Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Несмотря на прошедшие изменения в практиках управления персоналом, целеполагание в этой области для многих участников рынка остается весьма традиционным и происходит в системе координат, рассматривающих человека как фактор затрат. В зависимости от внешних и внутренних условий эти затраты менеджмент предприятий намеревается либо сокращать, либо сохранять на минимально допустимом для производства уровне, что артикулируется следующим образом: "оптимизировать численность персонала"; "обеспечить численность персонала, необходимую для поддержания технологического процесса"; "не потерять трудовой потенциал предприятия". В любом случае, это тип вынужденной стратегии. В первые годы перестройки в условиях разрыва традиционных планово-экономических связей, сокращения государственных заказов многие предприятия были вынуждены минимизировать численность своих сотрудников, стараясь сократить издержки и обеспечить минимальную рентабельность производства. Многие предприятия легкой, пищевой промышленности по-прежнему продолжают следовать стратегиям "выживания на рынке". Остро эти вопросы стоят и для автономных традиционных предприятий, где собственники непосредственно выполняют управленческие функции. Главную цель предприятия они видят в обеспечении воспроизводства: снабжение, техническая модернизация и самостоятельный поиск рынка сбыта для своего продукта, которые осуществляются в условиях дефицита финансовых ресурсов.

Оценка деятельности кадровых служб - это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами зом эта цель формулируется на уровне приоритетов кадровой политики? Набор приоритетов ограничен: "сохранить трудовой коллектив", "сохранить костяк", "обеспечить комплектацию кадрами технологической цепочки".

Другой тип стратегии в условиях успешной адаптации к рыночным факторам обнаружен у более крупных игроков, прежде всего, в вертикально интегрированных холдингах, предприятиях с участием иностранного капитала. Руководители высшего уровня (будь то администраторы или собственники), приспосабливаясь к внешним условиям, приводят численность персонала в соответствие с объемами производства. Для всех предприятий, вливающихся в структуру, "оптимизация численности" является обязательным "входным билетом". Как инструмент повышения рентабельности эта стратегия применяется менеджментом на предприятиях экономически развитых регионов Поволжья и Урала: в металлургии, в машиностроении, в электротехнической промышленности. В этом случае, высший уровень управления в лице собственников и наемных менеджеров головной компании относится к персоналу вполне прагматично - как к важному ресурсу. Однако позиция директоров региональных предприятий, входящих в холдинг, не столь однозначна: успешные для холдинга в целом стратегии часто являются "травматичными" для вовлекаемых в его структуру партнеров.

Поэтому в правлении персоналом имеют место скрытые стратегии манипулирования поведением работников: адаптируя жесткие схемы, региональный менеджмент пытается "упаковать" противоречивые интересы вышестоящего руководства и коллектива собственного предприятия, используя для этого стратегию "самосокращения" персонала. В этих условиях периферия работников, представленная наименее конкурентными и невостребованными профессиональными позициями, "по собственному желанию" покидает предприятие, а привилегированные категории работников на предприятии остаются.

Активность руководства в вопросах управления персоналом напрямую связана с экономическим положением предприятия. Для находящегося на стадии выживания характерно, что управление персоналом "не рассматривается в качестве проблемной зоны, требующей специальных усилий со стороны менеджеров". Выход из кризисной ситуации означает смену ориентиров кадрового менеджмента, нацеленной на положительную динамику в развитии производства. В этих условиях наступает время осознанного конструирования кадровой политики. Артикулируя её приоритеты, менеджмент старается продемонстрировать работникам свое отношение: "чтобы люди понимали, что они здесь не винтики - к ним относятся уважительно, их труд ценят, их ценят как специалистов, как мастеров своего дела".

И хотя в интересах рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Подчас менеджмент сознательно реконструирует образцы советского института управления: это попытка сохранить на предприятии атмосферу, привычную для работников старшего трудоспособного возраста, которые и составляют основную часть качественного персонала. Так, на одном из угледобывающих предприятий возрождение советских трудовых ценностей поддерживается руководством как осознанная цель: "Для многих рабочих возврат к старым образцам является свидетельством реальной устойчивости и эффективности производства". "Новые" практики, подчас - хорошо забытое старое. При этом возрождаются самые привычные и жизненно необходимые (налаживается отдых работников и их семей, восстанавливается работа медицинских пунктов и т.п.).

Логика инноваций в практиках управления персоналом. Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления (смена собственника, вхождение в холдинг, сокращение управленческих позиций); вместе с изменением традиционного распределения ролей "производственных" и "рыночных" подразделений предприятия, а также с изменением уровня технологичности предприятия и приходом молодых профессионалов-управленцев.

Изменение практик управления персоналом - это индикатор успешности предприятия на рынке. В этом направлении можно выделить две альтернативные тенденции. Первая - новые практики, сознательно внедряемые менеджментом, поддерживают усилия по интеграции и регуляции процесса производства и способствуют жизнеспособности организации; вторая - направлена на консервацию старых практик кадровой работы, воспроизводимых менеджментом, что является тормозом интеграции и регуляции процесса производства и не способствуют развитию предприятия.

Технологизация предприятия - условие инноваций. Качественным образом практики управления изменяются только при изменении технологии. Техническое перевооружение производства требует активного найма, отбора персонала, его обучения, "если это связано с необходимостью, с тем, что нужно принимать новое оборудование или есть какие-то срочные заказы... производство на данный момент требует, чтобы люди были такими подготовленными".

Технологические процессы многих российских предприятий, значительно уступающие уровню западных, консервируют традиционные подходы к практике управления персоналом, что связано с отсутствием запроса на профессионализацию рабочей силы. Если рыночные экономики предполагают наличие "резервной армии труда" (К. Маркс), чтобы поддерживать конкуренцию на рынке труда, то на большинстве постсоветских предприятий менеджмент старается находить резервы рабочей силы "внутри" хозяйственной структуры. Так формируется ее постоянный мобилизационный ресурс, который может быть направлен на достижение необходимой пропорциональности или возмещение возникшего дефицита рабочей силы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом на современных российских предприятиях становится тенденция на совмещение функций. Столкнувшись с дефицитом рабочих кадров, стимулируют обучение рабочих смежным специальностям.

Технологические возможности использования, более того, ориентация на неквалифицированную рабочую силу, предусмотренная технологией традиционных производств (к примеру, в легкой, пищевой промышленности, машиностроении) - фактор, ограничивающий совершенствование управления персоналом, консервирующий неразвитость многих ее функций. По сути, кадровая работа сводится к организации делопроизводства для обеспечения найма, увольнения, отслеживания условий труда; все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер.

Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании (часто это работники предпенсионного или пенсионного возраста, много лет проработавшие на данном предприятии, не покидающие его из-за привычки, привязанности или из-за ограничений в поиске какой-либо другой работы на рынке труда). С другой стороны - в такой ситуации и профессионал не востребован, в том числе и в области управления персоналом. Однако в условиях низкоконкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно. Заключение. Важный вывод, который следует из анализа практик управления персоналом, заключается в том, что они меняются только в связи с изменением целей предприятий. Для многих из них, находящихся на стадии "выживания", управление персоналом не рассматривается менеджментом в качестве приоритетного направления целенаправленных инноваций. При этом стихийное воспроизводство прежних практик управления персоналом, с минимумом вынужденных откликов на изменения внешнего и внутреннего контекстов предприятия, является тормозом для интеграции и регуляции процесса производства и не способствует росту жизнеспособности организации.

Вопросы изменения управления персоналом начинают волновать менеджеров на стадии "развития инфраструктуры", то есть когда предприятие встало на ноги и ориентируется на рынок. Решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежит топ-менеджерам предприятий, при которых идет тиражирование успешных апробированных стратегий. Таким образом, в рамках холдингов складываются корпоративные технологии управления персоналом. Главная задача текущего периода для менеджмента предприятий - получение наибольшей прибыли путем наиболее эффективной работы. Человеческие ресурсы ценны не сами по себе, а именно как ресурсы для получения прибыли.

В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но, в общем и целом, все они связаны с качеством выполняемой работы. А практики управления персоналом при этом ориентируются на поддержание, создание и/или повышение качества человеческих ресурсов.

Существенные атрибуты традиционных практик управления персоналом продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях: статус кадровых служб остается достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентрализованным и "размазанным" по всему управленческому аппарату; прием и увольнение персонала выполняют одни линейные руководители, вознаграждение и стимулирование - другие; службам персонала остается только оформлять и регистрировать эти решения. В рамках новой корпоративной культуры могут возрождаться и прежние, советские, практики: традиции трудовой этики и поведения сочетают с привнесением элементов западного стиля мышления, что в совокупности и определяет общую идеологию развития предприятия, обусловленную необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры.

Среди новых основополагающих принципов следует выделить: продвижение идей приоритета менеджмента над производством; ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды; изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте, высокие требования к качеству выполняемой работы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом постсоветских предприятий становятся тенденции поиска резервов рабочей силы "внутри" хозяйственной системы и совмещение функций. Используя закрытую кадровую политику, менеджмент предприятий таким образом укрепляет социальную организацию предприятия. Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления, происходящей смены собственника, вхождения предприятия в холдинг. Маркерами изменений выступает смена приоритетов в управлении: от производственных подразделений к "рыночным"; переход на более высокий уровень технологичности; приход молодых профессионалов-управленцев.

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.

Под кадровой политикой понимается выбор и реализация при управлении средств и способов наиболее рационального использования трудовых ресурсов при применении основных принципов и методов управления. Назначение кадровой политики состоит в своевременном формировании целей работы с персоналом в соответствии с планами развития организации; постановке проблем и задач, эффективном поиске способов и методов достижения целей. В реализации этого важного направления деятельности предприятия принимают участие менеджеры всех уровней, а также структурные подразделения (сотрудники), отвечающие за реализацию в компании функций управления персоналом и безопасности.

Вопросы практики

В крупных организациях внутри функции безопасности может быть выделено обособленное направление деятельности - кадровая (собственная ) безопасность. Это означает, что персонал безопасности, задействованный на данном участке работы, несет ответственность за обеспечение безопасности на всех стадиях работы с персоналом.

горически не рекомендующих принимать на работу своих родственников и друзей, родственников и друзей своих сотрудников, в порыве жалости или из сострадания. Систематически эти ошибки совершаются в тех регионах России, где развито традиционное общество. Однако практика показывает, что как только бизнесмены из этих регионов переводят свой бизнес в другие республики и области, приоритеты кадровой политики сразу меняются с традиционных на стандартные. Потенциальные кадровые риски могут проявиться на различных стадиях кадрового процесса . К ним относятся следующие риски.

Риски набора и отбора - недобросовестный наем, приход людей из групп риска, неблагонадежность набранных сотрудников, непроверенное кадровое агентство, низкие деловые и профессиональные качества кандидатов, отсутствие необходимого опыта.

Риски адаптации - нет системы адаптации, неподходящий наставник, слишком большой объем изначально делегированных полномочий, осознание неправильно выбранной работы (компании), микроколлектив/микро- группа отвергает «чужака», психологически подавляет авторитарный руководитель, разочарование, стресс.

Риски обучения и развития - риск перегруженности (без отрыва от производства), работа «с прохладцей» (с отрывом от производства), нежелание возвращаться в компанию после получения образования, нежелание или неумение использовать полученные знания на рабочем месте, низкая эффективность обучения.

Риски мотивации - неверно понятые трудовые мотивы, отсутствие продуманной компенсационной политики, восприятие несправедливости оплаты труда, недостаточность средств в компании для поддержания высокой мотивации к труду.

Риски оценки - риски необъективности, неадекватности затрат, манипулирования оценщиками, бесполезности своих усилий в силу не связанности с вознаграждением, восприятие несправедливости оценки и обида.

Риски контроля - отсутствие в компании стандартов процедур контроля, слабая проработка форм и методов контроля, процедур и средств ведения контроля, сопротивление персонала непроцедурному контролю, неэффективность контроля и невозможность его использования для объективной оценки работников.

Риски увольнения - переход сотрудника к конкуренту, несанкционированный перевод к конкуренту информационных баз данных и клиентов, разглашение конфиденциальной информации, жалобы в трудовую инспекцию и суды, напряжение и неоднозначная реакция среди оставшихся сотрудников.

На основе совокупности ряда указанных выше рисков могут возникнуть комплексные риски, системно влияющие на мировоззрение и, что более опасно, на поведение персонала. К ним можно отнести риски нелояльности, взаимодействия, недостатка информации, лидерства, риски, исходящие от конкурентов, и др. Указанные и другие риски по ряду позиций тесно связаны с предпринимательскими, в первую очередь с операционными. Они могут носить внутренний или внешний характер, быть прогнозируемыми или труднопрогнозируемыми, калькулируемыми или нет. В зависимости от возможных последствий кадровые риски могут быть минимальными, допустимыми, критическими и даже катастрофическими. Кадровые риски нельзя игнорировать.

Недобросовестная работа инспектора управления персонала, нежелание выносить «сор из избы» и портить таким образом статистику, боязнь принимать предусмотренные законом меры и другие проявления нерешительности всегда ведут по пути эскалации от проступков к правонарушениям и преступлениям. Иногда это может серьезно повлиять на репутацию учреждения, из потенциальной угрозы перерасти в угрозу реализованную.

Кейс

Кадровая ошибка при назначении топ-менеджера

Данное событие произошло в 2011 г. в одном из крупных московских банков, президент которого и член совета директоров (оба владельцы 20% акций учреждения) продали принадлежавший им пакет и бежали в одно из островных государств. При этом президент банка единолично принял решение о выдаче крупной российской структуре кредита на сумму свыше 12,76 млрд руб., полученных банком из бюджета Москвы. В отношении сбежавших экс-банкиров было возбуждено уголовное дело, и обвиняемые объявлены в международный розыск.

В 2012 г. российские следственные органы заморозили 400 млн долл., находившихся на счетах подозреваемых в банках Швейцарии, Бельгии и Люксембурга. Характерно, что до 2006 г. доля двух бывших руководителей, назовем их Бородин и Акулинин, в акционерном капитале байка составляла менее 1%. Однако за 2006-2009 гг. доля вознаграждений членов правления банка, включая Бородина, составила 2,5 млрд руб. Даже всей этой суммы не хватило бы для того, чтобы на относительно законных основаниях получить не менее 500 млн долл, для покупки 20% акций. Установленный размер ущерба банку за период предварительного следствия существенно вырос, оба банкира попали в «красный список» разыскиваемых Интерполом преступников.

Банк устоял, потому что его основным акционером является субъект Российской Федерации - город Москва, потративший средства налогоплательщиков на спасение собственного финансового инструмента. Причина реализованного кадрового риска проста, она кроется в отсутствии процедур со стороны ведущего акционера при назначении на должность топ-менеджера одного из крупнейших банков страны. Бизнесмена из спиртовой промышленности с весьма сомнительной репутацией назначили руководителем банка, обслуживающего бюджет столицы, только потому, что бывший мэр «ошибочно» считал Бородина своим доверенным лицом па важном участке городского хозяйства.

Задание

Предложите методы борьбы с воровством на уровне топ-менеджеров.

• Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Кадровая безопасность компании. М.: Альфа-Пресс, 2011. С. 48.

Первоклассные люди нанимают первоклассных людей; второклассные люди нанимают третьесортных людей - так гласит суровая, но в целом верная американская поговорка. Являясь неотъемлемой частью Госкорпорации «Росатом», уверенно лидирующей по целому ряду аспектов и в России, и в мире, мы как эксплуатирующая организация обязаны сделать все, чтобы наше лидерство не вызывало сомнений. Каковы вызовы и приоритеты кадровой политики в Дивизионе?

Производительность труда

Одна из ключевых задач, поставленных перед Концерном, - рост производительности труда. Напомню, задачи по повышению производительности труда сформулированы на самом высоком уровне - руководством страны. По словам Президента РФ Владимира Путина, сказанным еще в 2008-м, «производительность труда в России остается недопустимо низкой... В основных секторах российской экономики должен быть достигнут как минимум четырехкратный рост этого показателя за 12 лет». Опираясь на амбициозный показатель удвоения ВВП к 2020 году, Правительство РФ поставило перед госкорпорациями задачу роста производительности труда в качестве одной из ключевых. Достижение этой цели требует ежегодного роста производительности труда примерно на 6 %. Мировой экономический кризис, снижение цен на российские экспортные товары и политические факторы отодвигают возможность удвоения ВВП в абсолютных показателях, но делают еще более актуальной задачу повышения производительности труда.

В целом поставленные Правительством РФ и Госкорпорацией «Росатом» задачи по производительности труда в Концерне выполнены, причем целевой уровень 2016 года перевыполнен на 2 %. Производительность труда по факту составила в 2016 году 7,04 млн руб./чел. Основные факторы достижения этого показателя - управление численностью и рост цен на рынке электроэнергии. Оптимизация численности заключалась в выводе за штат Концерна 3040 чел. Следует отметить, что из этого числа 1800 чел. были трудоустроены на предприятиях в контуре дивизиона. Значительная часть сотрудников, покинувших Дивизион, достигла пенсионного возраста.

Работу по повышению производительности труда предстоит продолжать. В 2017 году для сохранения плановой численности необходимо обеспечить дополнительную выручку в размере 8,3 млрд руб. При этом необходимо обеспечить производительность труда в 8,5 млн руб./чел.

Важный фактор, обеспечивающий поступательное движение в производительности труда,- это повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач как в текущей деятельности, так и в достижении стратегических целей.

Приоритеты кадровой политики Росатома, которых придерживается Концерн, - это повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач; формирование лидеров на всех уровнях управления, развитие компетенций персонала в соответствии с требованиями современного бизнеса, становление культуры результата и повышение удовлетворенности бизнеса работой HR-службы.

Для повышения мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач принимается ряд мер. Это внедрение отраслевого соглашения и новых инструментов премирования за бизнес-цели (оперативное, проектное и стратегическое премирование); повышение качества КПЭ - декомпозиция бизнес-целей до каждого руководителя. При этом необходимо повышение информированности руководителей о доступных инструментах денежной и нематериальной мотивации персонала.

Для развития лидеров на всех уровнях управления в Дивизионе решаются следующие задачи. Осуществляется формирование системы долгосрочного планирования карьеры и ротаций. Выполняются специализированные программы подготовки лидеров в компетенциях эффективности, предпринимательства, международной деятельности. Проводится вовлечение бизнес-руководителей в оценку потенциала, отбор и развитие лидеров.

Одна из задач, влияющих на успех Дивизиона в долгосрочной перспективе,- это развитие компетенций персонала со скоростью, которая требуется в современных условиях. Для этого реализуются программы развития в поддержку стратегических приоритетов Росатома: «Новые продукты», «Глобализация» и ПСР. Осуществляется переход на подготовку рабочих кадров с использованием методики WorldSkills. Развивается система профессиональных квалификаций; при этом задействованы новые формы и методы обучения: локализация программ обучения, дистанционное обучение.

Все процессы - для результатов

Формирование культуры результата - задача непростая, с учетом того фактора, что необходимо во многом изменить мировоззрение, опирающееся на базовые традиции, не только отраслевые, но и в целом национальные. Умение вести себя на производстве так же рационально, как в личном хозяйстве,- это особая культура, которую предстоит нарабатывать. В программе трансформации корпоративной культуры ключевыми факторами видятся оценка персонала на основе следования ценностям; повышение вовлеченности персонала и продолжение реализации программ ПСР как основы постоянной оптимизации производственных процессов.

Что касается трансформации функций HR-службы Концерна, ключевые инициативы в этом направлении - автоматизация процессов управления персоналом, оптимизация транзакционных процессов, повышение квалификации и сертификация руководителей и работников HR-служб.

Следует подчеркнуть, что главным приоритетом кадровой политики, как и для всех остальных аспектов деятельности Концерна, остается культура безопасности. Постоянно ориентируя персонал на выполнение производственных задач и соблюдение сроков, недопустимо создавать ситуацию, когда работники воспримут и поставят эффективность по приоритету выше безопасности. Необходимо создать условия, при которых выполнение работ проводится при безусловном соблюдении требований, связанных с безопасностью АЭС. Эти меры - мотивация работников на соблюдение принципов безопасности, регулярная работа с персоналом по безопасности на уровне подразделений, обеспечение качественной обратной связи между руководителями и подчиненными и, наконец, развитие компетенций у руководителей и персонала в целях улучшения безопасности производства.

Приоритеты кадровой политики

Приоритеты кадровой политики до 2018 года были утверждены кадровым комитетом Госкорпорации в июне 2016 года. Ключевой приоритет - повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач.

В рамках данных приоритетов в Дивизионе реализуется ряд инициатив, процессов и проектов. Наш основной инструмент повышения мотивации работников - качественная декомпозиция КПЭ, обеспечивающая понимание каждым его личного вклада в достижение стратегических целей. Ведется работа над усовершенствованием системы мотивации. С 2014 по 2016 годы получила развитие система премирования (замена ИСН-2 на оперативную премию, целевое оперативное премирование, проектное премирование, премирование за ВРХ и т.п.). В 2017 году планируется увеличение переменной части заработной платы, развитие системы учета коэффициентов трудового участия (КТУ) для оперативного премирования и мобилизация ресурсов для роста заработной платы. Ряд дивизиональных задач включены в систему «проектной мотивации» вознаграждение при этом увязано с достижением ключевых событий.

Развитие компетенций работников со скоростью, которой требует от нас бизнес,- это прежде всего заблаговременное развитие управленческих компетенций, а также компетенций для участия в международной деятельности (программы Глобализаторы/Новые продукты - программы развития для работы на международных рынках). Ценности Росатома интегрированы в HR-процессы, более 200 руководителей на всех АЭС прошли тренинг «Управление на основе ценностей».

Новые требования к рабочим профессиям, необходимость сочетать компетенции различных направлений, мотивировать рабочих к развитию требуют перехода к трансформации оценки профессиональных компетенций. Это не только изменение системы конкурсов профессионального мастерства, но и трансформация системы подготовки в техникумах и вузах.

Важный вызов - развитие кадров с опережающей системой подготовки. С российской системой образования мы взаимодействуем на всех уровнях начиная со школ, тесно работаем с опорными вузами. Осуществляем расчет планирования притока выпускников с момента студенческой практики.

Ставка на лидера

Развитие лидеров на всех уровнях управления - это в первую очередь планирование преемственности на несколько карьерных шагов вперед. На критически важные должности готовится не менее двух преемников. Система «кадрового резерва» позволяет проводить 57,89 % назначений (при целевом показателе 60 %), обеспечивая назначение подготовленных «резервистов» на более высокие руководящие должности. В 2014-2016 гг. в Концерне была сформирована система кадровых комитетов, получила развитие единая информационная платформа ETWEB. В системе ETWEB планируют карьеру более 8500 руководителей дивизиона, с 2017 года начнет использоваться фукционал управления эффективностью деятельности, подбора, карьерного консультирования руководителей. Большой вызов этого года - обеспечить готовность персонала на международные проекты.

Важный вызов - формирование культуры результата. В дивизионе реализуется программа трансформации в ПСР-дивизион, имеется положительная динамика по вовлеченности в ПСР, рост подачи ППУ.

Непростой вызов - старение (увеличение среднего возраста) персонала и руководителей. В отдельных филиалах Концерна средний возраст руководителей превышает 47 лет, причем количество людей, уже достигших пенсионного возраста,- свыше 300 человек, тогда как приток выпускников вузов не превышает 10-15 человек. Эта тенденция приводит к увеличению среднего возраста, рискам при уходе на пенсию хотя бы 15 % пенсионеров. Даже если 10 % пенсионеров уйдут на пенсию в один год, приток все равно будет меньше оттока кадров. Это заставляет нас пересмотреть планы набора и стратегию привлечения выпускников вузов на обозначенных станциях с учетом выполнения задач по снижению среднего возраста руководителей, повышению производительности труда и снижению рисков. Результаты работы мы ожидаем увидеть уже летом, в отраслевом мониторинге по планированию и приему выпускников.

Новый рабочий стандарт

Для Концерна важно развитие профессиональных компетенций рабочих кадров (они составляют до 42 % от численности наших АЭС). С 27 марта по 7 апреля 2017 года Концерн впервые организовал I Дивизиональный чемпионат профессионального мастерства REASkills. В 2017 году мы провели соревнования на площадках Белоярской, Нововоронежской и Ленинградской АЭС. Мы ставим цель по итогам отраслевых чемпио-натов AtomSkills и национальных чемпионатов WorldSkills Hi-Tech стать лидерами в медальном зачете. Концерн в 2017 году принимает участие в чемпионатах WorldSkills/AtomSkills в 11 компетенциях из 17: «Электроника», «Сетевое и системное администрирование», «Электромонтаж», «Лабораторный химический анализ», «Сварочные технологии», «Дефектоскопист», «Слесарь-ремонтник», «Промышленная автоматика», «Дозиметрист», «Инженер-технолог», «Инженер-конструктор». Лучшие участники по итогам REASkills пройдут специальную подготовку и будут защищать честь Дивизиона на отраслевом чемпионате AtomSkills в июне 2017 года. Также в 2017 году будет продолжено создание единой вертикали конкурсов профессионального мастерства и чемпионатов WorldSkills/AtomSkills. Результаты чемпионата войдут в номинации конкурса «Человек года».

В целом в профессиональной подготовке персонала перед нами стоят два вызова: внутренний - обеспечить готовность персонала российских АЭС и внешний - обеспечить готовность персонала зарубежных площадок.

Для реализации задач запланированы следующие ключевые события 2017 года: создание Департамента подготовки персонала; передача НОУ ДПО ЦИПК в контур Дивизиона; создание Технической академии. Ближайшая задача в обучении - подготовка персонала для ряда зарубежных АЭС, которые возводятся силами Росатома в таких странах, как Бангладеш, Иран, Турция, Финляндия и Египет.

Итак...

Концерн - это многотысячный коллектив, объединяющий работников с разными судьбами, характерами, возможностями, жизненным опытом. Наша задача - максимально используя имеющийся человеческий капитал, обеспечить поступательное движение и развитие Дивизиона, успешную трансформацию в международный бизнес, и предоставить каждому то вознаграждение, которого он заслужил благодаря вкладу в общее дело.

— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

• текущая кадровая работа;
• руководство персоналом;
• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
• мероприятия по решению социальных проблем;
• вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
3. официальное утверждение кадровой политики организации;
4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.
2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;
2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.