Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Эффективность работы компании зависит от способности ее руководства осуществлять постоянный контроль и учет различных внутренних и внешних рискообразующих факторов, влияющих на положение фирмы в конкурентной рыночной среде.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению ее эффективности.

Риски в управлении персоналом можно определить как вероятность потерь, возникающих при вложении средств в новые направления кадровой работы. Управление кадровыми рисками – это процесс, который начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом и охватывает всю систему управления персоналом компании на всех ее уровнях.

Источником возникновения рисков служат как внешняя, так и внутренняя среда компании. Основные причины риска, с одной стороны – объективная неполнота или недостаточность информации, с другой – субъективность восприятия информации и возможность принятия неверного решения руководителем или работником.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков.

Анализ управления персоналом показывает, что работа по управлению кадровыми рисками отсутствует на отечественных предприятиях. Управление кадровыми рисками – это процесс, который охватывает всю систему управления персоналом организации на всех ее уровнях.

В настоящее время большая часть действующих организаций не относятся к государственному сектору и деятельность их чаще всего не регламентируется четкими инструкциями и положениями в части управления персоналом, что влечет за собой рисковые ситуации. Есть основания полагать, что риски будут расти по мере глобализации экономики, так как продукты, услуги усложняются, а клиенты, инвесторы становятся все более требовательными.

Процесс управления персоналом компании является непрерывным и должен включать в себя следующие элементы: формирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и отбор работников, обучение и развитие, движение персонала, рационализацию трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования, оценку результатов деятельности. Необходимо учитывать, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, по одновременно существуют условия для их минимизации.

Рассмотрим основные группы рисков, возникающие в системе управления персоналом (рис. 4.2).

Рис. 4.2.

Данная классификация позволяет увидеть наиболее важные зоны риска в управлении персоналом.

Основная группа рисков – это риски ошибочного выбора направлений кадровой политики . Одна из причин – это необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом, способных внести вклад в достижение целей компании. Это может произойти в силу ошибочной оценки роли краткосрочных и долгосрочных интересов собственников компании. Специалисты также могут ошибаться в оценке финансового состояния организации и перспектив бизнеса компании, что спровоцирует их включить в кадровую политику те направления деятельности, которые заведомо невыполнимы.

Вторая группа – это риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения деятельности компании, и они занимают значительное место в общем перечне рисков управления компанией. Успех деятельности компании зависит от того, насколько персонал, участвующий в работе, осознает свою ответственность и заинтересованность в результатах труда. Ошибки персонала могут быть допущены: при разработке технической документации, в процессе технического воплощения в производство, вследствие недостаточной квалификации и тренировки персонала, в результате перегрузки, усталости, болезни, а также халатности и злого умысла. В связи с этим особо следует выделить риски, связанные с выявлением соответствия квалификационных требований к должности и качественных показателей новых работников, претендующих на эту должность. Причину должностного риска также следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, в которую не вносятся дополнения и изменения, а документ, в котором будет проведен анализ способностей кандидата на замещение вакантной должности.

Введение

Для большинства руководителей и управляющих, безопасность любого предприятия – большого и малого, коммерческого и некоммерческого, промышленного и действующего в сфере услуг, не относится к компетенции служб управления персоналом. Безопасностью организации чаще всего занимается служба охраны предприятия. В понимании руководства предприятия безопасность это не ограждение организации от угроз и рисков с юридической точки зрения, а только ограждение предприятия от физической агрессии криминального склада лиц. Не принимается в расчёт и возможность использования своего служебного положения в личных целях, например работником, занимающим ключевой пост в компании. Не принимается часто в расчет и такой, способный принести множество финансовых и временных затрат риск, как неполное или некачественное исполнение должностных обязанностей, воровство, распространение конфиденциальной служебной информации, коммерческой тайны и прочее.

В современных условиях, когда повсеместно распространена практика недобросовестной конкуренции, такое халатное отношение руководства к защите предприятия от рисков и угроз, исходящих от главного ресурса и богатства организации – уже работающего «закреплённого» персонала, оборачивается миллионными убытками, а, зачастую - банкротством.

В организациях, часто, для этого существует специальная служба, которая соприкасается с кадрами, в основном при необходимости "пробития по базам" принимаемых на работу ключевых сотрудников, или пресечения, например, драк между работающими во время корпоративного праздника, а так же защиты здания от проникновения посторонних и прочее. В основном же задачи «охраны» фирмы лежат как бы не внутри, а вне неё, начиная с физической охраны от нежелательных лиц и заканчивая хитроумными мероприятиями по предотвращению угроз со стороны криминалитета или недобросовестных конкурентов. Для этого часто используется не внутреннее подразделение организации, а внешняя, часто совершенно сторонняя охранная компания, выполняющая свои обязанности только в строго ограниченных рамках договора о возмездном оказании услуг. Выполнение же нестандартных охранных функций от угроз, исходящих от собственного персонала фирмы, остаётся на «совести» её руководства. И каждый раз в каждом новом конкретном случае предприятие сталкивается с необходимостью изыскивать средства для возможного решения возникшей проблемы и нейтрализации её последствий. Часто такая «догоняющая» политика оборачивается ликвидацией предприятия.

В действительности же кроме внешних угроз безопасности компании существуют и внутренние угрозы, возникающие со стороны её главного ресурса – персонала. Речь идет не только о чьей-то халатности или некомпетентности, но и о вполне осознанном воровстве, саботаже, взяточничестве, разглашение коммерческой тайны и других недобросовестных действиях сотрудников. Такие действия в действительности наносят предприятиям больше ущерба и вреда, чем, к примеру, индустриальный шпионаж.

Менеджеры думают о внешних угрозах больше, готовятся к ним тщательнее, а в итоге переживают их последствия легче. Они заведомо воспринимают окружающую среду как враждебную, от нее не ждут пощады и подачек. Внутренняя же среда организации – это наши подразделения, наши люди, которых мы наняли и которым мы доверяем. И соответственно, внутренние угрозы для нас становятся неожиданнее и наносят больший морально-психологический урон.

Поэтому разумно создать управленческую структуру на предприятии, которая будет обязана выполнять функции проверки работников, ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Современные предприятия, сталкиваясь со стороны своих работников со злоупотреблением своими юридическими правами, подделкой документов, разглашением коммерческой тайны предприятия и другими умышленными и неумышленными «вредительствами», создают собственную службу безопасности в рамках отдела кадров или юридической службы, возлагают на неё эти функции и юридически прописывают управленческие процедуры с учётом специфики персонала. Практика показывает, что превентивная кадровая политика в области ограждения организации от рисков и угроз, связанных с действием или, наоборот – с бездействием персонала, оказывается не только экономически выгодной предприятию на современном рынке, где всё большее значение приобретает информационная безопасность, но и зачастую от неё зависит и само существование организации в принципе.

Представленная работа посвящена теме "Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала". Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов: контроль персонала, оценка уровня лояльности персонала, а так же подбор и найм надежного персонала. Данная тема изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Это психология, менеджмент и социология.

Вопросам исследования посвящено множество работ. К ним относятся работы таких известных людей как Шипиловой О., в области лояльности персонала, Бородина И.А., в области корпоративной безопасности, Чумарина И.Г. – директора агентства исследования и предотвращения мошенничества и Нежданова И.Ю. Так же есть множество работ и у зарубежных авторов: Майкл Леви, Бартон А. Вайтц.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования. Это подбор надежного персонала, сопровождение персонала и безболезненное увольнение персонала, как для компании, так и для сотрудника.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к данной теме в современном мире, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов, связанных с тематикой ограждения предприятия от рисков и угроз, носит как теоретическую, так и практическую значимость. Результаты могут быть использованы для разработки методики защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

Кадровая безопасность является доминирующим элементом экономической безопасности предприятия, по причине того, что сотрудники является первичным элементом любой организации. Поэтому персонал является объектом данного исследования.

При этом, предметом исследования является система ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Целью работы является изучение темы " Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала " с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований, а также разработка управленческих методов защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

В рамках достижения поставленной цели мною были поставлены следующие задачи:

а) изучить теоретические аспекты и выявить природу рисков и угроз, исходящих от персонала;

б) показать, что обеспечение внутренней безопасности должно быть постоянным, целенаправленным и чётко осознаваемым компонентом кадровой политики предприятия;

в) изложить возможные мероприятия по ограждению предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 4 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы. В ней определяются основные понятия, описываются теоретические аспекты и природа рисков и угроз, исходящих от персонала.

В главе второй рассмотрена консалтинговая компания НОУ «Байкальский Институт Тренинга», дана ее характеристика, организационная структура, рассмотрены потенциально исходящие угрозы от персонала.

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных разрабатывается адекватная система нормативно-правового регулирования, которая позволит предприятию испытывать меньше угроз и нести меньше потерь от действий персонала.

В четвертой главе описана безопасность и экологичность проекта.

Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, теоретические труды мыслителей в рассматриваемой области, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Безопасность предприятия", справочная литература, прочие актуальные источники информации.

1 Риски и угрозы связанные с персоналом

Собственный персонал, являющийся первичной составляющей любой фирмы, зачастую способен нанести вред в сотни раз больший, чем недобросовестные конкуренты или злоумышленники. Недобросовестный работник, находясь в коллективе, разваливает и уничтожает фирму изнутри, и никто и никогда не заподозрит его в этом. Ему совсем не обязательно быть человеком, желающим банкротства предприятию или вредящим руководителю. Он может просто поступать «по ситуации», или даже быть уверенным в правильности своих поступков, абсолютно в них не раскаиваясь.

Следует разграничивать понятия риски и угрозы. Зафиксируем понятия: «риск» - это возможность опасности, неудачи. Компания рискует, держа у себя в штате сотрудника, недобросовестно выполняющего свои обязанности. «Угроза» - это потенциальная опасность. В качестве угроз можно рассматривать угрозы хищения конфиденциальной информации (материальных или финансовых средств), корпоративного мошенничества, потери клиентов и т.д. Перечень угроз достаточно разнообразен. Умышленный вред сотрудников создает большую угрозу безопасности компании, чем, к примеру, недобросовестное исполнение обязанностей.

Описание рисков связанных с работой персонала

1.1.1 Недобросовестное исполнение обязанностей вследствие неадаптированности сотрудника

Недобросовестное выполнение работником своих обязанностей занимает одно из первых мест среди проблем связанных с персоналом. Ведь от того, как работает отдельно взятый сотрудник, в целом зависит работа организации.

В условиях жесткой конкуренции очень важно, чтобы сервис, предлагаемый компанией был выше, чем у остальных фирм. Поэтому очень важно то, как работает персонал. Правильно ли он исполняет свои обязанности, знает ли, в чем заключаются его функции. Иначе возрастает риск потери клиентов.

Не правильно организованные управленческие процедуры, в первую очередь, являются причиной недобросовестного исполнения работником своих профессиональных обязанностей. Адаптация сотрудников в компании это первая управленческая процедура, которую мы рассмотрим.

Основной причиной не выполнения или неверного выполнения работником своих обязанностей является следующий аспект: зачастую новичком никто не занимается, в лучшем случае его предоставляют коллегам и предлагают ознакомиться с должностными инструкциями. В большинстве компаний нет даже базовых программ адаптации. Однако впечатление от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение к коллективу, а самое главное к обязанностям сотрудника .

Именно из-за отсутствия системы адаптации сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию к компании прямо с первого дня работы.

У нового сотрудника, как правило, не хватает определенных профессиональных знаний. Именно для того, что бы пополнить эти знания и снять трудности начального периода, необходима технология, система подготовки нового сотрудника, охватывающая все направления адаптации: организационную, профессиональную и социально-психологическую.

Организационная адаптация по нашему мнению есть принятие новым сотрудником своего статуса в компании, понимание ее структуры и существующих механизмов управления.

Новичкам в лучшем случае для этого предлагаются на изучение локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы. Однако практика показывает, что обычно знакомство с такими документами носит формальный характер, так как за короткое время сложно усвоить большой оббьем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений.

Операционные риски: причины возникновения

Операционный риск занимает особое место среди рисков компании и формулируется как риск прямых и косвенных потерь вследствие искаженного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических отклонений, несанкционированных действий персонала и внешнего воздействия. Так как эти рискообразующие факторы частично находятся в сфере влияния менеджмента компании, то существует возможность ограниченного воздействия на источник возникновения операционного риска. По этой причине главным направлением в управлении операционными рисками компании является их минимизация, а не оптимизация, что характерно для иных видов риска.

Доминирующую роль в возникновении операционного риска играет внутренняя неопределенность процесса функционирования компании, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), со сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и со стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).

Потенциальная возможность повышения конкурентоспособности компании лежит в области управления операционными рисками путем минимизации рисков, связанных с используемыми технологиями, но в первую очередь с собственным персоналом.

Процесс управления трудовыми ресурсами компании является непрерывным и должен включать в себя: формулирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и наем работников, оценку результатов деятельности, развитие и обучение, движение персонала, рационализацию системы трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования. Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места - основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Менеджмент компании рассматривает человека работающего одновременно как «экономического» (подчиненного необходимости выполнять порученную работу за определенное материальное вознаграждение), «психологического» (психологически готового работать), «технологического» (подчиненного рабочим операциям) и «этического» (подчиненного требованиям профессиональной этики). В то же время в организационном окружении человек работающий является одновременно и «действующим», и «общающимся». Человек «действующий» проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, а «общающийся» чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве компании. Взаимодействие в организационном окружении и приобщенность человека к организации создают условия для развития сотрудничества, а отчужденность от организации вызывает конфронтацию. Приобщенность или отчужденность человека от организации во многом является результатом его социализации в организационное окружение, которая может носить характер: слияния с окружением, кооперации или конфликта. Слияние свидетельствует о лояльном поведении работника. Кооперация связана с необходимостью вхождения работника в организационное окружение для участия в совместной деятельности и достижения личных целей, но не является гарантией лояльного отношения к организации. Конфликт лишает человека возможности безусловного вхождения в организационное окружение.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков. Многочисленные исследования корпоративных отношений свидетельствуют о том, что не более 30 % сотрудников абсолютно лояльны к своей компании, но около 50 % сотрудников готовы к противоправному поведению и способны нанести урон своей компании, если это не приведет для них к негативным последствиям, а 20 % стремятся ради удовлетворения своих потребностей нанести ущерб компании даже с риском для себя. Управленческая практика утверждает о том, что только 20 % попыток несанкционированного доступа к конфиденциальной информации компании осуществляется извне и взломы компьютерных сетей осуществляются наравне как независимыми хакерами, так и недовольными работниками компаний. Около 80 % материального ущерба компаний наносится их собственным персоналом.

Операционные риски возникают в результате действия или бездействия персонала компании. Среди причин их возникновения можно выделить три основные:

· недостаточный (или избыточный для отдельных представителей) уровень человеческого капитала персонала;

· человеческий фактор как отражение психологического портрета личности, неадекватного функциональным или должностным обязанностям;

· низкий уровень приобщенности человека к организационному окружению как результат отсутствия (или неприемлемости для всех) единой деловой культуры компании.

Формирование системы внутреннего контроля компании

Исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) компании, которая должна обеспечивать:

· единство системы кадрового аудита внутри организационной структуры компании;

· непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала компании;

· оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

· наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

В силу того, что основой конкурентных преимуществ любой компании являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:

• реальной оценке рыночной стоимости компании;
• оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив компании;
• совершенствованию методов управления;
• динамичному реагированию на изменения конкурентной среды;

· своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.

Построение кадрового профиля компании

Система кадрового аудита должна опираться на кадровый профиль компании, который исходя из понимания организации как социо-технической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала компании (бизнес-единицы). На наш взгляд, в основу построения кадрового профиля компании следует положить теории специфического представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и «Y») и В. Оучи (теория «Z»). Следуя этим теориям, кадровый профиль любой компании независимо от сферы деятельности, принятой системы управления, сложности организационной структуры и т.п. можно представить тремя категориями персонала:

• категория «Х» (резистентные работники), не способная и не желающая работать;

Подтверждением такого предположения служит модель ситуационного лидерства Харсея и Бланшарда , которая оперирует понятием «зрелости последователей» как степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. В модели выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1 - группа не способна и не желает работать в силу своей некомпетентности или неуверенности в себе;

М2 - группа не способна, но желает работать, имея мотивацию к действиям, но не имея навыков и умений;

М3 - группа способна, но не желает работать, так как ее не привлекает предложенная работа;

М4 - группа способна и желает делать то, что ей предложено лидером.

Кадровый профиль компании можно рассматривать как совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в которых несложно проследить соответствие стадиям зрелости последователей .

В силу того, что зрелость человека в группе является устойчивой, медленно изменяющейся под воздействием инвестиций в человеческий капитал характеристикой, можно утверждать о том, что:

• категория «Х» соответствует группе М1 (кадры);
• категория «Y» соответствует группам М2 и М3 (персонал и персонал-ресурс);
• категория «Z» соответствует группе М4 (персонал-капитал).

Рациональный кадровый профиль персонала компании должен отражать достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к производительному труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Эти черты группы работников категории «Х» не являются устойчивой характеристикой, а присущи любому работнику в период производственной и социальной адаптации в организационное окружение. Квалификационно-образовательные риски в этом случае имеют наивысшую вероятность, но с незначительной степенью воздействия в силу того, что новый работник находится под наблюдением наставника и уровень должностного влияния работника крайне низок. Главными условиями успешной адаптации работника должны стать обеспечение слияния работника с группой, преодоление в его сознании стереотипа избегательной мотивации и закрепление образцов побудительной мотивации.

Основу трудового коллектива компании составляют работники категории «Y» - это лица, как правило, среднего возраста, активно формирующие свой человеческий капитал, знания и умения. Уровень вероятности и степень воздействия квалификационно-образовательных рисков в этой группе имеют средние значения.

Принято считать, что к работникам категории «Z», способным и желающим работать, следует относить высококвалифицированных рабочих и высший управленческий персонал, а число таких работников ограничено перечнем существующих должностей в штатном расписании компании. В силу высокой квалификации вероятность риска в этой группе сравнительно невелика, но степень воздействия крайне высока. По нашему мнению, работники этой категории неравномерно размещены во всех звеньях управления компании без учета закрепления в организационной структуре управления. Это лица с побудительной мотивацией, наставники и участники кадрового резерва на всех уровнях. Кроме того, содержание кадровой работы, направленной на предотвращение кадровых рисков, должно способствовать профессиональному и социальному развитию любого работника, прививать ему интерес к труду, способность и желание работать. Принцип «Знаешь - значит предупрежден» способствует положительному восприятию работником технологической дисциплины, что уменьшает вероятность возникновения рисковых ситуаций. По этой причине чем шире во всех подразделениях компании на всех уровнях управления представлены работники категории «Z», тем выше конкурентоспособность персонала компании в целом.

Метод комплексной оценки персонала «ассессмент-центр»

Для составления кадрового профиля персонала компании можно использовать разнообразные, широко апробированные практикой методы оценки персонала. Несмотря на то что менеджменту компаний доступны многочисленные научно-обоснованные методы как первичной, так и последующих оценок персонала, в российской практике из них применяют лишь ограниченную часть, в первую очередь, собеседование и тестирование. Как нам кажется, при составлении рискового кадрового профиля компании следует ориентироваться на метод комплексной оценки персонала, получивший название «ассесмент-центр». Психологический ассессмент при подборе и расстановке персонала - это относительно новая форма работы с управленческими кадрами. Особенностью этого метода является то, что он позволяет одновременно решать такие конкретные управленческие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потерь ценных работников и мотивационных рисков. По данным зарубежных психологов критериальная валидность ассессмент-центра достигает 0,75.

В структуру ассессмент-центра входят три группы методов:

· методы фоновой диагностики, т.е. диагностики общих поведенческих черт (личностные и интеллектуальные тесты, тесты интересов и достижений и т.п.);

· методы, ориентированные на «прошлое» поведение (интервью для изучения установок, анализ библиографических данных, использование результатов наблюдений за оцениваемым со стороны коллег из непосредственного окружения, т.е. анализ референций - суждений коллег);

· методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях - деловые игры, анализ трудового поведения в реальной деятельности).

Выбор конкретных диагностических показателей, методик диагностирования, критериев оценки проводится на основании профессиограммы (перечня требований), соответствующей конкретной должностной позиции оцениваемого в организационной структуре управления компанией. Профессиограммы образуют системный базис ассессмент-центра и являются основой для проектирования процедур оценки. Технология ассессмент-центра включает в себя следующие основные методические этапы:

· анализ требований, выдвигаемых должностью (профессией) и составление профессиограмм;

· выбор метода вынесения оценочных суждений;

· планирование и проведение ассессмент-центра;

· агрегирование и интерпретация полученных данных.

Результаты построения рискового кадрового профиля персонала компании позволяют разработать комплекс кадровых стратегий по предупреждению (минимизации) рисков. Обоснованность принимаемых решений по кадровым стратегиям обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной системой мотивирования персонала. К числу известных методов управления рисками, каждому из которых может соответствовать определенная кадровая стратегия, относят: уклонение (избегание), передачу, разделение, самострахование, объединение, локализацию, диверсификацию, ограничение, компенсацию, предупреждение. По нашему мнению, в современных российских условиях особое внимание менеджмент компаний должен уделять разработке и реализации стратегий по предупреждению (минимизации) демографических, квалификационно-образовательных и мотивационных кадровых рисков.

Доминирующую роль в возникновении кадровых рисков играет внутренняя неопределенность процесса функционирования организации, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).

Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места - основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Статистика свидетельствует о том, что около 20% работников ради удовлетворения своих потребностей стремятся нанести ущерб организации (даже с риском для себя). Исследователи внутрикорпоративных отношений утверждают: около 50% работников готовы преступить закон и корпоративные правила, причинив урон своей компании, если это не повлечет для них никаких последствий. И лишь не более 30% сотрудников абсолютно лояльны к своей организации. Поэтому управление кадровыми рисками не только является сегодня актуальной проблемой, но и выступает как существенный фактор улучшения финансовых результатов деятельности, а следовательно, и повышения стоимости организации.

Управления кадровыми рисками начинается с их выявления, которое осуществляется на основе систематически проводимого кадрового аудита и мониторинга, позволяющих:

• оценивать фактический и потенциальный уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность;
• объективно определять категорию работника;
• устанавливать возможность влияния отдельного работника и коллектива в целом на финансовые результаты и стоимость предприятия.

Управление кадровыми рисками базируется на том, что кадровые риски проявляются через:

• а) изменение капитала организации (или его компонентов, связанных с деятельностью сотрудников). К ним следует отнести человеческий, социальный и интеллектуальный капиталы;
• б) реализацию человеческого фактора, что находит отражение в возможных ошибках, возникающих при реализации персоналом своих функциональных и должностных обязанностей;
• в) имеющийся или создаваемый организацией уровень качества человеческих ресурсов, который оценивается фактическими результатами деятельности работников, зависящими от совокупности их знаний, умений и навыков, а также психофизиологических особенностей каждого сотрудника.

В процессе управления кадровыми рисками осуществляется воздействие на них с целью предотвращения или минимизации рисков. Обоснованность принимаемых решений об управленческом воздействии обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной мотивацией персонала.

В современной управленческой практике выделяют следующие методы управления рисками: 1) избежание; 2) передача, 3) разделение; 4) самострахование; 5) объединение; 6) локализация; 7) диссипация (диверсификация); 8) ограничение; 9) компенсация; 10) предупреждение рисков.

Данные группы методов являются общепринятыми и могут быть использованы для воздействия на различные виды рисков. На рис. 8.3 показана модель адаптации некоторых методов управления применительно к кадровым рискам.

Таким образом, управление кадровыми рисками, являясь элементом риск-менеджмента организации, нацелено на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как безубыточные. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в деятельности службы управления персоналом, а лишь органично вписывается в нее. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в организации реализуются все функции управления персоналом.

Рис. 8.3. Модель адаптации общих методов воздействия на риски применительно

к кадровым рискам

КАДРОВЫЕ РИСКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие и классификация кадровых рисков организации

2. Измерение риска

3. Выявление кадровых рисков компании

4.Методы управления кадровыми рисками

Понятие и классификация кадровых рисков организации

Кадровый риск – опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов в результате просчетов и ошибок в управлении персоналом.

Ключевые риски, связанные с человеческими кадрами:

Недостаточная квалификация сотрудников;

Проблема замены старых кадров новыми;

Опасения по поводу ухода особо ценных сотрудников.

Классификация кадровых рисков:

По характеру возможных потерь:

1. Материальные: влекут доп. затраты или потери имущества;

2. Трудовые: высокая текучесть и низкая производительность в рез-те неудовлетворенности и нелояльности;

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие - те, что ранее не были частью представлений о компании.

3. Финансовые: прямой денежный ущерб, связанный с неплатежами, штрафами и т.д.

4. Потери времени: в рез-те непредвиденных обстоятельств;

5. Специальные: нанесение ущерба здоровью и жизни.

По причинам возникновения рисков:

1. Риски нелояльности: результат непродуманной мотивации, отсутствие вовлеченности и удовлетворенности;

2.Риски взаимодействий: опасности внутригрупповых конфликтов, моббинга

Моббинг - форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения.

3.Риски недостатка информации: неполнота, неточность, искажение, несвоевременность

4.Риски непрофессионализма HR-менеджера: как следствие разбирательства с Труд.инспекцией, жалобы, конфликты

5. Риски, связанные с лидером: автократ(предвзятость, большая дистанция власти); попуститель (кризис систем контроля, хаос); демократ (риск делегирования полномочий и ответственности);

6.Риски от конкурентов: подкуп, переманивание сотрудников, кража секретов, конкурентная разведка, дискриминация компании, удар по репутации.

Измерение риска

Вероятность риска – число от нуля до единицы, чем ближе к единице, тем выше вероятность наступления события. Исчисляется субъективно (экспертно) или объективно (вычисление частоты, с которой происходят некоторые события).

Также необходимо учитывать уязвимость и угрозы для организации.

Рис. 1. Составляющие, образующие основу риска и их соотношение

Уязвимость показывает слабые места в стратегии, структуре, КП компании характеризуется уровнем сложности, чтобы ею воспользоваться, в зависимости от этого бывает: уязвимость высокого уровня риска или уязвимость низкого уровня риска.

Угроза - это действие или событие, способное нарушить безопасность компании, ее составляющих:

· Цели. Компонент безопасности, который подвергается атаке (активы, информация, люди, службы).

· Агенты. Люди или организации, представляющие угрозу.

· События. Действия, составляющие угрозу.

Агенты

Агентами угроз являются люди, которые стремятся нанести ущерб организации. Для этого они должны иметь следующее.

· Доступ. Способность для достижения цели.

· Знания. Уровень и тип имеющейся информации о цели.

· Мотивация. Причина для сокрушения цели.

Угроза + Уязвимость = Риск

Уровни риска

· Низкий. Устранить уязвимое место с малым ущербом.

· Средний. Действия по устранению уязвимости целесообразны.

· Высокий. Действия по устранению уязвимости должны быть предприняты незамедлительно.

Для оценки рисков составляют карту рисков.

Рисунок 2 Пример карты рисков

Выявление кадровых рисков компании

К выявлению и оценке кадровых рисков два подхода:

Инвестиционный подход – управление персоналом как риск необходимого инвестирования для покрытия потерь непрофессиональной кадровой деятельности. Этапы кадровой деятельности рассматриваются в виде проектов: обучение, отбор, мотивация, оценка и т.д. Последовательность оценки проектов начинается с качественного анализа, выявляются и идентифицируются все возможные виды рисков, определяются причины и факторы, дается стоимостная оценка возможных последствий рисков и предлагаются мероприятия по минимизации с расчетом стоимости.

Этапы качественного анализа:

1. Выявление всех уязвимостей в системе работы по управлению персоналом (напр. На этапе подбора персонала: насколько надежно кадровое агентство, все ли виды проверки кандидатов проводятся, благонадежность будущего сотрудника и т.д.).

2. Определение реальных угроз. Выявляются направленные угрозы (сочетание известного агента, имеющего известный доступ и мотивацию, и известного события, направленного на известную цель), но это очень трудоемко, поэтому обычно оценивается общий уровень угроз, исходя из выявленных уязвимостей.

3. Предлагаемые контрмеры –для каждой точки доступа угроз определяются контрмеры, напр.:

А)контроль доступа;

Б)двухфакторная система аутентификации (Аутентификация является актом проверки заявления личности);

В) бейдж (идентификационная карточка);

Г) биометрия (Биометрия - это методы автоматической идентификации человека и подтверждения личности человека, основанные на физиологических или поведенческих характеристиках. Примерами физиологических характеристик являются отпечатки пальцев, форма руки, характеристика лица, радужная оболочка глаза);

Д) устройство считывания смарт-карт при входе в помещение;

Е) охрана;

Ж) контроль доступа к файлам;

З) шифрование;

И) сознательность и обученность работников;

К) система обнаружений вторжений;

Л) автоматизир. получение обновлений политики управления

Основной метод качественного анализа – метод экспертных оценок включает комплекс логических и математико-статистических методов. Эксперт-аналитик находит наиболее эффективное решение

Количественный анализ рисков – предполагает стоимостную оценку ущерба отдельных рисков и общего уровня риска в целом.

Наиболее очевидный способ оценки риска- определение денежных издержек в случае успешной атаки. Эти издержки включают:

1. снижение производительности или простой;

2. похищение оборудования или денег;

3. стоимость расследования;

4. стоимость привлечения нового сотрудника;

5. стоимость помощи экспертов;

6. сверхурочная работа сотрудников и др.

Методы анализа рисков проектов: метод экспертных оценок; SWOT-анализ; роза(звезда), спираль рисков; метод аналогий или консервативные прогнозы; метод критических значений; «Дерево» решений; анализ сценариев; имитационное моделирование; планирование экспериментов.

Ресурсный подход – признание особенностей человеческого ресурса и разработка стратегии управления им в целях управления кадровыми рисками на каждом из этапов кадровой работы.

Основная задача – определение путей развития эффективного производственного поведения у персонала, а также разработка планов организационно-технических мероприятий (ОТМ) по устранению несоответствия желаемого и имеющегося поведения с помощью мотивации, обучения, адаптации и т.п.