Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Тема 11. Стимулирование инновационной деятельности I.Особенности формирования персонала для инновационной деятельности

2. Стимулирование и мотивация инновационной деятельности

1.Особенности формирования персонала для инновационной деятельности

Персонал инновационной организации, как правило, необходимо формировать и изменять с учетом изменения портфеля заказов по мере расширения сферы деятельности предприятия, или при прекращении некоторых больших работ или программ. При назначении специалиста на должность определяется уровень его деятельности (менеджер сектора, группы, рядовой научный сотрудник или инженер, техник). Это важно как для выполнения работ программы, так и для поддержки оптимального социально-психологического климата в организации.

Также необходимо хорошо продумать соотношение межоу численностью специалистов и вспомогательного персонала. Оно определяется объемами экспериментальных и теоретических работ, требованиями, предлагаемыми к обслуживанию сложных приборов и оборудования, а также объемом делопроизводства.

После того, как определенные уровни деятельности, необходимо внимательно рассмотреть требования к кандидату на ксо/сдую должность: к специальным знаниям, квалификации, уровню теоретических и. практических навьгчек. Полезно иметь письменное описание таких квалификационно-должностных требований. Это в особенности важно тогда, когда прием кандидатов на должность проводится не тем подразделением, где им придется работать.

После того, как специалист занял свое место в организации, необходимо позаботиться, чтобы с начала работы оценивался его профессиональный рост, Это часто достигается формальной оценкой результатов работы, з ходе которой определяют способности специалистов выполнять свои функции. Такая оценка проводится раз в год или в полугодие,

В больших организациях продвижения персонала может выбывать трудности. Принимая к вниманию, что свое продвижение специалист воспринимает как важный фактор, который определяет не только его доходы, но и. что еще важнее, положение в организации, необходимо рассматривать повышения в должности с учетом следующих моментов:

предлагаемые требования специалист и его коллеги должны считать справедливыми как в части условий данной организации, так и з части аналогичных должностей в иных организациях:

• 
  продвижение должно базироваться на беспристрастное-;, объективных оценках и
  не зависеть только от мнения непосредственного начальника специалиста;
• 
  достигнутые специалистом результаты, на основании которых происходит
  продвижение, должны быть связаны с выполнением порученной ему работы;
• 
  при решении вопроса о повышении в должности неизменно учитывать
  организационную структуру подразделения.

мнение о нем менеджеров различных уровней, его реакцию на оценку и сооощает о своем решении высшему менеджменту организации.

Работа с персоналом, которая направлена на полное использование их потенциала, крайне важна для повышения качества работы подразделения.

Большие инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Эти структуры радикально отличаются от традиционных, имеющих в обычных организациях. Основными особенностями таких новых структур являются:

• 
  широкое участие специалистов в принятии решений (в отличие от
  централизованных структур);
• 
  непосредственное общение в группе, а не выпуск регламентирующих

Взаимное доверие, непосредственный менеджер - помощник, а не представитель

Организация, которая базируется на подобных отношениях, характеризуется как "органическая". При рассмотрении организации этого типа формируются следующие черты творческого коллектива:

Творческое решение проблем связанное с большим риском, часто

носит неустойчивый и непредвиденный характер;

Люди творческого типа обычно целиком отдаются своей работе, вникают в суть
рассматриваемых проблем, не теряя с вида перспективы и масштабов;

восприимчивые к любым идеям, .правильно их оценивают, предоставляют преимущество свободным, не запланированным исследованием.

2- Стимулирование и мотивация инновационной деятельности Стимулирование и мотивацию поведения специалистов нельзя сводить

только к денежным факторам. В последние года был проведенный ряд

исследований потребностей, мотивации и моральных факторов, которые

определяют поведение специалистов.

Основные потребности сводятся к следующему:

• 
  вознаграждение,
• 
  удовлетворенность работой,

• 
  ответственность,
• 
  хорошие условия труда.
• 
  статус в организации.

Высокие оклады ("в сравнении с другими организациями);

■ удобная система отпусков; возможность служебного роста:

• 
  возможность развития способностей и повышения квалификации:
• 
  работа, которая заслуживает уважения коллег;

• 
  удобная лаборатория, кабинет, мастерская, приборы, оборудование:
• 
  эффективное планирование работы;
• 
  отсутствие нагрузок, не связанных с основной работой.

• 
  надбавки и дополнительные выплаты к заработной плате;
• 
  статус;
• 
  отношение к полученным результатам специалистов других организаций:
• 
  отсутствие сверхурочных работ:
• 
  свобода при выборе тематики работ:
• 
  спорт и общественные мероприятия:
• 
  четко определенная работа.

Сегодня также большое стимулирующее значение приобретает внедрение нового режима работы, рабочих графиков, что можно расценивать и как своеобразные не денежные методы стимулирования результативности работников. Обычно люди работают 5 дней в неделю -- 40 часов, с 9 часов утра до 18. Имеют стандартное обеденное время. Наряду с очевидными достоинствами, такой режим имеет к ряд недостатков. Во время «пик» создаются заторы на дорогах, транспорт перегружен, создаются очереди в лифтах. Люди переживают стрессы, из-за опозданий на работу возникают конфликты с руководством.

Более эффективный режим работы включает: гибкий график, сжатая рабочая неделя, частичную занятость.

Под гибким рабочим графиком понимается расписание работы, при котором работник может выбрать время прихода и отхода в определенных границах, которое устанавливается руководством.

Сжатая рабочая неделя представляет собой график, по которому определенное
количество часов на протяжении рабочей недели отрабатывается в различное
количество рабочих дней ■ "

Частичная занятость это работа по выполнению тех же обязанностей, но на протяжении меньшего времени.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Раздел 1. Введение в инновационный менеджмент. Основы теории и методологии инноватики

Тема 1. Предмет и содержание дисциплины

Инновационный менеджмент как учебная дисциплина подготовки менеджеров. Предмет изучения. Нововведение как объект управления. Сущность понятий “новация (новшество)”, “нововведение”, “инновация”, “инновационный процесс”.

Цели и задачи учебной дисциплины “Инновационный менеджмент”. Гносеологические предпосылки изучения дисциплины.

Место и роль дисциплины в системе подготовки специалистов в области менеджмента. Взаимосвязь инновационного менеджмента и других учебных дисциплин.

Тема 2. Инноватика как область знаний

Инноватика как наука. Предмет и содержание инноватики как научной дисциплины. Условия и предпосылки возникновения инноватики. Современный уровень развития инноватики и направления ее развития.

Методология инноватики. Основные понятия, методы и инструменты исследования.

Тема 3. Теории инновационного развития

Длинные, средние и короткие волны в больших циклах конъюнктуры по Н. Д. Кондратьеву: характеристика, причины возникновения, характер и закономерности проявления.

Циклы деловой активности Й. Шумпетера на основе активизации инновационных процессов. Нововведения и их роль в общественном развитии. Факторы инноваций и их сочетание: новые продукты (услуги), новые технологии, новые ресурсы (материальные, информационные, интеллектуальные и др.), новые рынки, новые формы и методы организации производства и управления (организационные инновации). Преодоление экономических спадов с учетом циклов деловой активности.

Современные теории инноватики: сущность и подходы.

Тема 4. Технологические уклады в экономике

Понятие технологического уклада. Смена технологических укладов по периодам доминирования. Характеристика современных технологических укладов. Жизненный цикл технологического уклада и его основные характеристики. Влияние технологического уклада на стратегический выбор развития организации.

Значение теории инноватики для долгосрочного прогнозирования развития науки, техники и экономики.

Тема 5. Классификация нововведений

Классификационные признаки новаций и инновационных процессов и их характеристики: по содержанию, степени новизны, инновационному потенциалу, особенностям инновационного процесса, этапам жизненного цикла технологии, продукции и организации, длительности этапов инновационного процесса, уровню и сферам разработки и распространения.

Тема 6. Международная практика идентификации инноваций

Статистика инноваций, основанная на единых междуна­родных подходах. Роль Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в формировании подходов к идентификации инноваций. Руководство Фраскати “Стандартная практика для обследования исследований и экспериментальных разработок”. Руководство Осло. Канберрское руководство.

Статистика инноваций в России. Сравнение инновационной активности различных стран.

Показатели, характеризующие инновационную активность организации и ее инновационную конкурентоспо­собность. Затратные показатели. Динамические показатели. Показатель инновационности ТАТ. Показатели обновляемости. Структурные показатели.

Раздел 2. Движущие мотивы инновационной деятельности

Тема 7. Мотивы инновационной деятельности в организациях

Первакова Елена Евгеньевна , докторант кафедры экономики труда и социальной политики, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Россия

| Скачать PDF | Загрузок: 135

Аннотация:

Аннотация
Представлены теоретические подходы к мотивации инновационной деятельности, а также результаты исследования влияния различных факторов нематериальной мотивации на инновационную активность персонала организации. Сделаны выводы о приоритетном значении миссии для стимулирования инновационной активности.

JEL-классификация:

По мнению современных исследователей , система мотивации инновационной деятельности отличается максимально индивидуальным подходом в отношении каждого сотрудника. Для части инноваторов наиболее серьезным стимулом является получение существенного материального вознаграждения, для других – возможность карьерного роста, общественного признания, для третьих – сам творческий труд и возможность приносить пользу людям. Мы рассмотрим различные подходы к мотивации инновационной деятельности и представим результаты исследования влияния нематериальных факторов на инновационную активность.

Не только деньги

Для материального стимулирования инновационной деятельности традиционно применялся тарифный подход к расчету заработной платы, в состав тарифа вводились дополнительные интегральные коэффициенты трудовой инновации сотрудников. При этом различия в тарифах различных категорий не должны были превосходить четырех тарифных единиц .

Принципиально другим подходом является проектно-программный подход. В данном случае стимулирование осуществляется путем выплаты премий по результатам выполнения договорных научно-исследовательских и конструкторских разработок. Премии выплачиваются не только непосредственным участникам, но и сотрудникам обеспечивающих подразделений, осуществляющих поддержку, учет и контроль инновационной деятельности. Выплата должна осуществляться за счет полученного экономического эффекта или дополнительной прибыли. Предварительная сумма премирования должна устанавливаться на стадии создания плана производственно-хозяйственной деятельности с учетом инноваций, а уточняться – по результатам выполнения всей программы. При определении размера премии каждого участника должен учитываться личный вклад во внедрение, а также уровень творческой инициативы при разработке идеи и программы. Поощрения за инновации производятся независимо от премий по другим производственным показателям. В работах предлагаются структурные схемы начисления материального стимулирования. Наиболее сложный методический вопрос – установление критериев, отражающих уровень и качество внедрения инноваций. Эти критерии должны учитывать уровень инновации, новизну, степень влияния на производство .

Денежное вознаграждение не является единственным способом увеличения инновационной активности, более того, при росте материальных вливаний в инновационную деятельность ее продуктивность и эффективность снижаются.

Другое направление исследований связано с разработкой нематериальных методов стимулирования инноваций. Хочется упомянуть разработки Харви Ливайна , который является продолжателем концепции «психологического контакта» Эдгара Шейна. Согласно ей, основным барьером творческой активности является недостаток доверия к руководству, а основной целью – переход на систему власти, которая базируется на уважении экспертных знаний руководителя. Последователи данной концепции полагали, что сотрудникам необходимо наилучшее использование своих навыков, интерес к работе, чувство гордости за свою работу и самоуважение. Для того чтобы обеспечить такие возможности, руководители должны организовать психологический контакт: обсуждение ожиданий сотрудников от работы и выполнение всех взаимных договоренностей; регулярное выяснение мнения сотрудников по техническим и общим вопросам деятельности.

Следует отметить и такие важнейшие методы нематериального стимулирования персонала к инновационной деятельности, как обучение, ротация персонала, предоставление возможности тратить часть личного времени по своему усмотрению, стимулы служебного продвижения. В ведущих мировых инновационных компаниях все сотрудники, предложившие инновации и добившиеся их реализации, получают карьерное продвижение, причем те, которые испытали при этом промежуточные неудачи и провалы даже большие, чем успешные с первого раза. Сотрудники, преодолевшие при этом недоверие и сопротивление, приобретают дополнительно социальное уважение в организации и за ее пределами. При этом социальное признание не должно доставаться только руководителю организации. Значимость имеет также имманентное вознаграждение – возможность продолжать начатую работу. При этом разрабатывается специальная система карьерного продвижения имманентно ориентированных людей без того, чтобы принуждать их участвовать в управлении. Инновационные организации стимулируют сотрудников не только по факту получения результатов, но и за предпринятые усилия .

Инициатива поощряема

В связи с переходом к инновационной глобальной экономике необходимо отметить снижение роли чисто материальной мотивации в стимулировании инновационных процессов. На первое место выходят формы групповой мотивации: постановка труднодостижимых задач ; признание руководителем ценности идей; возможность реализации творческого потенциала в рабочее время; расширение автономности работника и возможности управлять финансовыми и временными ресурсами; желание работать в одном коллективе с интересными людьми, обладающими сходными ценностями и личностной креативностью.

Важным фактором роста инновационности является система непрерывного обучения сотрудников. Она должна базироваться на формировании внутренних приоритетов новаторства, умении отстаивать свои идеи и передавать их другим членам коллектива. Наиболее оптимальным будет начать такую подготовку на стадии обучения в вузе .

Многие авторы также считают, что система обучения инновационных кадров должна быть особенной. Упор должен быть сделан не на формирование знаний, а на формирование навыков и ценностей. Речь идет о гибкости мышления и восприятия, творческой инициативы, а также совершенствовании коллективных навыков. Можно говорить о том, что необходимо сформировать ценностное мышление, связанное с осознанием профессионального долга. Непрерывное самосовершенствование и обучение является условием работы в инновационной организации. От сотрудника в обязательном порядке требуется приложить значительные усилия для наращивания своих компетенций.

Таким образом, можно говорить о том, что существует целый набор факторов, влияющих на инновационную активность персонала.

Нами было предпринято эмпирическое исследование важности различных нематериальных факторов для стимулирования инновационной активности.

В ходе первого этапа исследования (интервью с экспертами и консультантами) удалось предложить позитивные формулировки и выделить факторы, которые повышают у персонала мотивацию к инновационной деятельности (см. табл. 1 ).

Таблица 1

Факторы роста мотивации к инновационной деятельности персонала

На вершине и внизу

Второй этап исследования заключался в анкетном опросе собственников и менеджеров российских компаний – слушателей программ МВА Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ о важности данных факторов для стимулирования инновационной активности сотрудников и формирования инновационного климата в компании. Основными задачами исследования являлись:

1) выявление наиболее значимых факторов, влияющих на эффективность инновационной деятельности и затрат;

2) проверка гипотез о связи приоритетов в выборе факторов корпоративной культуры с демографическими характеристиками участников опроса и их компаний;

3) изучение возможности уменьшения количества факторов на основе устойчивой корреляции в ответах участников.

В исследовании приняли участие представители 104-х компаний из различных регионов РФ. Распределение компаний по размеру бизнеса приведено в таблице 2 .

Таблица 2

Распределение компаний по размеру бизнеса

В демографической части анкеты был также сформулирован вопрос о сфере деятельности (виде бизнеса) компании, при этом участники опроса могли выбрать несколько сфер деятельности своих компаний. Результаты распределения по видам бизнеса приведены в таблице 3.

Таблица 3

Распределение компаний по видам бизнеса

Несколько лет назад большинство книг и статей, посвященных инновационной деятельности, начинались с раздела о ее мотивации, причинах, побуждающих работников разрабатывать инновации. Обычно ход рассуждений был следующим. Если вы не разрабатываете инновационной продукции, то это сделают ваши конкуренты, которые вытеснят вас с рынка. Другими словами, как основная причина инновационной деятельности отмечался страх, страх быть вытесненными с
рынков, страх потерять свою работу. Известное выражение Энди Гроува «выживает только параноик» является, пожалуй, наиболее ярким выражением этой позиции.
Основная проблема, возникающая при толковании этого выражения как побуждающей причины инновационной деятельности, заключается в том, что страх не всегда мотивирует инновационную деятельность. И он не является единственным ее мотивом. Во многих случаях он не является даже наиболее важным мотивом. И хуже того, иногда страх скорее тормозит инновационную деятельность, чем способствует ей. Для менеджера главный вопрос состоит в том, чтобы определить, когда и где страх способствует развитию инноваций и его следует использовать как мотивирующий фактор, а когда необходимо использовать что-то другое. В некоторых случаях, возможно, полезно будет создать обстановку общей паранойи . А в других случаях это окажется совсем неуместным.
Рассмотрим пример, который, в частности, показывает, что страх может иногда убивать революционные идеи. Представьте себе, что вы являетесь молодым изобретателем, и у вас есть революционная идея о принципиально новой продукции и вы знаете, как эту идею претворить в жизнь. Вы уже проверили и убедились, что технически идея вполне осуществима, но вам нужны партнеры для развития и реализации идеи, поскольку создание и реализация коммерческой модели требует гораздо больше финансовых ресурсов, чем есть в вашем распоряжении. Вам необходимо найти компанию, которая инвестирует средства в развитие вашей идеи и реализует ее в рыночной продукции.
Таким образом, вы, молодой изобретатель, обращаетесь во всевозможные высокотехнологичные инновационные компании и предлагаете им свою идею. И вы с удивлением обнаруживаете, что они отвергают вашу идею. Тогда вы направляетесь в компании, которые производят продукцию, близкую к той, которую вы собираетесь разрабатывать, но они тоже отворачиваются от вашей идеи.
Почему они отворачиваются? Главным образом из-за страха. Они боятся, что ваша продукция не будет достаточно качественной, что ее не смогут продавать, а может они боятся, что новая продукция поглотит ту, которую компания успешно производит. Это тот страх, который мешает компаниям инвестировать средства в развитие вашей идеи и помочь вам внести свой вклад в развитие новой продукции.
В конце концов вы находите небольшую компанию, которая готова попытаться произвести новую продукцию, развивая вашу идею. Небольшая компания ничего не теряет. Хотя инвестиции в развитие вашей идеи являются ее основными инвестициями, малая компания не играет ведущей роли на рынке, где будет продаваться ваша новая продукция. Ее руководство достаточно смело для того, чтобы попытаться создать что-то новое. Оно оценило коммерческий и технический смысл вашей идеи и решило инвестировать в нее свои средства. Компания разделяет ваш взгляд на тенденции развития продукции и вашу оценку коммерческого смысла идеи, ее шансов на успех. Компания руководствуется не страхом, а общими представлениями о развитии продукции, ее вкладе в удовлетворение потребностей людей и вознаграждении, которое она может получить за этот вклад. Компания может опасаться потерять свои деньги, если новая продукция окажется неудачной, но она действует, несмотря на свой страх.
Как результат своих общих представлений о развитии продукции, направляющих инвестиций, небольшая компания растет и богатеет. Ее продукция пользуется большим успехом на рынке. Успех оказывается более значительным, чем предполагали. И все потому, что несколько лет назад вы смогли рассмотреть
что-то, чего другие не заметили, и вы имели смелость настойчиво продвигать свою идею в течение многих лет.
Руководствовались ли вы, молодой изобретатель, в своих действиях страхом? Была ли паранойя в основе вашей мотивации инновационной деятельности? Скорее всего нет. Если бы вы боялись потерять свои средства к существованию, вы бы никогда не потратили так много времени на свое изобретение, поскольку оно не имело отношения к вашей текущей работе. В основу этого примера положена реальная история жизни человека, который потратил много лет жизни на попытки реализовать свое изобретение. Если бы вы поступали так же, то вполне вероятно, что ваша одержимость привела бы вас к безработице. Страх ориентировал бы вас на то, чтобы бросить свое изобретение и заняться чем-то, что могло бы принести гораздо более быструю отдачу. Но вами руководили смелость и настойчивость, общие представления о технологическом развитии, о продукции будущего, желание внести свой вклад в развитие продукции и пожинать плоды своего успеха. Если страх и руководил вами, то совсем в небольшой степени.
Человек, жизнь которого составила основу этого примера, - это Честер Карлсон, изобретатель ксерокопирования. Он родился в начале 20-го века и гораздо раньше других понял, что возможно разработать способ производства фотокопий любого документа на листе бумаги. После нескольких лет экспериментирования он в 1938 году добился производства фотокопий в лабораторных условиях . Он назвал этот процесс ксерографией и в конце 1930-х годов получил первые патенты на этот процесс. Будучи американцем он попытался предложить свою идею гигантам американской промышленности. Он обратился в наиболее инновационные, высокотехнологичные компании того времени - IBM, Kodak и многие другие. Но все они отвернулись от этих идей. Или они не верили в эти идеи, или боялись, что в случае успеха пострадает их основной бизнес.
Но Карлсон был очень настойчивым. В конце 1940-х годов он, наконец, нашел небольшую компанию, которая согласилась инвестировать в его идеи. Это компания называлась Haloid. Она решила поменять название на Xerox и стала одной из самых блистательных, наиболее успешных американских компаний 1950-60 годов. Она далеко обогнала своих конкурентов по масштабам и доходности. Так было до 1970-х годов, когда была разрушена всемирная монополия компании Xerox на рынке копирования.
Если бы Карлсон руководствовался в основном страхом, то он никогда не смог бы упорствовать так долго. Но он руководствовался общими представлениями о технологическом развитии и месте в нем его изобретения. Он видел потребность, которую знал, как удовлетворить, поэтому он был настойчив в реализации своих представлений. Если бы руководство компании Haloid направлялось в своих действиях в основном страхом, то оно никогда бы не инвестировало бы в изобретение Карлсона, и эта компания никогда бы не стала бы компанией Xerox. И вероятно, что мир получил бы возможность делать фотокопии несколькими десятилетиями позже.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 8

В настоящее время все большую значимость приобретает инновационная деятельность персонала. В связи с этим в данной статье рассматриваются вопросы, связанные с обеспечением условий и использованием принципов мотивации инновационной деятельности управленческого персонала применительно к реструктурируемым предприятиям.

От результатов инновационной деятельности управленческого персонала зависит очень многое, особенно это важно при реструктуризации предприятий и организаций (далее - предприятий). Управленческий персонал реструктурируемых предприятий должен уметь использовать лучшие качества, знания, умения, навыки, интуицию и весь свой творческий арсенал способов по обеспечению эффективной мотивации (стимулирования и активизации) инновационной деятельности каждого работника. Это необходимо для того, чтобы весь управленческий персонал принимал активное участие в работах по реструктуризации на основе нововведений, что является приоритетной задачей - и только при ее решении возможен успех и эффективный конечный результат.

Словарь управления персоналом. Инновационная деятельность - деятельность, направленная на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования.

Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары (услуги) или товары (услуги) с новыми качествами.

Формирование условий для инновационной деятельности

Формирование благоприятных условий для стимулирования и активизации инновационной деятельности в существенной мере зависит от организационных форм ее использования. Особенно важно обеспечить мотивацию (стимулирование и инициировать активизацию) инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Известно, что при активизации любого созидательного труда работников предприятия, как известно, необходимо учитывать, что любой труд должен включать: 1) собственно труд, 2) работу мысли (творческий труд) и 3) удовлетворение трудом (социальный фактор). Очевидно, что в труде большинства производственных рабочих второй и третий факторы труда часто отсутствуют. Следовательно, на предприятиях, особенно это относится к выпускающим сложную продукцию, всем звеньям управления необходимо обеспечивать (в первую очередь, рабочим) возможность использования в работе творческого подхода и удовлетворение своим трудом. При этом управленцы должны понимать, что труд, как и личность работающего, индивидуален, требует уважения, соответствующей оплаты и признания, а также больше внимания требуется уделять индивидуальной активизации труда работников, вырабатывая в каждом творческий дух, интерес к труду, личную и групповую ответственность за выполнение работы и результаты труда. Это требуется не только для управленцев, но и для производственного персонала бригад, участков, цехов и производств. Вместе с тем, нужно создавать соревновательный дух как внутри групп работающих, так и между различными группами. Полезность и эффективность такого интегративного подхода во многом подтверждает положительный опыт работы многих передовых зарубежных производственных предприятий.

При повышении и обеспечении качества и конкурентоспособности реструктурируемых предприятий крайне важно инициировать активизацию инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции. Среди всех условий, обеспечивающих у каждого работающего на предприятии позитивную инициацию этих процессов, следует выделить:

Занимаемую работником должность, его права, обязанности и знание цели своего труда;

Уровень образования и культуры (общей, технологической и производственной);

Личные свойства (качества) и цели в текущем и перспективном временных периодах;

Условия труда;

Отношения к собственности;

Ситуацию и обстановку на предприятии;

Состояние внешней среды (ситуацию и обстановку за пределами предприятия).

К этому можно добавить другие социальные и социально-психологические реалии, а также объективные научно-технические, экономические и организационные условия и факторы.

Создание благоприятных активизационных условий в существенной мере зависит от организационных форм их использования. Как показывает практика и опыт фирм Японии, США и других промышленно развитых стран, одной из таких форм является создание различных кружков, объединяющих персонал для решения конкретных задач как в области производства, так и в сфере управления (хотя такие кружки распространены и на предприятиях в сфере услуг). Особенно положительный опыт в организации и функционировании аналогичных кружков накоплен в процессе обеспечения качества продукции. В Японии такие кружки, называемые кружками качества, на ряде фирм получили дальнейшее развитие, и сфера их деятельности расширяется, что обусловило преобразование таких кружков в кружки качества и производительности.

Основные положения мотивации инновационной деятельности

на основе групп качества и конкурентоспособности

Применительно к решению проблемы стимулирования и активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий, в концепцию организационно-структурной мотивации деятельности работников, независимо от организационно-правовой формы предприятий, следует заложить следующее:

1) создание в рамках организационной структуры управления предприятием и/или в структурах взаимосвязанных и взаимодействующих объединений предприятий (например, при кооперации или связанных с проведением научно-исследовательских работ и проектно-конструкторских работ) групп качества и конкурентоспособности, представляющих собой специфические общественные организационно-структурные формирования работников одного или нескольких подразделений;

2) главной целью создания групп качества и конкурентоспособности является активизация работ по поиску и реализации путей повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции для достижения генеральной цели деятельности всего предприятия (как правило, это удовлетворение потребностей потребителей на основе получения прибыли);

3) привлечение к участию в группах качества и конкурентоспособности максимально возможного числа работающих на предприятии;

4) группы качества и конкурентоспособности создаются и функционируют на принципах :

Добровольности, когда объединяются для решения конкретных задач, как правило, 3 - 12 человек (группы с большим количеством работников чаще всего могут оказаться менее результативными);

Коллективного участия в выборе задач по активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий, обеспечивающих повышение качества и конкурентоспособность продукции (на всех стадиях ее жизненного цикла);

Реальной поддержки со стороны топ-менеджмента предприятия и создание всех необходимых условий для эффективной работы и мотивации их деятельности;

Само - и взаиморазвития;

Систематического воспитания, обучения и повышения профессионального уровня каждого члена групп;

Учета результатов работы всех членов групп при установлении им ставок, надбавок и оплаты труда, а также при должностном продвижении;

Атмосферы творчества и соревновательности в группах и между группами;

Широкого использования прогрессивных методов активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий;

Непрерывного функционирования групп;

Осознанного понимания целей и необходимости активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации предприятий;

Взаимосвязи деятельности членов групп со своими рабочими местами;

Широкого освещения в средствах внутрифирменной информации достижений групп;

5) общее организационное и методическое руководство группами качества и конкурентоспособности осуществляют менеджеры предприятия и специально создаваемый совет по указанным группам или научно-технический совет предприятия. Для координации, организации обеспечения работ целесообразно определить головное подразделение из числа действующих на предприятии (например, отдел качества или отдел организации управления и т.п.).

В конечном итоге успех деятельности групп качества и конкурентоспособности во многом зависит от массовости участия персонала, которая может быть обеспечена планомерной кропотливой работой всего менеджерского корпуса предприятия. При этом важно стимулировать работу групп "сверху", ненавязчиво направляя их творческий потенциал на решение наиболее важных задач для достижения целей реструктуризации предприятий.

Решение об организации групп качества и конкурентоспособности, как правило, должны принимать менеджеры высшего звена или собственники предприятия. Однако это не исключает проявления инициативы от менеджеров среднего и низового звеньев, а также непосредственно от работников подразделений предприятия.

В процессе создания и дальнейшего обеспечения групп качества и конкурентоспособности целесообразно выделить этапы подготовки, создания и обеспечения их функционирования.

В организации и оказании постоянной эффективной помощи группам качества и конкурентоспособности значимую роль могут играть кураторы групп, назначаемые, например, из числа наиболее квалифицированного персонала управления. Свои обязанности каждый куратор может осуществлять в одной или одновременно в нескольких группах. Группы целесообразно формировать, как правило, из числа работников подразделения, но для решения задач более широкого характера могут создаваться группы на базе нескольких подразделений (например, "сквозные" группы качества и конкурентоспособности). В некоторых случаях состав групп требуется формировать из работников нескольких предприятий - при решении задач по реструктуризации предприятий, связанных с повышением и обеспечением качества и конкурентоспособности конечной продукции.

Во главе каждой группы должен быть наиболее инициативный и квалифицированный работник, избираемый всеми членами группы качества и конкурентоспособности. Важнейшей его функцией может являться обеспечение активности и конструктивного обсуждения имеющихся проблем всеми работниками, входящими в группу, создание в группе уважительного отношения к предложениям каждого члена. Рабочие заседания группы следует проводить не реже одного раза в неделю как в рабочее (не более одного-двух часов), так и во внерабочее время. При этом руководителям нужно всеми доступными мерами способствовать эффективной работе групп качества и конкурентоспособности. Огромная роль при этом принадлежит топ-менеджменту, который определяет из числа функционирующих на предприятии подразделений координирующее подразделение. На это подразделение возлагают всю оперативную работу по организации и координации работы групп качества и конкурентоспособности на предприятии, а также обязанности по разработке перечня проблем для решения группами, ведению регистрации и учета поступающих предложений, их технико-экономической экспертизе и обеспечению внедрения принятых предложений.

В целом ответственность за создание необходимых условий и обеспечение деятельности групп качества и конкурентоспособности, наряду с управленцами высшего звена, координирующим подразделением и кураторами, в не меньшей мере несут руководители подразделений, где функционируют группы. Организованная работа групп может дать значительный эффект, например как на японских предприятиях, если они будут органически вписаны в системы менеджмента качества (СМК). При этом в составе комплекса документации этой системы следует иметь стандарт организации (СТО) "СМК. Система общего менеджмента качества. Организация и порядок работы групп качества и конкурентоспособности продукции".

Словарь управления персоналом. Система менеджмента качества (СМК) - это система для руководства и управления организацией применительно к установленным государственным стандартам качества. СМК является частью системы менеджмента организации и направлена на улучшение результатов с поставленными целями достижения качества для того, чтобы удовлетворить требования всех участвующих в процессе сторон, в первую очередь потребителей.

Особенностью этих документов должно являться то, что круг деятельности групп качества и конкурентоспособности должен быть определен значительно шире, чем это регламентируется традиционными документами для таких групп. При этом в СМК конкретного вида продукции (в "продуктовой" системе), дополнительно к вышеуказанному СТО, могут действовать нормативно-методические документы, учитывающие специфику работы групп в условиях функционирования этой системы.

Результаты работы групп качества и конкурентоспособности во многом зависят от используемого инструментария. Так, например, при проведении анализа и осуществлении поиска наиболее рациональных путей и способов активизации инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации предприятий по повышению и обеспечению качества и конкурентоспособности продукции подобными группами могут использоваться разнообразные методы. Среди них следует назвать, например, такие как метод системного анализа, структуризации целей, экспертный, расчетный, сравнений, нормативный, моделирования, функционально-стоимостного анализа, корреляционного и регрессивного анализа, статистического анализа, аналогий, морфологического анализа, генерирования идей, планирования экспериментов, расслоения, графического моделирования и др. Из числа перечисленных методов, безусловно, наиболее часто должны использоваться те, которые более просты и доступны. Например, в практике японских кружков качества и производительности больше всего используется при проведении анализа и поиска путей повышения и обеспечения качества следующий методический инструментарий :

1) метод генерирования идей;

2) метод диаграмм, графиков и гистограмм (метод графического моделирования);

3) метод расслоения.

Наряду с перечисленными методами в последнее время в связи с распространением компьютеров практическое применение стали находить методы планирования экспериментов, регрессивного и многофакторного анализа и др., то есть методы математической статистики и исследования операций. Наличие и вполне достаточная доступность компьютерной техники дают возможность на предприятиях с помощью указанных методов решать различного уровня и сложности задачи как в области качества, так и конкурентоспособности продукции (анализ рынков, конкурентов, прогнозирование потребностей и т.п.).

Порядок создания групп качества и конкурентоспособности

Независимо от используемого инструментария при решении той или иной задачи повышения и обеспечения как качества, так и конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции группам качества следует придерживаться определенного порядка, включающего творческий этап, этапы рассмотрения и реализации (диффузии) предложений.

На отечественных промышленных предприятиях группы качества, специализирующиеся только на качестве изготавливаемой продукции, стали создаваться в соответствии с директивными указаниями с 1986 г. Формирование групп осуществлялось в основном в производственных подразделениях по бригадам, в меньшей части - по целям для решения отдельных задач в области качества, еще в меньшей - по профессиям, а совсем очень редко - по видам инновационной продукции. При этом к наиболее значимым недостаткам при создании и функционировании таких групп в тот период можно отнести следующие:

Большинство групп качества (примерно 75%) не проходили обучения по решаемым проблемам;

Недостаточно использовались методы и способы активизации и стимулирования их деятельности;

При формировании групп нарушался принцип добровольности;

Со стороны руководителей предприятия практически не было никакой поддержки по обеспечению работы групп;

Крайне недостаточным было нормативное и методическое обеспечение;

Не была организована работа по учету результатов деятельности каждого члена групп;

Отсутствовала какая-либо состязательность и гласность в деятельности групп.

В современный период по результатам опроса можно сделать такие выводы:

1. На многих предприятиях, где ранее были созданы группы качества, они как таковые более практически не существуют и не функционируют. Исключение составляют только ряд предприятий, где проводится создание СМК, удовлетворяющих требованиям международных стандартов ИСО серии 9000 (ныне ГОСТ Р ИСО). Причем даже на этих предприятиях группы качества достаточно активно к проведению работ по подготовке выпускаемой продукции к сертификации фактически не привлекаются.

2. Практически созданием новых групп качества и тем более групп качества и конкурентоспособности менеджмент предприятий не занимался и не уделял им должного внимания.

3. Активность имеющихся групп качества на данном этапе фактически пока не возрастает.

4. Сложившееся положение дел на предприятиях в отношении создания и функционирования рассматриваемых групп не соответствует тем тенденциям, которые имеют место на зарубежных предприятиях с рыночной ориентацией.

Применительно к рыночным условиям, при усилении конкуренции и интеграции в мировую экономику всем управленцам отечественных предприятий крайне важно, просто необходимо сосредоточить свое внимание на активизации инновационной деятельности всего персонала при решении проблем повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности продукции, а также предприятия в целом как при подготовке СМК, так и продукции к сертификации. Особенно это относится к реструктурируемым предприятиям.

Премии, конкурсы и другие способы как методы мотивации

Важнейшую роль в активизации инновационных работ в области качества и конкурентоспособности играет мотивация труда - как менеджеров всех уровней, так и каждого работающего. Необходимо создавать такие условия, чтобы весь персонал предприятия и каждый работающий в отдельности, независимо от того, кому оно принадлежит, чувствовали себя нужными, востребованными, понимали, что их труд почетен и что за высококачественную работу они будут уважаемы и справедливо вознаграждены. Только в этом случае весь персонал будет требовательно относиться к качеству своего и чужого труда. Примерно по этому поводу выдающийся русский философ И.А. Ильин в книге "Путь духовного обновления" еще в середине тридцатых годов прошлого века писал , что важно, "...чтобы полезный и продуктивный труд реально обогащал трудящегося, чтобы масса живо чувствовала поощряющее влияние частной собственности, а также успешность и почетность труда".

За рубежом (в Японии, США и др. странах) вопросам мотивации качества уделяют довольно серьезное внимание, в том числе создают условия для состязательности между работниками, коллективами (в том числе группами качества), предприятиями. Это определило проведение различного рода конкурсов по качеству продукции и соответственное присуждение премий. В мировой практике уже есть очень престижные премии за качество, например: приз "Золотой Глобус" Фонда содействия Востоку; приз "Золотая звезда за качество" Клуба менеджеров торговли; приз "За высокое качество на мировом уровне" Всемирного клуба предпринимателей; Европейская премия за качество (с 1990 г.); премия Малькольма Болдриджа (США), присуждаемая с 1987 г.; приз Эдвардса Деминга (Япония), присуждаемый промышленным предприятиям за достижения в области качества с 1951 г.; Шведская национальная премия за качество и др.

В СССР за достижения в области качества нередко были награждения Государственной премией. В РФ с 1993 г. проводятся общественные конкурсы на звание "Лучший менеджер по качеству", на лучшую работу в области обеспечения качества и др. Однако в проведении подобных конкурсов и присуждении призов и премий за высокое качество должны участвовать не только различного рода общественные организации, но и государственные органы, так как это может стать эффективным средством активизации инновационных работ по повышению и обеспечению качества в стране. Следует отметить, что в 1996 г. в России для предприятий также учреждены ежегодные Государственные премии РФ в области качества, а с 1997 г. введены и присуждаются до сих пор Премии Правительства РФ. Безусловно, это положительно влияет на адаптацию российских товаров к условиям конкуренции отечественного и мирового рынков.

Премии, призы и конкурсы в области качества и активизации инновационной деятельности, в том числе при реструктуризации предприятий, следует дифференцировать по уровням СМК в стране:

Федеральном;

Государственном;

Региональном (в субъекте РФ, регионе);

Городском;

Районном;

Предприятия, в том числе по его уровням управления.

Критериями награждения в общем плане могут быть удовлетворенность потребителей продукцией, безопасность и экологичность продукции, воздействие на общество в целом и т.п.

Естественно, что премии за качество не гарантируют эффективность реструктурированных предприятий, но, безусловно, позволяют повысить их результативность. Кроме того, участие в конкурсах на получение премии качества требует самооценки и проверки со стороны предприятия своей СМК. Результаты такой оценки позволяют совершенствовать СМК и активизировать инновационную деятельность персонала предприятий.

Систематические проверки СМК и последующее ее совершенствование применительно к реструктурированным предприятиям должны замкнуть цикл "разработка - внедрение системы - повышение инновационной активности персонала - совершенствование системы - дальнейшее повышение инновационной активности персонала". Этот цикл должен реализовываться систематически и быть непрерывно функционирующим.

Одним из способов повышения инновационной активности может быть тот, который материально стимулирует качество выпускаемой продукции, использует лучшие благодарные свойства персонала, а именно в ответ на предварительно авансированное повышение зарплаты - более ответственное отношение работающего к качеству и инновационной составляющей своего труда, больший энтузиазм и, как результат, более высокое качество выпускаемой продукции. Иначе этот подход к оплате труда можно сформулировать следующим образом: "Более высокая зарплата - более высокое качество продукции и активизация труда". Это противоречит ныне повсеместно используемому подходу: "Высокая эффективность - высокая зарплата". Тем не менее подтверждением полезности и эффективности предлагаемого подхода могут быть результаты, достигнутые, например, японской корпорацией "Омрон" , использующей примерно такой подход. Вместе с тем необходимо осуществлять этот принцип дифференцированно, проводя всестороннюю оценку труда каждого, не допуская уравнительности и субъективности.

Реализация данного инновационного способа в широком масштабе позволяет в конечном итоге увеличить спрос и покупательские способности населения (в связи с повышением зарплаты), что, соответственно, увеличивает объемы реализации продукции, валовой доход и массу прибыли предприятий (в том числе и того предприятия, где использован рекомендуемый подход). Объемы продаж увеличиваются на основе большей инновационной активности персонала и, как следствие, за счет повышения качества продукции и уменьшения ее себестоимости (соответствующего затем снижения цены).

Литература

1. Ильин И.А. Собрание сочинений: в 10 т. Т. 1. - М.: Русская книга, 1993.

2. Кружки качества на японских предприятиях. Обзор. - М.: Изд-во стандартов, 1980.

3. Татеиси К. Вечный дух предпринимательства: Практическая философия бизнесмена. Пер. с англ. - М.: Московский бизнес, 1990.

профессор

кафедры "Инновационный менеджмент"

Государственного университета управления

Ю.Моисеева

Менеджер

ОАО "Инженерный центр ЕЭС"

Подписано в печать

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1