наработки, которые сделали и делают успешной деятельность множества предприятий вне пределов наших границ. Данный подход можно считать наиболее оптимальным и целесообразным.

Заключение

Необходимость экспертного, более профессионального управленческого консультирования по те или иным насущным проблемам деловой жизни осознают всё большее число руководителей предприятий на этапе трансформации экономических отношений. Управленческое консультирование можно считать перспективным и стратегически важным направлением и видом предпринимательской деятельности, преследующей не только собственные экономические цели.

Консалтинговая деятельность в Украине приобретает все большую схожесть с основными принципами и характеристиками зарубежных аналогов.

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Отметим еще раз, что требования к эффективности консалтинговых услуг в Украине практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов. Это объясняет, почему в последние годы наблюдается уход западных консалтинговых фирм с украинского рынка и возрастающим количеством украинских консультантов, работающих в оставшихся западных фирмах.

Однако существует еще множество проблем консалтинговой деятельности в Украине. Не хватает квалифицированных специалистов. Не отрегулирована нормативно-правовая база. Постоянно встает вопрос качества консалтинговых услуг. Не адаптированы методики консалтинговой деятельности к условиям экономики Украины. Все это способствует проведению научных исследований с дальнейшим применением на практике.

Список использованных источников

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 1999.

2. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 1996.

3. Консалтинг в Украине. - Киев: Ассоциация "Укрконсалтинг", 1996. - 188 с.

4. План развития страны: Сокращ. Версия для индивидуального и коллективного осознания / Под ред. И.Богословской, И.Дидковского, А.Чалого. – К.: Изд-во "Пенсия, 2006. – 212с."

5. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 c.

6. Теоретические основы управленческого консультирования // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html

7. Трофимова О.К. Определение понятия “управленческое консультирование” / /www.cfin.ru/consulting/

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” .

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” . Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации” . Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности, мы считаем целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования (Приложение 1) и изменения основных принципов консалтинговой деятельности (Приложение 2). Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности .

Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.

Мы предлагаем следующее определение консалтинговой деятельности.

Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы (, , , и др.). Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы :

· диагностика (выявление проблем);

· разработка решений;

· внедрение решений.

Посадский А.П. отмечает ], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом .

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта .

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг .

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном -- клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем -- персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации .

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент :

· задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

· задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

· задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте :

· техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

· человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. "Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов" .

Характеристики изменений следующие :

· до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

· как глубоко влияние изменений на предприятие;

· насколько готово к изменениям данное предприятие.