Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Автор и редакция запросили индивидуальные планы развития (ИПР) в нескольких компаниях и проанализировали их. Оказалось, что во всех образцах типичный набор ошибок. Сами планы разные, но ошибки одинаковые. Они становятся заметны, если взглянуть на образцы глазами тех, для кого эти документы составляют, – управленцев разных уровней. Мы привели образец типичного ИПР и отметили прямо в нем, что сделано неверно . Образец с пометками – ниже. Кроме того, мы подробно рассмотрели каждую ошибку в статье. В конце статьи мы дали фрагмент плана развития, который составлен правильно . Полная версия корректного ИПР доступна для Вас .

Цель развития сформулирована масштабно и обтекаемо, неясно, что нужно развивать.

В план включили слишком много навыков.

Результат сформулирован неконкретно. Могут возникнуть разногласия с вышестоящим руководителем, который отвечает за развитие.

Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.

Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.

В план включили слишком много навыков.

В план включили слишком много навыков.

Нет четких критериев оценки, успешно ли развитие.

Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.

В план включили слишком много навыков.

В план включили слишком много навыков.

Неясно, где управленец будет применять новый навык.

Нет четких критериев оценки, успешно ли развитие.

Управленцу непонятно, как применять на практике полученные знания.

Полная версия плана доступна .

Ошибка 1. Цель звучит масштабно и обтекаемо, но что именно нужно развивать, непонятно

Тогда управленец воспринимает развитие как формальность. Он думает: главное не осваивать новые навыки, а делать вид, что он что-то развивает. Иначе говоря, достаточно для галочки выполнить весь список мероприятий, обозначенный в ИПР. А когда руководитель сделает это, его продвинут по карьерной лестнице. Кроме того, он может посчитать цель, которую не сформулировали конкретно, недостижимой. Он не понимает, к чему стремиться, какие навыки нужно развить и к какому сроку. Поэтому механически выполняет все, что указано в плане , и в результате новые компетенции не осваивает.

Пример

Торговая компания планировала открыть дочернее предприятие. Руководителем службы продаж в новой организации решили сделать начальника отдела по работе с клиентами. Коммерческий директор и HR-директор оценили знания и умения управленца, выявили, какие компетенции ему нужно развить, прежде чем занять новую должность. Выяснилось, что начальнику отдела не хватает лидерских навыков: умения делегировать полномочия, влиять на коллег и увлекать их идеей. Нужно развивать и стратегическое мышление. Директор по персоналу и руководитель коммерческой службы, которого назначили ответственным за развитие управленца, включили эти навыки ему в ИПР. Цель обозначили так: «Развить управленческую компетентность. Повышать личную эффективность и совершенствовать личные качества через обратную связь с сотрудниками подразделения. Выработать навык делегирования».

Через 2 месяца после того, как начальник отдела по работе с клиентами начал выполнять ИПР, HR-директор попросил руководителя коммерческой службы проверить успехи подчиненного. Результаты оценки неприятно удивили: управленец не развивал необходимые навыки, хотя выполнял все, что предусмотрено планом. Директор по персоналу решил поговорить с начальником отдела и выяснить, в чем дело. Управленец ответил: «А я и не думал, что хоть какой-то результат возможен. Развить управленческую компетентность за 2 месяца или даже за полгода, на которые рассчитан ИПР, нельзя. Поэтому я просто выполняю все, что Вы в плане указали». HR понял, где ошибся: он сформулировал цель так, что она показалась управленцу недостижимой. Начальник отдела решил, что план – формальность. Главное – пройти все мероприятия, а четкого результата компания от него не ждет.

Как избежать ошибки. В планах развития определяйте цели четко и однозначно. Конкретно пропишите, к какому результату должен стремиться управленец. Скажем, не «Выработать навык делегирования», а «Научиться ставить перед подчиненными четкие задачи, оговаривать требования к сроку и результату». Установите критерии, по которым и сам сотрудник, и его вышестоящий руководитель поймут, что цель достигнута. Если чтобы развить навык, нужно больше времени, чем то, на которое рассчитан ИПР, обсудите с управленцем и пропишите от его лица, чего он должен достичь, когда срок истечет. Скажем, «На момент окончания плана эффективно делегирую подчиненным 10 процентов своих функций».

Поговорите с управленцем, спросите, понимает ли он, какого результата должен достичь , знает ли, почему это важно для компании. Заметьте, как новый навык пригодится и самому сотруднику. Например, если руководитель научится делегировать полномочия, он перестанет тратить время на то, чтобы решать второстепенные дела, сможет сфокусироваться на стратегических задачах.

Опыт: привлекать управленцев к разработке стратегии

В холдинге «Швабе» управленцы, которым предстоит выполнить план развития, принимают участие в стратегических сессиях наравне с вышестоящими руководителями. Об этом рассказала Ольга МАЛАШКИНА, заместитель генерального директора по управлению персоналом, правовым, корпоративным и организационным вопросам холдинга. Благодаря этому управленцы понимают, какие задачи ставит перед собой компания на ближайшее время, видят, какие именно навыки и компетенции им нужно развивать. А в КБ «ПОЙДЁМ!» управленцы, которым предстоит реализовать ИПР, участвуют в разработке долгосрочной стратегии. Об этом сообщила Дария КОЛЕСНИК, директор департамента управления человеческими ресурсами банка. Сотрудники видят, почему сейчас важно, чтобы они приобретали новые навыки и достигали поставленных целей, понимают, какого результата от них ожидает компания.

Если для управленца развитие сейчас не в приоритете, создаем ситуацию «запланированного кризиса»

Ольга КОТЕЛЬНИКОВА,

заместитель генерального директора по управлению персоналом аптечной сети «Ригла»

Чтобы показать управленцу, что ему необходимо развивать новые навыки и компетенции, обратной связи или оценки 360 градусов недостаточно. Поэтому мы вместе с генеральным директором компании и непосредственным руководителем формируем для управленца такую ситуацию, в которой он сам увидит, что ему нужно развиваться. Иначе говоря, ставим задачу, решая которую, сотрудник должен понять, что ему нужны дополнительные навыки. Так мотивируем управленца узнавать новое. Он сам осознает, какие компетенции ему нужно развивать и для чего. В результате больше заинтересован в том, чтобы успешно реализовать ИПР.

Ошибка 2. Управленец и его вышестоящий руководитель по-разному понимают, какого результата нужно достичь

В итоге сотрудник выполняет все задания, которые указаны в ИПР, приобретает одни навыки, а его руководитель оценивает другие. Так происходит, если ожидаемые результаты в плане развития сформулированы неточно, а управленец и его начальник не прояснили, что каждый из них под этими результатами понимает.

Пример

В план развития начальнику отдела по связям с общественностью, которого готовили на позицию PR-директора, включили навык «Умение вести себя на публике». Управленец успешно проходил все мероприятия, предусмотренные ИПР. Однако через 3 месяца во время оценки директор по маркетингу, которого назначили ответственным за развитие, заметил, что подчиненный навык не развивает. Начальник отдела не согласился с вышестоящим руководителем. Он сказал, что не только выполняет все задания в плане, но и дополнительно берет уроки ораторского искусства, слушает выступления публичных людей. Директор по маркетингу удивился: «А зачем? Коммуникативные навыки и умение подать себя у Вас развиты достаточно. А вот конструктивно вести совещания Вы не умеете. Поэтому мы Вам это в ИПР и включили». Управленец понял, что потратил целых 3 месяца на то, чтобы развить не тот навык, который должен был. А вышестоящий руководитель посчитал, что подчиненный не хочет развиваться. Но на самом деле это не так. Начальник неправильно интерпретировал поведение сотрудника. В результате управленец уволился.

Как избежать ошибки. Перед тем как разрабатывать ИПР, вместе с управленцем и его вышестоящим руководителем составьте портрет «идеального руководителя» . Попросите каждого из них написать список из 30–40 любых качеств и навыков, которыми, по их мнению, должен обладать идеальный представитель должности, на которую готовят управленца. Пусть стороны обсудят свои списки, объяснят, что они подразумевают под каждым понятием, которое указали. Это поможет устранить разночтения: управленец и вышестоящий руководитель поймут, какие смыслы вкладывает в один и тот же термин каждый из них.

Ставьте управленцу в план цели, которые мотивируют его быть успешным не только в будущем, но и сейчас

Юлия КАРАПАЙ,

Директор по персоналу компании «Азимут»

Скажем, не «Улучшать навыки управления людьми для того, чтобы занять должность директора через один-два года», а «Улучшить навыки мотивации подчиненных, учитывать их индивидуальные потребности, чтобы в результате снизить текучесть персонала в отделе на 5 процентов». Тогда управленец понимает, что знания и компетенции, которые он получит в ходе развития, пригодятся ему не только в далеком будущем, но и сейчас. Следовательно, он заинтересован в том, чтобы выполнять все задания, которые стоят перед ним в плане, и развивать новый навык.

Ошибка 3. В план развития управленцу включили слишком много навыков

Управленец не может сосредоточиться на чем-то одном, спешит выполнить как можно больше задач, которые предусмотрены в плане, чтобы достичь цели. В результате не приобретает ни одного навыка . Либо, увидев, сколько развивающих мероприятий надо выполнить за короткий срок, теряет интерес и перестает работать над планом.

Как избежать ошибки. Проанализируйте, не являются ли навыки, которые нужно развить управленцу, проявлениями одной компетенции. Скажем, сотруднику, для которого составили ИПР в образце, нужно учиться влиять на коллег, принимать нестандартные решения, делегировать полномочия, развивать стратегическое мышление. Все эти качества – индикаторы компетенции «лидерство». Ее и включите в ИПР. А навыки объедините так, чтобы их было не больше четырех. В цели отметьте, что управленец должен развивать именно эти навыки. Поставьте задачи, для решения которых управленцу нужно будет их применять.

Опыт: включать в план несколько компетенций, если для того, чтобы их развить, нужно немного времени

Марина ПОПОВА, Директор по персоналу AZIMUT Hotels регион Россия, советует включать в план развития от 1 до 3 компетенций. Но в первую очередь учитывать, сколько времени потратит управленец, чтобы освоить каждую. Если компетенция сложная, на то, чтобы ее развить, требуется около года, лучше сосредоточиться только на ней. К каждой компетенции ставьте не больше 4 развивающих задач. Таким образом, план развития не раздуется. Управленец сконцентрируется на 1 компетенции, у него будет достаточно времени, чтобы развить ее до нужного уровня.

Диаграмма. Помогает ли ИПР развивать управленцев вашей компании?

Чтобы управленец понял, каких целей в ходе развития должен достичь, заключаем с ним джентльменское соглашение

Руслан ЛАРИН,

Директор по персоналу компании RICOH Rus в России и СНГ

В нашей компании цели и результаты развития управленец обсуждает не только с непосредственным начальником, но и с руководителем на уровень выше. Управленцы заключают между собой джентльменское соглашение. Вышестоящий руководитель объясняет подчиненному, почему его развитие важно для компании, ставит перед ним задачи, отмечает, какого результата ждет. Таким образом, развитие становится для управленца значимым, а не формальным. Он осознает, зачем приобретать новые компетенции, понимает, к каким результатам стремиться.

Ошибка 4. В плане много мероприятий, рассчитанных на приобретение теоретических знаний

Управленец может посчитать, что его задача – только прочитать книгу или прослушать курс. А использовать новую информацию в работе не нужно. Кроме того, сотрудник уверен, что руководитель не будет контролировать, как он выполняет мероприятия. Поэтому можно не тратить на них время. Управленец не читает книги и не проходит тренинги либо делает это между делом. В результате не знает, как поступать в ситуации, когда нужно применить новые знания.

Как избежать ошибки. Чтобы управленец понял, как можно применять теоретическую информацию на практике, попросите его представить, какие знания он может получить после мероприятия. Скажем, Вы запланировали тренинг «Формирование эффективной команды». Спросите управленца, о чем он хотел бы узнать на тренинге. Например, как создать команду и ставить задачи подчиненным. Попросите управленца представить, как он мог бы использовать эти знания . Скажем, распределять задания участникам в команде так, чтобы они проявляли в работе свои сильные стороны. Зафиксируйте ожидания сотрудника в плане развития. А после тренинга попросите непосредственного руководителя оценить, использует ли подчиненный новые знания. Продумайте, как побудить управленца осознанно читать книги, которые Вы включите в план. Скажем, начальник заранее предупредит подчиненного, что обсудит с ним прочитанное.

Опыт: обсуждать книгу с коллегами, проводить лекцию для молодых сотрудников, используя материалы из видеокурсов

В компании «Арлифт Интернешнл» управленцы, которые проходят план развития, договариваются, какую книгу из списка будут читать, а потом обсуждают ее. Об этом рассказала Директор по персоналу компании Елена ВЛАДА. Просто пролистать книгу недостаточно. Во время встречи придется делиться мнением, аргументировать его, поэтому нужно осмыслить прочитанное. Это позволяет лучше понять и запомнить информацию. Кроме того, управленцы во время такого обсуждения получают возможность лучше узнать и понять коллег, поработать с ними в команде. Руководителям также включат в план развития задачу – провести лекцию на определенную тему для своих подчиненных или молодых сотрудников. Тема чаще всего новая и для самого управленца. Почерпнуть информацию руководитель может из обозначенных в плане видеокурсов и книг. Чтобы подготовиться к лекции, руководителю нужно структурировать свои знания, продумать, как построить речь, какие вопросы могут возникнуть и как на них ответить. Таким образом, управленец лучше запоминает информацию, прорабатывая и проговаривая ее несколько раз. Опираясь на полученные знания, руководители потом выдвигают и реализуют идеи, которые позволяют улучшить бизнес-процессы в компании.

Еще 3 ошибки, из-за которых план развития не работает

1. Вы взяли чужой ИПР, который не учитывает цели вашей компании. Управленец не понимает, зачем ему нужно развиваться. Даже если он реализует план, те навыки, которые он получит в итоге, скорее всего, будут для вашей компании бесполезны.
2. Задачи, которые стоят перед управленцем, не мотивируют его. Сотруднику неинтересно развитие, он не понимает, зачем оно нужно именно ему. Скажем, управленец хочет достигать новых амбициозных целей, а Вы мотивируете его прибавкой к зарплате.
3. Вы включили в ИПР задачи из производственного плана или KPI. Сотрудник не будет развивать новые навыки, решая текущие задачи.

Ошибка 5. Неясно, как оценивать, развил ли управленец необходимую компетенцию

Сотрудник не понимает, до какого уровня должен развивать навык, потому что в плане развития это не отмечено. Скажем, в ИПР в образце к навыку «Стратегическое мышление» указан только ожидаемый результат – «Вижу сильные и слабые стороны компании по сравнению с конкурентами». Сотрудник понимает так: нужно научиться находить достоинства и недостатки конкурентов. Однако на самом деле этого недостаточно. Управленец должен не только видеть слабые и сильные стороны других организаций, но и использовать их во благо своей компании. Поэтому, даже если он выполняет все необходимые мероприятия, освоить навык в полной мере у него не получится. В итоге вышестоящий руководитель посчитает, что развитие подчиненного безрезультатно.

Как избежать ошибки. Заранее продумайте, как будете оценивать, развивает управленец необходимые навыки или нет. В плане развития пропишите критерии оценки. Скажем, вышестоящий руководитель поймет, что навык «Стратегическое мышление» развит, если подчиненный составит и сможет защитить перед гендиректором стратегический план реализации проекта, как улучшить бизнес-процессы в компании. Так управленец будет знать, к чему должен стремиться. Кроме того, не ограничивайтесь финальной оценкой. Раз или два раза в месяц проводите «срезы»: фиксируйте, как управленец выполняет мероприятия, использует ли новые знания и навыки в работе.

Пример

В план развития начальника технического отдела, которого готовили на позицию главного инженера, HR-директор включил навык публичных выступлений. Это так называемый мягкий навык, и отследить, развивается ли он, достаточно сложно. Для этого нужно слушать каждое выступление управленца, замечать, становятся ли они лучше. Директор по персоналу вспомнил: начальник отдела раз в месяц проводит лекцию для молодых инженеров. Он рассказывает о технологиях, которые использует компания, делится опытом. HR-директор решил составить анкету, которую сотрудники будут заполнять после лекции. По результатам такой оценки и будет понятно, прогрессирует ли управленец. В анкету HR включил 5 вопросов: «Насколько мое выступление соответствовало заявленной теме? (10-балльная шкала)», «Насколько интересна и убедительна была речь? (10-балльная шкала)», «Насколько поза и невербалика были органичны / хорошо смотрелись из зала? (10-балльная шкала)», «Что я сделал(а) хорошо, что мне надо зафиксировать?», «Что мне нужно было бы сделать в следующий раз по-другому?». Анкету Директор по персоналу сделал электронной и анонимной: после выступления управленца инженеры и техники заполнят ее и отправят обратно на сервер. Начальник технического отдела сразу же увидит результаты. Сможет это сделать и его вышестоящий руководитель – главный инженер. По результатам такой оценки он поймет, развивает ли подчиненный необходимый навык, стоит ли скорректировать работу над планом.

Ошибка 6. Управленец не понимает, для чего ему развивать новые навыки, где он сможет их применять

В таком случае развитие становится для сотрудника незначимым. Он считает, что если новый навык не пригодится ему в текущей и будущей работе, то можно не тратить время на то, чтобы его освоить. Например, начальник отдела логистики может не понимать, зачем ему развивать навык ведения переговоров.

Как избежать ошибки. Прежде чем планировать развитие той или иной компетенции, сначала подумайте, сможет ли управленец ее применять, действительно ли она пригодится ему на будущей должности. Не включайте в ИПР навык просто потому, что им обладает «идеальный руководитель». Исходите из потребностей бизнеса и корпоративной культуры компании. Скажем, любой руководитель должен быть инициативным. Однако, если в вашей компании жесткое директивное управление, задачи и идеи спускаются только сверху от гендиректора, инициативность вряд ли понадобиться управленцу в ближайшем будущем. После того как составите план развития, попросите управленца подумать, как бы он мог применять компетенции в работе. Сотрудник поймет, для чего нужны новые навыки, как они помогут ему в работе, определит, где сможет их использовать.

Оксана Смущенко, финансовый директор ТСК «Гельстер».

Индивидуальный план развития мы составляем не для всех сотрудников, а только для перспективных кадров , которым для наибольшей эффективности не хватает тех или иных качеств. Это может быть специалист, которого в будущем мы видим руководителем, или же тот работник, чей профессионализм на текущем месте работы мы хотим развить.

И в том, и в другом случае составление индивидуального плана развития начинается с разговора с сотрудником , ведь его подготовка имеет смысл только для тех работников, которые действительно стремятся к развитию. Поэтому для начала мы беседуем с сотрудником, обсуждаем и планы самого специалиста. В случае если специалист готов развиваться в компании и работать над собой, мы переходим к следующему этапу и совместно пытаемся выявить те навыки, над которыми предстоит трудиться.

Руководитель и сотрудник независимо друг от друга составляют список плюсов и минусов специалиста и впоследствии их обсуждают.

По моему опыту, списки у начальника и подчиненного будут отличаться. Это вполне закономерно, так как некоторые черты характера лучше видны со стороны, другие же, напротив, видны только самому специалисту. Поэтому очень важно, чтобы списка было два, потому что только так можно составить полную картину и разработать комплексный план развития. Важно не ограничиваться только недостатками сотрудника. Похвала отлично мотивирует и способствует дальнейшему развитию навыков.

По итогу обсуждения плюсов и минусов сотрудника, мы составляем индивидуальный план развития.

Он должен включать несколько пунктов:
1. Что нужно улучшить или развить? Этот пункт предполагает те знания и навыки, который специалист должен освоить за определенный промежуток времени.

2. В чем цель развития навыка? Здесь указывается, как навык или знания будут полезны в работе, и для чего они нужны сотруднику.

3. Как и с помощью чего или кого нужно развивать эти навыки? В этом блоке описываются конкретные методы, с помощью которых необходимо получить знания и навыки.
В отдельном блоке описываются дополнительные материалы, которые должны помочь в достижении цели: литература, тренинги, мероприятия компании и помощь коллег.

4. В какие сроки и в какой форме должен быть представлен результат?

Важно, чтобы в этом пункте были закреплены критерии результата и даты-контрольные точки по закреплению навыка. Форма отчетности будет зависеть от самого навыка. Например, это может быть написанная сотрудников рецензия о прочитанной книге или достижение определенной договоренности с партнерами, а также конкретная дата, когда это должно быть сделано.

Как правило, индивидуальный план развития составляется на срок от трех месяцев до полугода. Меньшего срока может не хватить для того, чтобы успеть освоить даже один навык. Более длительный период может снизить мотивацию сотрудника.

Если предстоит освоить достаточно много, то лучше сгруппировать их по блокам и разделить на несколько этапов. Каждый из этапов должен предполагать отдельный план развития сотрудника.

На протяжении всего срока развития руководитель должен отслеживать результаты сотрудника и мотивировать специалиста на их достижение . Важно создать такие условия, чтобы подчиненный смог освоить все намеченное.

Если у специалиста что-то не получается, то ему совместно с руководителем необходимо подробно разобрать произошедшее и выработать способы решения проблемы. Индивидуальный план развития предполагает очень плотную работу подчиненного и его наставника на пути к общим целям.

В идеальной ситуации все заявленные навыки должны быть освоены в срок. Иначе и руководитель, и подчиненный потратят зря полгода. Как только все цели, заложенные в плане, достигнуты, необходимо проговорить с подчиненным его результаты, обсудить, как он сам оценивает проделанную работу и чувствует ли изменения. Это поможет и для самоанализа сотрудника, и для его дальнейшей мотивации.

Только после этого можно переходить или к следующему этапу развития навыков и новому плану, или же к обещанным перспективам: увеличением ответственности, расширению спектра профессиональных обязанностей или повышению в должности.

По дисциплине

Управление развитием персонала

Карьера: индивидуальный план развития

г. Москва – 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

Грант Донован, директор компании Perception Mapping (Австралия), как-то в беседе высказал такую мысль: «Будущее корпоративного обучения - в индивидуальном подходе и планировании. Если компания хочет получить от каждого сотрудника его максимальную производительность, нужно предоставить ему как можно больше возможностей для устранения его личных профессиональных недостатков. Думаю, что индивидуальные планы развития могут стать хорошим инструментом управления этим процессом. За ними будущее».

Отличная перспектива, как вы считаете? Действительно, в ИПР можно учесть как ожидания организации от сотрудника, так и личные устремления человека. Кроме того, сам процесс составления ИПР демонстрирует работнику разнообразие возможностей обучения и развития, причем не только тех, которые предоставляет компания, но и тех, которые сотрудник может открыть для себя сам, если он нацелен на движение вперед. Формирование и реализация ИПР, по мнению многих экспертов, переносит ответственность за развитие и обучение с организации на самого работника. Ведь часто, особенно в разгар «войны за таланты», звучали жалобы HR-менеджеров на потребительское отношение персонала к компании, в том числе и к обучению. «Обучайте меня!» - витало в компаниях. Если ИПР составлен правильно и сбалансировано, таких перекосов быть не должно.

ДЛЯ КОГО СОСТАВЛЯЕТСЯ ИПР

Для кого же должен разрабатываться ИПР? Это выбор каждой компании. Правильного ответа нет, но есть несколько подходов к решению этого вопроса.

Первый подход заключается в том, что ИПР составляется для каждого сотрудника организации. Данного подхода придерживаются, например, такие компании, как МТС и DHL. Его апологеты придерживаются точки зрения, схожей с вышеописанной позицией Гранта Донована: неважно, на каком грейде находится сотрудник, важно, чтобы его работа была эффективной для компании. А поскольку идеальных работников не существует и степень «неидеальности» у всех разная, то для каждого должен быть определен свой путь совершенствования.

Второй подход гласит: ИПР разрабатывается для кадрового резерва, высокопотенциальных сотрудников или претендентов на высокие должности. Этот подход используется во многих компаниях, и часто именно с этой категории персонала начинается распространение ИПР на другие группы работников. Его сторонники считают, что составление ИПР - достаточно трудоемкий процесс, в который должен быть вовлечен сам сотрудник, его руководитель, HR-менеджер и/или коуч и ментор (если он есть). Однако если распространять эту практику на всех сотрудников, она окажется слишком дорогостоящей для компании.

Наконец, третий подход подразумевает, что ИПР создается для всех руководителей компании, начиная с низших и заканчивая топ-менеджерами. Приверженцы этого подхода объясняют свой выбор тем, что сильное менеджерское звено организации, хорошо развитые лидерские компетенции - залог ее успеха, и именно руководители всех рангов должны стать фокусом инвестиций и усилий со стороны HR-департамента. Но создания для них тренингов или программ недостаточно - нужно обязательно учитывать их индивидуальные особенности и потребности, именно поэтому необходим ИПР.

Общим для всех подходов является отношение к сотрудникам компании. Все люди разные, уровень подготовки у каждого свой, и невозможно достичь максимальной отдачи от сотрудника без индивидуального подхода к развитию его профессиональных качеств. Если ваша компания стоит на пороге внедрения ИПР, рекомендуем вам начать с малого: выберите пилотную группу персонала и опробуйте выбранный вами подход на ней. Пилотной группой может быть кадровый резерв, сотрудники ключевого для компании подразделения (например, отдела продаж или работы с клиентами) или работники филиала организации (все отделы, все сотрудники). Существует опыт запуска ИПР в группе сотрудников фронт-офиса (call-центра).

КЕМ СОЗДАЕТСЯ ИПР

Если говорить об идеальной ситуации, то ИПР должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным на основе результатов оценки эффективности деятельности (performance appraisal), аттестации и других видов оценок сотрудника. Но если мы посмотрим на список того, что должен знать руководитель, чтобы ИПР был составлен качественно, станет понятно: руководителю, по крайней мере на начальном этапе, нужна поддержка.

Итак, для составления качественного ИПР руководитель должен знать:

􀁑 какие виды / формы обучения и развития существуют в принципе;

􀁑 какие из них уже есть в компании (каталоги очных и дистанционных тренингов, семинары учебного центра и внешних поставщиков; актуальные проекты, к участию в которых можно привлечь сотрудника с развивающей целью; программы коучинга / менторинга, в которые можно включить сотрудника; библиотеки и пр.);

􀁑 как можно развивать сотрудника на рабочем месте (некоторые компании создают специальные инструкции, где перечислены конкретные методы развития на рабочем месте, но важно, чтобы руководитель мог сам генерировать варианты);

􀁑 каковы результаты оценки сотрудника, которую проводит не сам руководитель (метод «360 градусов», DISC, ассесмент-центр и т.д. - в зависимости от инструментария компании);

􀁑 каков размер бюджета на обучение в рамках отдела (если он выделен особо);

􀁑 каковы личные устремления сотрудника в профессиональной или управленческой карьере, каковы его реальные возможности;

􀁑 какие методы и формы обучения наиболее эффективны для сотрудника (есть люди, которые лучше обучаются в группе, а есть предпочитающие чтение; для одних дистанционное обучение полезно, а другие плохо воспринимают информацию с экрана);

昧 какое обучение сотрудник проходил ранее (в вашей или другой компании, если он новичок);

Они могут быть основаны на результатах внутреннего или внешнего бенчмаркинга. Например, по данным Trainings INDEX`09, в 2008 г. на одного сотрудника категории «линейный менеджер» приходилось 35 часов очного обучения. Если данный показатель ниже, это может восприниматься работником как недостаток компании, т.к. возможность обучения, по данным многочисленных исследований, является важной составляющей бренда работодателя. Кроме того, исследование Всемирного банка показало, что добавление десяти часов обучения в год на одного сотрудника увеличивает его производительность на 0,6%2.

К сожалению, единицы руководителей обладают полным набором информации и/или навыков для качественного составления ИПР, а ведь их роль в этом процессе ключевая. Чем же можно помочь в данной ситуации?

Для повышения качества составления ИПР НR-менеджеры компаний используют ряд полезных и необходимых инструментов.

􀁑 Обучение самих руководителей навыкам проведения аттестационной беседы и составления ИПР; повышение их информированности о методах и формах развития персонала, особенно на рабочем месте. Например, одна из международных компаний, действующих в России, проводит три раза в год для менеджеров всех уровней learning forums, которые полностью посвящены вопросам обучения и развития их подчиненных. В программе форума не только обучающие сессии, но и обмен успешным опытом развития персонала. На learning forum также награждаются лучшие менеджеры-коучи, которые выбираются по итогам опроса сотрудников компании.

􀁑 Помощь в проведении аттестационных бесед и составлении ИПР. Например, HR-менеджеры компании МТС выступают коучами для руководителей при реализации процедуры оценки эффективности деятельности, в результате которой составляется ИПР. Специалисты по управлению персоналом присутствуют на самой оценочной беседе и/или проводят после нее сессию коучинга с руководителем, чтобы он совершенствовался. В результате качество оценки эффективности деятельности значительно повышается.

􀁑 Аудит составленных ИПР . Это вариант поддержки руководителя со стороны HR-менедже ров: они проверяют составленные ИПР (выборочно или все), и те планы, качество которых не устраивает HR-специалиста, корректируются отдельно уже вместе с руководителем и подчиненным.

􀁑 Составление инструкций (меню, пособий) для руководителей на предмет возможных развивающих действий и обучающей активности внутри и вне организации. Рекомендуем за основу этого документа брать корпоративную модель компетенций или ее аналоги. Обратной стороной привязки каждой опции меню развивающих действий к конкретной компетенции является привязка каждой централизованной обучающей активности внутри компании к одной или нескольким компетенциям.

Таким образом, помимо руководителя к процессу создания ИПР может подключаться и HR-менеджер. При этом без привлечения руководителя HR-менеджер не сможет составить качественный ИПР. Это связано с тем, что в ИПР включается работа, например, в текущих проектах отдела и специальных проектах, о которых HR-менеджер может не знать. В некоторых компаниях ИПР может создавать сам сотрудник. Например, Alberta Public Services разработала настолько полное пособие по развитию компетенций, что создать по нему ИПР не составляет никакого труда. Пособие называется Development Tips и содержит перечень различных возможностей развития каждой компетенции (всего в компании их семь):

1) советы по развитию на рабочем месте;

2) перечень курсов Академии Alberta и внешних поставщиков (тренинговых компаний, университетов);

3) список книг;

4) перечень фильмов.

Иногда в процесс разработки ИПР вовлекается коуч или ментор сотрудника (как правило, претендента на высокие позиции). Коуч может быть как работником компании, так и приглашенным специалистом. Поскольку в данном случае именно коуч является профессионалом в составлении ИПР (это важная компетенция любого коуча), то присутствие в этой связке HR-менеджера не обязательно. Итак, в создании ИПР должны участвовать как минимум два человека - сотрудник и руководитель, но эффективнее всего процесс реализуется с привлечением внутреннего (HR-менеджера, ментора) или внешнего (коуча, консультанта по развитию) консультанта.

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).

Что представляет собой индивидуальный план развития

План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.

При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.

Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.

Цели составления плана

Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:

• Увеличение лояльности штата.
• Повышение профессиональной квалификации.
• Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
• Увеличение эффективности труда.
• Планомерное развитие специалиста.
• Координация трудовых целей.
• Повышение эффективности контроля.
• Превращение гипотетических целей в действия.
• Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
• Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
• Обеспечение самоорганизации.
• Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

• Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
• План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
• План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Этапы разработки плана развития

Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

1. Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
2. Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
3. Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
4. Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

• Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
• Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
• Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

1. Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
2. Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
3. Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
4. Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
5. Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

1. В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
2. Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
3. Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
4. Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.

ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.

Пример плана развития

План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:

Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.

ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.

В работе на любой должности неизбежно наступает момент, когда привычные обязанности выполняются с закрытыми глазами или, наоборот, появляются функции, требующие получения новых знаний. Это значительно снижает мотивацию работников и отрицательно сказывается на эффективности их труда. Для того чтобы этого избежать, предусмотрительные руководители составляют для каждого сотрудника план профессионального развития. Для обеих сторон это удобный инструмент развития профессиональных качеств и, как следствие, бизнеса.

Проблема развития персонала во многих компаниях сегодня стоит очень остро, так как обусловлена кадровым голодом и ценностью финансовых сотрудников на рынке труда. Для того чтобы удержать квалифицированный персонал, работодатели пытаются решить этот вопрос путем профессионального развития работников, построения плана карьерного роста, включения в кадровый резерв.

План профессионального развития сотрудников

План индивидуального профессионального развития представляет собой документ , в котором фиксируется планируемое продвижение сотрудника по служебной лестнице на период один - три года (возможно, пять) и квалификационные требования, удовлетворяющие каждой позиции. План профессионального развития, как правило, включает:

Компетенции, которыми сотрудник обладает сейчас;
компетенции, требующие дополнительного развития;
перечень мероприятий, позволяющих развивать необходимые компетенции;
стажировки, которые позволят ознакомиться с функциями должности, в резерв которой включен данный сотрудник;
результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки;
план делегирования обязанностей, предусмотренных должностью, на которую резервируется данный сотрудник;
сроки развития компетенции;
факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии.

В индивидуальном плане развития устанавливаются конкретные реальные сроки для развития навыка до требуемого уровня.

Процедура работы с таким видом документа в организации может быть централизованной, строго регламентированной и распределенной по ответственным исполнителям: служба управления персоналом, руководители организации, руководители структурных подразделений, сотрудники. А может быть неформальной, вынесенной только на уровень, например, руководителя финансово-экономической службы.

Организатором централизованного процесса составления планов профессионального развития, как правило, является служба по управлению персоналом. В этом процессе должны принимать участие как минимум руководитель и его подчиненный. Самое сложное при формировании такого плана заключается в идентификации проблемных зон сотрудника, то есть оценки его сильных и слабых сторон в профессиональных знаниях, опыте и поведении. Эти зоны правильнее называть зонами развития, поскольку они могут лечь в основу достижения еще большей эффективности и результативности деятельности сотрудника. Поэтому план профессионального развития сотрудника составляется, как правило, по результатам оценки или аттестации по компетенциям.

План индивидуального развития является довольно гибким инструментом удержания ключевого персонала, он может ежегодно уточняться и корректироваться по желанию обеих сторон. Планирование карьеры сотрудников, как правило, происходит в определенном направлении, удовлетворяющем также обе стороны, в зависимости от того, какие задачи предстоит решать сотруднику в будущем и в каких проектах он будет участвовать. Обе стороны должны найти компромисс, чтобы развитие сотрудника планировалось в соответствии с целями компании для обеспечения решения стоящих перед ней стратегических задач и одновременно удовлетворялись его личные потребности.

Порядок составления плана профессионального развития

Работа по развитию компетенций сотрудников включает несколько этапов, основные из которых: собственно составление плана профразвития на основании имеющегося бюджета и задач, решаемых конкретным подразделением, проведение оценки знаний персонала и корректировка плана с учетом полученных результатов.

Наиболее трудоемким и важным является второй этап, а именно - оценка знаний работников. Это основа всей системы управления персоналом, поскольку без нее практически невозможно получить объективную информацию о сотрудниках, а следовательно, сложно принимать обоснованные управленческие решения. Наличие объективной системы оценки в компании является также сильным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку, если оценка регулярна и неизбежна, а ее критерии известны сотрудникам, то есть им понятно, как результаты оценки повлияют на уровень дохода, каковы карьерные перспективы и возможности развития, это является стимулом для сотрудника повысить свою результативность.

Виды развивающих мероприятий могут быть следующими:
1. Развитие на рабочем месте.
2. Специальные проекты/задания/ временные назначения.
3. Обучение на опыте других.
4. Поиск обратной связи.
5. Самообучение.
6. Тренинги и семинары.

Для оценки выполнения плана профессионального развития разрабатывается форма специального отчета. Но в некоторых случаях допустимо, чтобы в структуру плана профессионального развития включался пункт "Статус исполнения целей", где по окончании запланированного срока вносятся самооценка сотрудника и оценка руководителем достигнутых результатов.

Преимущества работы по плану профессионального развития очевидны:

Профессиональное развитие сотрудника становится организованным и целенаправленным, а не стихийным;
план позволяет соотнести направления профессионального развития сотрудника с актуальными и перспективными потребностями подразделения;
он позволяет учесть интересы сотрудника в его профессиональном развитии;
по результатам оценки выполнения такого плана сотрудник регулярно получает обратную связь по развитию своих профессиональных компетенций и лучше понимает требования организации к занимаемой или перспективной должности;
грамотно выстроенная работа по планам профессионального развития мотивирует сотрудника на дальнейшую работу в организации. Но имеются и недостатки работы с такими документами:
планировать в ситуации нестабильности и зависимости от большого количества внешних факторов нелегко, тем более профессиональное развитие сотрудников;
план профессионального развития - достаточно сложный в работе инструмент: на его составление, контроль и оценку выполнения надо выделять достаточно много временного и личностного ресурса руководителя, поскольку все процедуры проводятся в форме личной беседы;
план профразвития может легко превратиться в формальный документ, которому в организации или подразделении не придают большого значения - в этом случае организация получает инструмент демотивации сотрудников.

Методы оценки персонала

Существует несколько видов оценки, которые зависят от цели ее проведения. Имеются в виду количественная или качественная оценка сотрудника либо комплексная оценка его как члена организации.

Количественная оценка применяется для определения результативности труда сотрудника. К ее методам относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную и коэффициентную оценку его деятельности, всевозможные профессиональные и психологические тесты. Этот вид оценки больше подходит для сотрудников сферы материального производства. Если говорить о людях, которые заняты в основном интеллектуальным трудом, то одной только количественной оценки будет недостаточно. Впрочем, как и качественной, поскольку они дают весьма условное представление о том, насколько сотрудник эффективен. Качественная оценка позволяет оценить личностные качества работника, например его кругозор, навыки ведения деловых переговоров и коммуникаций. Для этого используют оценочные интервью, дискуссии группы экспертов с оцениваемым сотрудником, произвольное (письменное или устное) изложение сотрудником видения его работы и функций, систематическое наблюдение и оценка.

Поскольку упомянутые выше цели оценки персонала весьма разнообразны, то использование только одной группы методов оценки может привести к нежелательным и заведомо неверным результатам. Следовательно, комплексная оценка помогает снизить риск получения случайного результата.

Существует также несколько видов комплексной оценки:

Оценка по принципу 360 градусов, то есть оценка непосредственным руководителем, подчиненными, а также коллегами, стоящими на одном иерархическом уровне с оцениваемым сотрудником и тесно с ним взаимодействующими. Этот метод включает также самооценку сотрудника. В ходе оценки аттестуемые получают обратную связь, позволяющую понять, насколько оценка окружающих соответствует самооценке работника;
метод МВО (Management by Objectives), то есть управление посредством постановки целей. Сотрудник вместе с непосредственным руководителем формулирует свои основные цели на предстоящий период (как правило, календарный год);
система грейдирования (уровней). Это система позиционирования должностей в соответствии с политикой компании. Грейд должности определяется исходя из анализа и оценки ключевых факторов (критериев). Оценка персонала по системе грейдов - оценка способностей и качеств сотрудников по ключевым факторам на предмет соответствия должности.

Наиболее полной формой оценки является оценка, проводимая ассесмент-центром (assessment-center), то есть центром оценки персонала. Однако самым распространенным и удобным способом оценки является аттестация.

Аттестация персонала.

Аттестация отвечает на вопросы о том, насколько полно тот или иной человек соответствует занимаемой должности, насколько эффективно применяет на практике свои знания и навыки. Регулярное проведение аттестации сотрудников позволяет решить следующие цели: информирование сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям; определение потребности в обучении и развитии персонала; обеспечение соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям; приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации. Аттестация дает возможность ответить на вопросы: "чему учить?", "как учить?", "кого учить?", спланировать обучение для определенных категорий сотрудников, выявить наиболее перспективных работников, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.

Следует понимать, что аттестация всегда проводится в соответствии с заранее заданными критериями и охватывает определенный период. Поэтому необходимо выявить эти критерии и установить периодичность проведения аттестации, например ежегодно или два раза в год.

Затем нужно создать аттестационный комитет в составе трех - пяти человек, которым доверить разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников компании находят отражение в положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета. После утверждения положения об аттестации проводится информирование и обучение менеджеров и сотрудников компании. Аттестация должна проводиться во всей компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками.

При определении экспертов для проведения оценки сотрудника нужно исходить из следующего: во-первых, оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. В качестве других экспертов могут выступать сотрудники как того же подразделения, в котором работает оцениваемый, так и других подразделений, взаимодействующих с сотрудником. Это необходимо для того, чтобы некоторая важная часть производственного поведения была оценена "со стороны". Как правило, речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако экспертом может выступать лишь тот, кто являлся внутренним клиентом сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное поведение. Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование оценки.
Руководитель выступает перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. В идеале согласование оценок должно происходить следующим образом. Руководитель сотрудника и каждый из экспертов выставляет свою оценку. Затем они собираются и обсуждают каждую компетенцию, по которой оценки экспертов отличаются от оценки руководителя сотрудника. Результатом данного обсуждения является итоговая оценка по данной компетенции, принятая всеми экспертами.

Еще один важный момент - это обязательная самооценка сотрудника, которая позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения.

Аттестация работников бухгалтерских служб может осуществляться в порядке, установленном для всей компании. По мнению автора, не имеет смысла оценивать профессионализм сотрудников бухгалтерии и финансовой службы по каким-либо количественным показателям. Их достаточно сложно определить для данного вида работы и вряд ли они дадут реальную оценку профессионализму сотрудника.

Для работников финансовой службы могут оцениваться следующие компетенции:

1. Профессиональные знания и степень их применения при выполнении порученных заданий. Здесь должна оцениваться и профессиональная квалификация, и качество выполняемых работ: существует ли необходимость в доработке заданий, наличие ошибок, самостоятельность выполняемых заданий и их своевременность, возможность использования сотрудника по усмотрению компании, то есть его мобильность.
2. Деловые и личностные качества. Здесь оценивается работоспособность сотрудника, его ответственность, внимательность, умение расставлять приоритеты и принимать в необходимых ситуациях самостоятельные решения, аналитические способности, инициативность, способность и желание обучаться, а также умение устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с коллегами, понимание и соблюдение интересов "внутренних и внешних" клиентов.
3. Социальные характеристики . Оценивается соблюдение сотрудником установленных в компании правил, лояльность к компании.
4. Для руководителей служб важны управленческие навыки. Здесь могут оцениваться административные способности, умение планировать, распределять и организовывать работу подчиненных. Умение обеспечивать контроль качества работы на всех этапах, выслушивать и общаться с подчиненными.

Корректировка плана по результатам аттестации

Последний этап составления плана профессионального развития - его корректировка. Обычно на этой стадии проводится постаттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и оценка экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Рекомендации

Многие руководители опасаются, что, после того как сотрудники пройдут необходимое обучение, в ряде случаев подтвердят свою квалификацию соответствующими сертификатами, они непременно покинут компанию. Безусловно, такой риск существует всегда, поскольку, повышая квалификацию, сотрудник увеличивает свою рыночную стоимость. Но следует учитывать, что сотрудник также понимает, что компания, которая вкладывает ресурсы в его развитие, - это очень привлекательная компания. Если ему прозрачны его перспективы в финансовом и карьерном плане в компании, которая предоставляет ему возможность развития, он понимает, что ценен для компании, и также будет прилагать усилия для того, чтобы вернуть вложенные в него ресурсы за счет качественной работы и лояльности к компании.

Чтобы минимизировать возможную негативную реакцию сотрудников на аттестацию, необходимо уделить достаточно времени на подготовку аттестационных мероприятий. Как правило, волнение у сотрудников возникает в связи с недостатком информации и непониманием целей данных мероприятий. Поэтому перед началом аттестации необходимо проинформировать персонал о предстоящем мероприятии, его целях, порядке проведения и ожидаемых результатах.

При грамотной подготовке персонала к аттестации сотрудники поймут, что им не следует опасаться увольнений или каких-либо других негативных последствий аттестации. Наоборот, они могут увидеть хорошие перспективы и возможности. Сотрудники смогут заранее подготовиться к аттестации, если заблаговременно задумаются о том, чего они хотят достичь в компании, и, соответственно, чему им необходимо учиться и какие навыки и компетенции развивать.