Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

СЕВЕРСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»
(СТи нияу мифи)

Кафедра СМиБУ

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Студент гр. Д-368

_______________________ Архипова М.И.

«____»___________ 2010 г.

Руководитель:

____________ И.В. Вотякова

«____»_________ 2010 г.

Северск 2010

Введение.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.
Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

Особенности управления персоналом в Японии (на примере Toyota)
Основные черты японского управления.

Особенность управления персоналом в компании Toyota.
История компании Toyota.

Руководящие принципы компании Toyota.

1. «Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

1.2.3 Система управления производством

Система 5S.

создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;
оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;
устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;
избавление от потерь улучшает процесс 5S;
точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;
визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;
простые решения существенных логистических проблем;
визуализация проблем качества;
повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

Особенности управления персоналом в США (на примере McDonalds)
Основные черты американского управления

Введение

1. Американская система управления персоналом

2. Специфика управления персоналом в Японии

3. Управление персоналом в таможенных органах США и Японии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Россия относительно недавно вошла в эпоху рыночной экономики. Во времена СССР руководителями довольно часто управление персоналом поручалось людям без соответствующего образования и навыков. Поэтому на сегодняшний день институт управления персоналом является практически не развитым в нашей стране. И хотя в последнее время в программах ВУЗ-ов и введена новая дисциплина «Управление персоналом», однако, как показывает практика, на большинстве отечественных предприятий и организаций и поныне сохранился неправильный подход к работе с персоналом.

Именно по этой причине крайне сложно пытаться внедрять опыт иных государств: от подбора сотрудников до его мотивации. Это, в свою очередь, свидетельствует об актуальности данной темы. Одновременно с этим мы делаем акцент именно на управлении персоналом в таможенных органах, т.к. таможенная система играет важную роль в экономике РФ и от качества ее менеджмента зависит во многом жизнеспособность российской экономики, имидж РФ в глазах мирового сообщества, степень охраны национальной безопасности и государственного суверенитета.

Следует отметить, что не слепое копирование, а правильное, избирательное заимствование полезных, адекватных для национальных условий методик, инструментов и пр. из зарубежной практики может дать положительный результат.

Сегодня одна из наиболее значимых проблем в социально-экономическом развитии большинства стран мира - это работа с человеческими ресурсами. В разных государствах сформировались и функционируют свои подходы к управлению персоналом, что характеризуются тем или иным объединением конкретных управленческих методов. К кардинально противоположным по своей сути подходам к управлению персоналом относят тот, что существовал в бывшем СССР (и сегодня довольно распространён в постсоциалистических странах), и тот, что сформировался на Западе. Однако, и западная практика не является однородной по своему смыслу, поскольку, к примеру, существует довольно значительная разница в использовании методов управления персоналом в США и Японии, равно как и странах Европы.

Следует заметить, что «классикой» среди систем управления персоналом считается американская и японская школы, которые показывают, что с помощью использования часто противоположных методов в менеджменте современных организаций можно достичь максимальной эффективности их функционирования. Эти модели имеют как много общих черт, что связано с процессами глобализации, интеграции и экономического сотрудничества, так и существенные отличия, порождённые историческим развитием государств, менталитетом народов, их религиозными и культурными особенностями.

На наш взгляд, основательный анализ опыта управления персоналом в США и Японии, разрешит выделить те его характерные особенности, которые можно адаптировать к отечественным реалиям настоящего.

Считаем, что данный анализ нужно начать с американской школы (США), поскольку именно эту страну называют «колыбелью» современного менеджмента.

Изучением проблемам управления персоналом в разных странах мира занимается ряд отечественных и зарубежных учёных, а именно: Асалиев А. , М, Биннер Х., Бурчакова М., Вкович Г.Г,Кибанов А.Я., Макаров И.К. и др.

Вопросам управления персоналом в таможенных органах свои работы посвятили Васильева М.В., Кутырев Е.А., Миретин А.В. и пр.

Целью написаний данной работы является анализ зарубежного опыта управления персоналом, а именно подбор персонала, его оценивание и развитие; исследование роли кадровых служб в процессе управления персоналом в таможенных органах.

Предметом исследования в работе выступают зарубежные системы управления персоналом, а объектом - методики управления персоналом в таможенных органах США, Японии и частично России, способы построения организационной структур менеджмента персонала.

1. Американская система управления персоналом

Современные концепции систем управления персоналом основываются, как на научных подходах менеджмента, так и на теориях психологии и коммуникативного взаимодействия между людьми. Основой концепции управления персоналом современных условиях является возрастающая роль личности работника, его знаний, мотивации, умения их формировать и направлять на достижение целей.

Американская система управления персоналом проявляется, прежде всего, в том, что для США управление персоналом - это особая профессия, ремесло и искусство, которому обучают во многих учебных заведениях, и процесс обучения которому никогда не прекращается. Характерной особенностью управленческой школы США стало то, что значительное место занимает прослойка «дженералистов», т.е. исполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, компетентных и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т.п. В процессе осуществления управления персоналом, применяются различные организационные структуры, требующие от менеджеров гибкости, психологической выносливости, особенно на высшем и среднем уровне управления персоналом. Кроме этого, в системе подбора, оценки, стимулирования, продвижение персонала в США намного превалирует (в отличие от других стран) индивидуальный подход к каждому руководителю и специалисту.

Практически во всех американских организациях основной акцент делается на психологических установках каждого отдельного работника с целью порождения ощущения победителя (напомним, вся национальная идеология в США базируется на принципе достижения индивидуального успеха). Топ-менеджеры компаний США постоянно стараются поддерживать атмосферу неформального соперничества в коллективе, применяя разные методы для поощрения такой внутренней конкуренции.

В США уже давно усвоили, что работа по управлению человеческими ресурсами должна исходить из использования мощной исследовательской базы, сети консультативных услуг, развитой управленческой инфраструктуры с высоким уровнем централизации.

Так исследователи А. Асалиев и Г. Вукович предлагают обобщающие заключения, характеризующие американский подход к управлению кадрами, которые касаются тенденций в развитии практики управления человеческими ресурсами, и строятся на основе результатов исследования, американских аналитических центров:

развитие техники и технологий - важный фактор, влияющий на показатели занятости населения. Если новые технологии провоцируют сокращение персонала, то к новым и оставшимся кадрам выдвигаются более высокие квалификационные требования. Управляющий персоналом в таком случае призван мотивировать сотрудников повышать квалификацию;

в большинстве организаций отмечается повышенная мобильность персонала. Чаще всего среди постоянных работников превалируют высококвалифицированные кадры с высокой зарплатой. Временные работники - это низкоквалифицированный персонал, который нанимается в зависимости от объёмов производства;

в случае повышения уровня автоматизации производства компании, необходимо, что управление персоналом максимально эффективно стимулировало работников к овладению новыми знаниями, умениями, к повышению их квалификационного уровня. В противном случае инновации могут быть малопродуктивными по причине деградации профессионального уровня персонала;

происходит интеграция обязанностей и квалификационных уровней работников, как руководителей, так и подчинённых. Например, инженера могут совмещать должность менеджера цеха или производственного подразделения, где он работает;

в связи с интеграцией обязанностей руководители низшего звена, непосредственно курирующие работу подчинённых, берут на себя функции управления кадрами по обучению и повышению квалификации. При этом они мотивируются к управлению персоналом материально и выступают в роли инструкторов, консультантов. Таким образом, коллективная ответственность за управление персоналам немого возрастает на американских предприятиях, ориентированных на индивидуализм;

возникают новые тенденции оплаты труда - зарплата увеличивается в зависимости от опыта, уровня квалификации и самообразования сотрудника, его мастерства, а не только в зависимости от объёмов выполненных работ;

организационная структура помимо гибкости отличается многофункциональностью - она строится по принципу иерархии принятия управленческих решений, а не на основе структуры размещения функциональных единиц фирмы. При этом важную роль играют т.н. рабочие группы;

перестройка управления персоналом осуществляемся вместе с производственными и организационными изменениям. Это касается периодов эксплуатации нового оборудования, изменения линейки выпускаемых товаров, инновациями в сфере улучшения качественных характеристик продукции, например использование новых материалов, внедрение новых технологий изготовления. При этом попытки механистического перенесения новых методов управления на давно сформированные организационные структуры, как правило, не приносят успеха.

Формирование стратегии управления персоналом в США, как правило, осуществляется высшим руководством компаний. В американских компаниях сложились две полуавтономные стратегии управления персоналом, размежевание которых отражает юридические отличия между категориями персонала, существующими в трудовом законодательстве США. Управление по развёрнутой схеме с использованием современных средств и методов осуществляется по отношению к управленческому персоналу, высококвалифицированным специалистам, что объединены под названием «административного персонала». Системы управления этим административным персоналом, как правило, являются отделёнными в организационном отношении - в главном офисе и отделениях компании работа ведётся с управленческим персоналом разных уровней и специалистами, тогда как со служащими, рабочими, техническим персоналом задачи управления решаются соответствующими подразделениями на предприятиях.

Стратегии управления высшим и средним административным персоналом являются наиболее разработанными в американской системе управления персоналом. Особое значение придаётся планомерной подготовке и тщательному отбору претендентов на высшие руководящие должности. Некоторые компании выделяют в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие обработку на индивидуальных основаниях ситуаций, когда идет речь о высшем уровне персонала: о его отборе, подготовке, обучении и повышении квалификации, о целостном построении карьеры. Так, в «General Electrіcs» с 1974 г. существует отдел, выведенный из подчинения вице-президента по кадрам и подотчётный непосредственно главе совета директоров, который проводит работу лишь с высшими руководителями.

В американских фирмах приём на работу предусматривает такие этапы:

ознакомление работника с будущими функциями, правами и ответственностью;

если конкретный вид деятельности, для выполнения которой нанимается работник, не включён в годовой план, ее нужно обосновать, зарегистрировать в отделе кадров для установления соответствующей системы оплаты труда. Отбор персонала стартует лишь после утверждения вакансии высшим руководством;

отдел персонала, в котором появилась вакансия, оказывает содействие руководителю в подборе кандидатуры. Подготавливается короткий список кандидатов. Иногда обязательным требованием является внесений в список сотрудников фирмы из других подразделений;

кандидаты, внесённые в список, проходят несколько интервью со своими будущими руководителями (на двух-трех уровнях управления), коллегами и в случае необходимости - с подчинёнными. Каждое интервью подкрепляется выводами и рекомендациями руководителей, которые служат основанием принятия решения для непосредственного руководителя.

Увольнения сотрудников, в том числе менеджеров, не совершаются без проведения бесед увольняемыми сотрудниками для определения степени их вины или причин ухода, кроме экстремальных случаев (кража, грубое нарушение внутреннего режима). Каждый из случаев увольнения анализируется менеджерами.

Труд каждого работника оценивается периодически от одного до нескольких раз в год. Формируется соответствующий документ предприятия, с которым знакомятся и сотрудник, и руководители в ходе обсуждения результатов оценивания. В подписанном подчинённым документе указывается список его ошибок и пути их устранения. Дальнейшее пребывание на должности может завесить именно от показателей повышения качества труда. Увольнение работника или отстранение от исполнения обязанностей может привести в исполнение лишь начальник на несколько уровне находящийся выше, чем непосредственный руководитель увольняемого работника. Если последний является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с его представителями и в соответствии с трудовым договором (контрактом). Решение об увольнении работник может обжаловать в судебном порядке или с привлечением высшего руководства фирмы. Иногда инициируется создание специальных комиссий по трудовым конфликтам, рассматривающих проблемы жалоб сотрудников на неправомерное увольнение. В состав комиссии включаются представители администрации и персонала.

Относительно функционирования системы оценки персонала, то важной чертой американского подхода к управлению персоналом является тот факт, что прямой начальник должен владеть информацией не только о своих непосредственных подчинённых, но и о работниках, которые занимают в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Такой руководитель рассматривает выставленные руководителями низшего звена оценки работы каждого из работников с учетом выявленной ими реакции, проверяет и утверждает их.

Подобный принцип позволяет высшему руководству обеспечивать хорошее информационное обеспечение при решении вопросов управления персоналом относительно наиболее многообещающих сотрудников. В результате достигается реальная централизация управления кадрами на предприятии.

Следовательно, выделяют три основные особенности развития практики в области управления персоналом в США:

управление персоналом всегда базируется на стратегических планах организации (что является схожей чертой с японским менеджментом);

присутствует постоянный расчёт эффективности управления человеческими ресурсами организации;

проблемы многонациональности персонала американских организаций решаются путем применения индивидуального подхода к каждому работнику, создания приемлемой для всех культуры организации, которая является особенно актуальной для транснациональных компаний.

2. Специфика управления персоналом в Японии

Развитие и специфика японской системы менеджмента обусловлены влиянием национальных норм, традиций, доминирующих религий (синтоизм и буддизм), особенностями ментальности населения, влиянием американской оккупации после Второй мировой войны, необходимостью восстановления государства в послевоенный период и т.п. Япония первой в мире признала приоритетность трудовых ресурсов. В стране активно развивается менеджмент с «человеческим лицом», предусматривающий активное привлечение работников к деятельности предприятия, принятию решений, формированию корпоративного духа. В бедной относительно природных богатств стране главным достоянием стали человеческие ресурсы, что обеспечило создание наиболее оптимальных условий для эффективного их использования. Поэтому многие японские предприятия работают, как социальные организации.

Первая отличительная черта японской системы управления персоналом - набор сотрудников, при котором учитывается психологическая и социальная совместимость во избежание споров, конфликтов и для обеспечения дружелюбной атмосферы в трудовом коллективе. Во многом в Японии это легко делать из-за этнического однообразия, т.к. Япония не многонациональное государство, подавляющую часть населения составляет коренной народ, сплочённый историческими условиями. Российская, впрочем, как и американская действительность значительно отличается от японской, тем не менее, если в пределах одной фирмы собрать представителей с одинаковыми социально-политическими взглядами и совместимыми характерами, то снимается проблема культурных и социальных конфликтов. Анализируя японский подход к управлению персоналом, можно сказать, что эта методика оправдана.

Второй чертой является эффективная корпоративная культура. Это условие с одной стороны связанно с первой чертой - моноэтничностью. С другой стороны - важна схема построения отношения между руководством и подчинёнными. В США и России привыкли к строго субординации. А в Японии у граждан с детства воспитывается отношения к руководителям, как к мудрым наставникам. Коллектив же позиционируется, как вторая семья, близкая и понятная. В России, хотя подобное и возможно, руководителю будет сложно правильно себя позиционировать с самого начала трудовых отношений.

Третья, основная чета - это система пожизненного найма сотрудников, практически не имеющая аналогов в мире. Вся система управления персоналом в Японии держится на этом столбе - пожизненном найме, как на особом выражении трудовой культуры. Инвестиции в развитие персонала не теряются в связи с текучестью кадров, оказывают содействие внедрению программ обучения, и в результате повышается заинтересованность компании в развитии творческих способностей работников.

Долгосрочную гарантию занятости имеют около 35% работников, а в больших компаниях - до 50% и больше персонала. Ротация персонала, или перемещение каждые три-пять лет внутри компании из одного подразделения в другое в пределах приблизительно одинаковых должностей, обеспечивает его мобильность, отладку межличностных коммуникаций, обретение опыта разного рода работ, понимание функциональной и операционной взаимосвязи отдельных рабочих мест и интересов компании в целом. В связи с этим японских работников иногда называют поливалентными, т.е. способными выполнять разные виды работ.

В данном вопросе российский менталитет можно назвать более близким к североамериканскому - у сотрудника, который проработал в одном коллективе свыше пяти лет заметно снижается мотивация труда, а значит и его эффективность. Подобная проблема тесно связанно с условиями труда и кадровой политикой и очень трудно разрешима. Тем не менее, все те же японские специалисты показывают оригинальное решение: они стараются создавать комбинированные системы найма сотрудников, в которых закон о пожизненном найме, как бы обходится за счет формальных положений.

Нужно заметить, что японские организации являются минимально забюрократизированными, в них наоборот, приветствуется тесной сотрудничество подчинённых и руководителя при помощи:

разветвлённой структуры консультативных объединений или иных групп, позволяющих разрабатывать и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании принимает участие в работе 60 - 80 формальных и неформальных рабочих групп, которые тесно сотрудничают между собой);

системы ротации руководителей внутри фирмы, благодаря которой обеспечивается универсальный характер их труда, повышение профессиональных и коммуникативных навыков, профилактика конфликтов;

проведения семинаров, совещаний, дискуссий для повышения квалификационного уровня всех сотрудников, в которых принимают участие представители разных функциональных служб и уровней управления.

Подытоживая сказанное, можно определить основополагающие организационные принципы японской системы управления персоналом, а именно:

нацеленность на рыночные условия;

беспрерывное внедрение нововведений;

внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

В японских компаниях, как и в американских, чаще выделяются два уровня работы с подчинёнными - уровень компании и индивидуальный уровень. На первом уровне управление персоналом охватывает институционные и формальные аспекты. Помимо этого, одной из его задач выступает помощь менеджерам в управлении персоналом на уровне индивидуальном, который предполагает, что каждый сотрудник должен заниматься личными и неформальными аспектами работы с персоналом или гармонизацией межличностных отношений на местах. В управлении персоналом проводится строго разграничение между квалифицированными и неквалифицированными работниками, т.н. «белыми и синими воротничками».

При этом вся система управления персоналом использует убеждение, а не принуждение работников, вызывающее негативную эмоциональную реакции и синдром выгорания. Считается, что главная обязанность руководителя - не управлять сотрудниками, а помогать им качественно и своевременно выполнять свои функции в гармоничных трудовых отношениях. Этим объясняется и тот факт, что в японских фирмах нередко отсутствуют подробные должностные инструкции.

Поступив в подразделение, работник осваивает трудовые операции и особенности сложившиеся отношений в коллективе, как при участии руководителя, так и с помощью новых сослуживцев. А оптимальное оборудование офисов, производственных помещений и непосредственно организация рабочего места оказывают содействие коллективной работе. В то же время японского работника оценивают не за индивидуальную выработку, а за вклад коллективный труд и достижение общей производительности фирмы. Особе внимание уделяется тому, как сотрудник относится к своим обязанностям и труду вообще, как он сотрудничает с коллегами, насколько он аккуратен и обязателен, важны ли для него успехи фирмы, в т.ч. с точки зрения внутрифирменных программ.

Отметим, что даже по сегодняшний день ведётся много дискуссий о том, могут ли черты японской системы управления персоналом быть присущими лишь для Японии, или все-таки - они представляет собой удачно подобранный перечень технологий и методов управления персоналом, который можно применять в других странах.

Анализ опыта внедрения японских методов управления персоналом в США разрешает сделать такие выводы и рекомендации:

руководство страны, внедряющей японские методы управления, должно понимать, что это потребует немало времени, а значит потребует больших финансовых затрат в развитие кадрового потенциала;

руководство организаций должно донести до своих работников необходимость новой системы управления персоналом;

руководство предприятий также должно организовать хотя бы избирательно построение системы «вторичного найма» для сотрудников, которые довольно хорошо выполняют работу на протяжении продолжительного времени;

необходимо начать переподготовку среднего управленческого звена;

нужно приступить к формированию и развитию кружков контроля качества по образцу японских компаний.

Заметим, что на фоне растущей транснациональности крупного предпринимательства американская и японская модель при более тесном влиянии начали перенимать черты друг друга. В результате этого в конце прошлого века определились главные составляющие универсальной комбинированной системы управления персоналом:

длительный период работы на одном предприятии. США и страны Европы, хотя и не переняли систему «пожизненного найма», однако при помощи мотивации стараются создавать благоприятные условия для работников;

всесторонняя работа с персоналом, при которой сотрудник вливается в организационную систему наиболее полно. Постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка работников на всех уровнях;

участие менеджеров всех уровней в процессе управления предприятием, и как результат усиление самоуправления персонала, которое проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять регулирование производственного процесса.

Управление персоналом в таможенных органах США и Японии

После террористических актов 11 сентября 2001 г. состоялась реорганизация инфраструктуры Таможенной службы США: вместе с Министерством сельского хозяйства США и некоторыми иными департаментами было создано Бюро по таможенным вопросам и охране границ США (U.S. Customs and Border Protection (CBP). Сегодня, находясь в составе Департамента национальной безопасности США, оно выступает одним из наибольших комплексных агентств, основными задачами которого являются предотвращение терроризма и проникновения в США террористического оружия, регулирование и упрощение международной торговли, взимание таможенных платежей, защита торгового законодательства и экономических интересов США.

Штат Бюро по таможенным вопросам и охране границ США насчитывает свыше 56 тыс. сотрудников, среди которых больше 20 тыс. офицеров, 18 тыс. агентов пограничного патруля, около 1000 пилотов, свыше 2200 специалистов по сельскому хозяйству и много других экспертов, а также технический и обслуживающий персонал.

Рассмотрим детальнее характеристику самой численной должности - офицер Бюро по таможенным вопросам и охране границ США, которая имеет наилучшую репутацию в федеральных правоохранительных органах США.

Офицер Бюро по таможенным вопросам и охране границ США, как и в аналогичной должности в Федеральной таможенной службе РФ, считается офицером федеральных правоохранительных органов и уполномочен исполнять свои обязанности согласно законам США и правовых норм Департамента национальной безопасности США.

Согласно классификации должностей государственных служащих США, при принятии на работу офицеру Бюро по таможенным вопросам и охране границ США присваивается пятый или седьмой ранг в зависимости от общего стажа работы с окладом в размере свыше 41 или 48 тыс. долл. США в год, соответственно (по состоянию на 01.01.2012 г.). Возможным является продвижение по службе до одиннадцатого ранга (56 тыс. долл. США в год). К сожалению, должностные оклады в России намного ниже.

Должностные инструкции офицера включают:

исполнение ключевой роли в антитеррористической деятельности Бюро;

выполнение физической проверки и контроля пассажиров, грузов и транспортных средств в международных аэропортах, морских портах и сухопутных пунктах пропуска;

использование прогрессивных технологий вместе с традиционными методами проверки и контроля;

сотрудничество со своими коллегами и офицерами других правоохранительных органов США.

Как офицер федеральных правоохранительных органов США, офицеры Бюро должны быть одеты в форму, носить огнестрельное оружие и работать, если нужно, во внеурочное время. Определённая часть личного состава выполняет специфические функции, например, группа кинологов.

Претендент на должность офицера должен соответствовать следующим требованиям:

быть гражданином США и проживать в США;

быть способным пройти полную проверку автобиографических данных, медицинское обследование, быть пригодным к военизированной службе и пройти тест на употребление наркотиков;

иметь состояние здоровья, достаточное для значительных физических нагрузок, иногда в суровых условиях;

иметь действующие водительские права;

быть согласным работать по сменному графику;

уметь вежливо и корректно общаться с людьми, т.е. обладать соответствующими психологическими качества, выдержкой;

быть вне старше 37 лет.

Бюро по таможенным вопросам и охраны границ США берет на службу привлекательных мужчин и женщин с адекватным характером и самомотивацией, ведь из-за того, что офицер постоянно взаимодействует с пассажирами, он должен быть спокойным, терпеливым, внимательным и предусмотрительным. Они рассматриваются как лицо страны и должны отвечать стандарт внешнего вида, владеть иностранными языками, знать чужие обычаи и традиции.

При трудоустройстве все кандидаты должны сдать письменный экзамен - тест, пройти структурированное интервью, полное медицинское обследование, проверку общей физической подготовки, тест на употребление наркотиков и полную проверку автобиографических данных.

Письменный экзамен - тест длится пять часов и содержит четыре блока: проверка логических и количественных умственных способностей, проверка письменных способностей и оценка опыта и достижений. О результатах сдачи теста кандидат информируется в течение 4-6 недель с момента его прохождения. Если кандидат хорошо написал тест, его имя добавляется в перечень возможных кандидатов на должность офицера по географическому расположению. Отбор кандидатур зависит от оценки теста и рассматривается согласно потребностям в должностях в избранном географическом регионе и с учетом льгот ветеранам. После этого кандидату отсылаются необходимые документы и проводится интервью, при этом посредником выступает Центра трудоустройства.

На следующем этапе новые специалисты проходят 15-недельный курс обучения, включающий теорию и практику, в т.ч. владения оружием. Офицерам предлагается полный пакет правовых гарантий социальной защиты.

В то же время Япония за последние десятилетия также провела довольно успешную реформу таможенной системы, потому что была поставлена перед угрозой организованной преступности и контрабанды и необходимостью упрочения экономического положения страны.

Департамент таможенной политики Министерства финансов Японии включает восемь секторов: по общих вопросам, управления и контроля, планирования, два международных сектора, сектор надзора, сектор по импорту, сектор по экспорту, а также Инспекцию по контролю над таможнями. Департамент таможенной политики занимается регулированием, планированием всей таможенной системы, вносит предложению по ее усовершенствованию, осуществляет сотрудничество по таможенным вопросам с другими странами. Кроме того, Департамент отвечает за подготовку кадров для таможен, руководит работой Центра таможенной информации по воздушным перевозам, ведёт таможенную статистику.

К кандидатам на должность офицера Департамента таможенной политики Японии выдвигаются требования почти аналогичные американским коллегам, но лишь за тем исключением, что добавляются особые условия: техническое образование и навыки работы с автоматизированными системами, ведь таможня Японии работает полностью в электронном режиме, что повышает и качество, и скорость работы. При поступлении на должность кандидаты проходят компьютерное тестирование, медосмотр и собеседование. Особенно важным в процессе работы является непрерывное повышение квалификации. Институт таможенного обучения постоянно проводит курсы, как для новичков, так и для опытных работников, нередко в рамках кружков контроля качества.

Для повышения общекультурного уровня в Институт приглашаются лекторы из других учебных заведений, проводящие семинары по экономике, менеджменту, психологии, основам борьбы с терроризмом и работе в условиях стихийных бедствий и т.д. Наряду с этим Министерство финансов Японии организовало совместный центр обучения и разработки таможенной политики для таможенной службы, органов, занимающихся регулированием валютных курсов, учебных заведений экономической направленности.

Для японских таможенных органов характерна жёсткая централизация, отличная дисциплина и личная самоотверженность работников. Три года назад, как и в РФ, за работу в выходные, а также в ночные смены японским таможенным офицерам платили дополнительно. Существовал специальный тариф. Теперь, в случае, если например, прибыла крайне необходимая для производства или скоропортящаяся продукция, импортёр или брокер может вызвать таможенников бесплатно. Безусловно, уровень зарплат офицеров очень высок, даже выше, чем в США.

Ежегодно все работники таможни, заканчивая начальником Департамента, проходят аттестацию, результаты который, как и общая оценка качества работы таможенных органов, обнародуются публично. Департамент таможенной политики Министерства Финансов Японии - является важным участником Всемирной таможенной организации. Современные информационные технологии и система автоматизации позволяет таможне Японии максимально упростить режим контроля на границе.

Изучая зарубежный опыт, мы можем сказать, что для постоянного улучшения качества управления персоналом в таможенных органах РФ должна быть разработана и внедрена двухуровневая система аттестаций и непрерывного обучение - как в таможенных органах (программа развития карьеры), так и в других учебных заведениях, на курсах.

Конкретными шагами в реализации кадровой политики должна стать единая системы отбора и оценивания персонала, обучения и повышения квалификации, создание эффективного механизма мотивации высокопродуктивного труда. Для этого важно формирование сплочённости, корпоративной культуры на таможнях, а также улучшение общественного мнения, имиджа Таможенной службы. Не последнюю роль в этом играет повышение заработной платы со стиранием большой разницы окладов руководства и подчинённых.

Кроме того, используя опыт экономически развитых государств, которые уже давно апробировали вышеупомянутые технологии управления персоналом, в условиях РФ необходимо формировать новую производственную культуру управления персоналом. Она должна включать принципы групповой работы, реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на комплексную организацию труда с резервом кадров.

По нашему мнению, особенно следует обратить особое внимание на один крайне важный фактор, который влияет на производительность труда персонала, и соответственно, на эффективность функционирования организации вообще - это мотивация труда.

Однако, к величайшему сожалению, в российских таможенных органах далеко не в полной мере используются все методы мотивации персонала. Так, чаще делается акцент лишь на повышении или понижении зарплаты, увольнении с работы и т.п.

Целесообразным при отборе кадров нам представляется использование практик подбора персонала частного сектора экономики в частности тестирование с элементами проверки психологической устойчивости претендентов и уровня владения компьютерными технологиями.

Немаловажным заданием является обучения персонала коммуникативным навыкам при общении с пассажирами, перевозчиками и т.д.

В Управлении государственной службы и кадров ФТС выполняются лишь технические функции, а кадровые вопросы решают руководители функциональных подразделений и служб, которые самостоятельно разыскивают нужных специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на продвижение, выполняя этим самым обязанности службы управления персоналом. Поэтому необходима реорганизация данных подразделений с расширением их функций, включающим организацию и контроль отбора, подготовки и переподготовки кадров на всех этапах работы. Данные подразделения также могут взять на себя функции самоуправления и создания комфортных условий для долгосрочной работы персонала в таможенных органах.

Заключение

После написания данной реферативной работы мы убедись в том, что управление персоналом является очень важной дисциплиной и практикой трудовой жизни, без которой невозможно эффективное функционирование организации. Особенно это справедливо, если речь идет о управление персоналом в таможенных органах, выступающих и «лицом» страны и защитным барьером, обеспечивающим ее безопасность.

Также в результате нашей работы, мы убедились, что в мире сложились две популярные системы управления персоналом - американская (западная) и японская (восточная). Для первой, американской характерно более формальное, регламентированное отношение к работникам, а вот в Японии оно носит отеческий, наставнический оттенок. Японские управляющие привыкли подходить к человеческим ресурсам, как главному национальному богатству, поэтому у них ценится личная свобода и инициатива работников. Однако наряду со сплочённостью, высокой корпоративной культурой и системой «пожизненного найма» эта свобода и инициативность не приводит к развитию конфликтов, а наоборот способствует творческому развитию персонала.

В США также приветствуется длительные срок найма, однако он обеспечивается инструментами мотивации, стабильных социальных гарантий. В США оценка работы персонала производится индивидуально, по результатам достижений отдельных работников, а в Японии оценивается работа всего коллектива, а для отдельных работников важны лишь показатели преданности общему делу. В связи с этим в американской системе работник может совершить быстрый карьерный рывок, а в японских компаниях карьерный рост происходит постепенно, нередко при переводе между подразделениями.

Вместе с тем, можно говорить о формировании комбинированной системы управления персоналом, которая впитала черты американского и японской систем. Для неё свойственно долгосрочность найма, комплексное влияние на всех сотрудников и участие в этом процессе менеджеров различных уровней управления.

Американское Бюро по таможенным вопросам и охране границ США основано относительно недавно, но уже зарекомендовало себя в борьбе с терроризмом и безопасности США. Большую часть его сотрудников представляют офицеры Бюро, которые отбираются по жёстким критериям.

В Японии с этой целью создан Департамент таможенной политики, в которым выделяются сектор управления и контроля и Институт таможенного обучения, непосредственно разрезывающие кадровую политику. Таможенные офицеры в Японии отбираются с такой же тщательностью, как и в США, но они помимо общих и специализированных навыков, обязаны хорошо владеть навыками работы с современными компьютерными и автоматизированными системами. Это обусловлено тем, что японская таможенная система полностью автоматизирована. Оценка таможенных работников в США проходит периодически, в Японии регулярно - с публичным обнародованием. Увольнение в США может производиться только после оценочной и воспитательной работы, увольнение в Японии со стороны нанимателя является наказанием за крайнее нарушение трудовой дисциплины.

В РФ сложились свои традиции управления, во многом унаследованные от периода СССР. Прививание черт американской или японской систем усложнено ментальными отличиями и экономическими проблемами. Однако в целом для российских организаций, в т.ч. для таможенных органов можно рекомендовать в качестве использования зарубежного опыта отдельные методы комбинированной американо-японской системы управления персоналом.

В частности можно предложить: организационное реформирование ФТС, внедрение единой системы отбора и оценивания персонала, обучения и повышения квалификации, двухуровневой системы аттестации персонала в рамках непрерывного обучения и повышения квалификации, создание эффективного механизма мотивации высокопродуктивного труда, в т.ч. путем повышения заработной платы и укрепления корпоративной культуры.

персонал кадровый таможенный

Список использованной литературы

1.Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Строителева Т.Г. Экономика и управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2013. - 144 с.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.

Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 282 с.

Бурчакова М. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе // Управление персоналом. 2009. № 23. С. 43-45.

Васильева М.В., Кутырев Е.А. Мировой опыт деятельности таможенных органов и возможность его применения в России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2011. № 24. С. 25-33.

Григорьев Л,Ю., Каменская М.В. Персонал - уникальный ресурс и источник успеха современной компании // Мир измерений. 2010. № 2. С. 12-18.

Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2013. - 208 с.

Макаров И. К., Алехина О.Е. Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. - М.: Дело АНХ, 2010. - 124 с.

Миретин А.В. Модель систем управления инновационной деятельностью таможенных органов // Экономика и предпринимательство. 2012. № 6. С. 139-145.

Никольская К.Г. Иммиграционная политика США в начале ХХI в. // Мировая экономика и международные отношения. 2012. № 5. С. 93-102.

Пантелеева Е. Современней японский менеджмент // Управление персоналом. 2009. № 14. С. 41-45.

Пуринова Г.К., Барежев В.А. Корпоративная культура: современный научный дискурс // Учёные записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики. 2010. № 3. С. 45-61.

Рашидова А.Э Сравнительный анализ стратегии использования социально ресурсов в США и Японии // Современные гуманитарные исследования. 2009. № 1. С. 195-201.

Стонгина Ю. Япония и Россия: философия труда // Человек и труд. 2012. № 3. С. 59-63.

Управление технологией и инновациями в Японии. - М.: Wolters Kluwer, 2009. - 512 с.

Ходакова Н.Н. Проблемы роста качества трудовой жизни и решение их в процессе управления // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2010. № 1. С. 88-90.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.

ь Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма -- явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.

ь Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

ь Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.

ь Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.

ь Постоянное присутствие руководства на производстве.

ь Поддержание чистоты и порядка.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

Ю система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;

Ю концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию;

Ю восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели не используют только труд человека, они используют его всего», -- краткая формула, которая объясняет взаимоотношения работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

Их можно классифицировать следующим образом:

§ индивидуальная ответственность;

§ решение принимает руководитель;

§ деловые отношения никогда не совмещаются с личными;

§ относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии;

§ отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;

§ прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш:

Ш воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;

Ш не управлять, а направлять;

Ш быть искренним со всеми;

Ш внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными;

Ш не вступать в конкуренцию, при отсутствии конкурентного преимущества;

Ш самому контролировать свою долю, иначе кто-либо другой сделает это за вас.

Четко сформулированной нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:

кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;

дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;

фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;

кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;

мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций.

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. В целях повышения эффективности управления персоналом предприятия необходимо изучить зарубежные стили и методы управления персоналом.

Известно, что хорошо организованное управление компанией -- залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны.

Так, например, определенные трудности возникли при попытке экспорта японского менеджмента за границу. Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы -- семьи, когда японские менеджеры интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходящей за рамки служебных обязанностей, европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь.

В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества.

Для Японии абсолютно не характерно следующее обстоятельство. Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Само собой разумеется, что вернуться назад ушедший уже не может. Были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше. Вместе с тем, все положительные черты японского менеджмента, такие, как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются. Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем японском, так и международном рынках.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях.

Один из них -- так называемый отдел общих вопросов («сому-бу»). Он занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией.

Другой -- отдел кадров («дзин-дзибу»), часто представляющий собой ответвления «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера. Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам.

Руководство кадрами в Японии -- больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность».

Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи.

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития, во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме (по экономическим причинам она не всегда реализуется) долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу.

Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжелые времена.

Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт -- рабочий и жизненный.

Чтобы сплоченность в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония («ва») на всех уровнях. Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс.

Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, чем тянет за собой или подталкивает группу.

Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное -- не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже и полу.

Все это учтено в стандартной системе зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников. В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами -- уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне компании отдел кадров -- центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый -- начальники, подчиненные и коллеги -- должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах. Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой, это будет изменять их статус в подразделенческой подгруппе и тот контроль, который подгруппа над ними осуществляет. Неизменным остается их членство в компании. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела кадров.

Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, где главное -- экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, так как каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому она, скорее вертикальна.

Основные подразделения компании -- отделы («бу»), секции («ка») и подсекции («какари»). Следует отметить, что здесь имеется четкое различие между «белыми воротничками» (конторскими работниками) и «синими воротничками» (работниками физического труда). «Дзиндзи» означает кадровое руководство работниками умственного труда, необъединенными в союзы, а «рому» относится к «синим воротничкам», объединенным в союзы. Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т.д. в родственных и других компаниях. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и в особенности Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

Планирование рабочей силы, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии исключением.

В соответствии с нынешними условиями бизнеса считается достойным следующее:

Обычно в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем -- сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая -- экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании. Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел кадров составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы, обучение и специальные расходы.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями, -- прерогатива отдела кадров. Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения.

В японских компаниях сверхурочная работа рассматривается двояко. Во-первых, ее использование экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход.

Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюза) они могут быть назначены в любое время и на любой период. По трудовому кодексу Японии наниматель может продлить рабочее время, указанное в ст. 7, 32, 40, или назначить работы в выходные дни, если он достигнет соглашения с профсоюзом, когда таковой имеется и включает в себя большинство работников предприятия, или при отсутствии профсоюза с лицами, представляющими большинство занятых, и подает его в письменном виде в административное учреждение.

Однако для подземных или других работ, вредных для здоровья, сверхурочные не должны превышать двух часов в день.

В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплаты обычных работников составляют сверхурочные. Отдел кадров контролирует выплаты за сверхурочные работы. Такова была послевоенная традиция. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее, чем дополнительный заработок. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости в японских компаниях существует множество других социальных программ.

Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и покупки в магазинах при компаниях -- все эти программы централизованно осуществляет отдел кадров.

Отдел кадров занимается также всеми пособиями. Например, при территориальном переводе работника компании он субсидирует переезд всей семьи и подыскивает для нее жилье.

Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников школ, которые бы оставались в компании до достижения предельного возраста. Критерии отбора соискателей скорее социальные, чем экономические.

Японская компания обычно считает, что специализация и разделение труда и акцент на индивидуальную эффективность могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряется именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации.

Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д.

Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения.

Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы. Это важный показатель организационного динамизма, способности к техническому новаторству.

В ежегодных финансовых отчетах компании всегда указывается средний возраст работников.

В послевоенный период ежегодный набор работников проводился по трем основным группам: средняя школа (9 классов обязательного образования, молодому человеку 15 лет), высшая школа (12 лет обучения, возраст -- 18 лет) и четырехлетний колледж (16 лет обучения, возраст -- 22 года).

Сегодня набор выпускников средней школы очень ограничен, поскольку молодежь в основном поступает в высшую школу, а многим компаниям требуется рабочая сила именно с таким уровнем образования. Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах.

Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц становится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания. Мужчин с университетским образованием принимают на работу как кандидатов на управленческие посты. Девушки, окончившие университеты, не представляют интереса для крупных компаний, поскольку они вероятнее всего долго не проработают и примерно в 25 лет выйдут замуж.

Многие годы японские компании не обращали внимание на новых работников других категорий, таких, как выпускники двухлетних колледжей (в основном женского пола), профессиональных школ и школ, где присваивают ученую степень магистра. Однако сейчас отношение к ним меняется.

Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расширяющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким фирмам приходится полагаться на переход трудоспособных из других компаний, приглашая людей с определенным опытом работы. Их принимают на постоянную работу до 1 апреля (дата набора для выпускников школ). Такие работники ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по меньшей мере нескольких лет после поступления в компанию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее.

Крупные компании обращаются к этой категории работников только в исключительных случаях, например, при быстром повышении среднего возраста работников, что было типично для некоторых электротехнических и электронных компаний в конце 60-х годов.

Обычно существует как бы молчаливое соглашение -- не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. Фактически лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кадров у конкурентов.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с другими людьми»). Кроме того, требуется время, чтобы общество полностью приняло новичка.

При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по сравнению с кадровыми работниками компании.

Большинство школ организуют для своих выпускников разъяснительные встречи и консультации, помещают на досках объявлений листовки компаний с предложениями о работе, готовят сведения о компаниях и дают свои рекомендации. Там, где это возможно и удобно, они приглашают представителей крупных предприятий и компаний для встреч с выпускниками, чтобы рассказать им о конкретной отрасли, проинформировать о компаниях.

Наиболее перспективные выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками.

Изучив личные дела соискателей и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование.

Некоторые компании проводят также групповые интервью, где претенденты обсуждают заданную тему с претендентами из других школ.

Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров.

Начиная со второго собеседования в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур -- и высшие должностные лица.

После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего. Такое предварительное решение требуется потому, что оно принимается за несколько дней до выпуска соискателя, и до формального приема на работу в апреле следующего года многое может случится.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы.

Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин. Однако, его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство (некоторые соискатели получают несколько таких предварительных приглашений).

У компании есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность. Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное прекращение набора ее выпускников.

Примечательно, что условия найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет школе самые общие сведения о состоянии своих дел. В лучшем случае в информации указывается, что «оплата труда и его условия определяются правилами найма компании».

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ЕЛЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ И.А. БУНИНА

Факультет экономический
Кафедра менеджмента

Курсовая работа
по дисциплине «Теория управления»
на тему: Особенности управления персоналом в различных странах

Введение…………………………………………………………………………3
1. Понятие и особенности управленияроссийскими предприятиями по сравнению с иностранными…………………………………………………….6
1.1 Особенности организации управления персоналом……………………….6
1.2. Специфика менеджмента в России………………………………..………12
2. Принципы и особенности применения японской системы управления……………………………………………………………………..15
2.1 Основные черты японского управления……………………………………………...……15
2.2 Управленческие решения, стиль и концепцияуправления………….…..18
3.Американская модель менеджмента…………………………………….…..22
3.1. Теоретические аспекты американской модели менеджмента персонала………………………………………………………………………..22
3.2. Анализ американской модели управления персоналом на предприятиях……………………………………………….…………………..31
Заключение..........................................................................................................36Библиография.......................................................................................................38

Введение

Выбранная тема в настоящее время очень актуальна, так как особенности менеджмента в различных странах всегда были в центре внимания.
Современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развитияего кадрового потенциала.
В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала промышленных предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках.
Недостаточновысокий уровень профессиональной подготовки части персонала промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.
Следуетотметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональнойподготовки практически ликвидирована.
В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий,системе поиска и отбора руководящих кадров.
Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.
Объектом исследования является российский и зарубежный опытуправления персоналом.
Предметом исследования являются процессы управления персоналом предприятия в различных условиях.
Целью данной курсовой работы является исследование опыта управления персоналом предприятия как в России, так и зарубежом.

Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

СЕВЕРСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

(СТи нияу мифи)

Кафедра СМиБУ

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Студент гр. Д-368

Архипова М.И.

«____»___________ 2010 г.

Руководитель:

И.В. Вотякова

«____»_________ 2010 г.

Северск 2010

Введение.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Чтобы эффективно управ­лять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зару­бежные фирмы (такие, как "Джене­рал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огром­ное внимание уделяют стратегичес­кому планированию. В зависимос­ти от выбранных целей вырабаты­ваются стратегия - программа дей­ствий, определяющая развитие ор­ганизации (расширение производ­ства основной продукции и даль­нейшее продвижение ее на уже ос­военные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производствен­но-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управле­ния.

1. Особенности управления персоналом в Японии (на примере Toyota )

1.1 Основные черты японского управления.

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы - совет директоров - представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вице-президент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.

На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста - свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.

Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин.

Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

Основа японского менеджмента - это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления.

Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.