Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию организационных структур.

Рассмотрим содержание наиболее известных из них.

1. Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении её узких мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем чтобы изучить её состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций её изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.

Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется довольно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, несовершенством нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.

2. Метод сравнения и аналогий заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Конечно, в условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

3. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

4. Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и её структуры.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития производства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике и т. д.

Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в прикладном. И может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Рассмотрим подробнее, как это осуществляется.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.

С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис. 2

Рис.2. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры (см. параграф 6.2.)

Третий этап - это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле

где Qp - суммарная трудоемкость, ч.

Т i - трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;

К ij - число повторений i -го решения на j-м уровне;

где Ср - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

F д - действенный фонд времени одного сотрудника, ч

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

Выборе варианта структуры

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К 1 <Ср <К 2 ) и выходить за эти границы.

(Ср > К 2) , где Ср - расчетная величина загрузки,

Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К 1 . Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя. Объединение начинается с координирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, + Ск + +С т , + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда нагрузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функциональную и матричную.

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функциональная или матричная структура.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы - отдела или службы - является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

• номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
• список решений закрепленных за:
• линейным уровнем управления;
• функциональным уровнем управления;
• тематическим уровнем;
• координационным уровнем;
• эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

где Сисп - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

Q исп - трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;

F д - действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае - схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа - седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура - это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

Организационным проектированием называется процесс разработки или совершенствования систем управления для организации. В ходе этого процесса осуществляется проектирование организационных структур, связанное с распределением управленческих функций по подразделениям. Результатом проектирования работы в организации должна стать устойчивая во времени система, обладающая потенциалом самообновления, что предполагает прохождение четырёх основных этапов:

• этапа анализа существующей организационной структуры компании,
• собственно проектирования,
• внедрения наработок,
• этапа итоговой оценки эффективности.

Поскольку организация - это сложный механизм с переплетёнными личными и групповыми интересами, системой стимулов и ограничений, сочетанием дисциплины и творчества, с уникальными культурными и контекстуальными особенностями, каждый из перечисленных этапов должен работать на создание организационной структуры, идеальной для конкретной компании.

Задачи и принципы организационного проектирования как элемента социальной системы

которые осуществляют взаимодействие и поддерживают регулярные информационные связи. Их целью является совместное осуществление управленческой деятельности. Само проектирование работы в организации направлено на выстраивание

стабильного взаимодействия между подразделениями компании, а также на распределения прав и ответственности между ними.

Цели и задачи организационной структуры

Слаженное структурное взаимодействие необходимо не только для создания эффективной на данный момент системы управления, но ещё и для поддержания её в работоспособном состоянии продолжительное время. Кроме того, такая система должна содержать реорганизационный потенциал, который проявится в случае возникновения существенной метаморфозы в парадигме функционирования организации.

Для решения этой задачи необходимо:

• создать структуру управления организацией,
• разработать (для создаваемой организации) или переработать (для уже существующей организации) документы, регламентирующие её деятельность.
• подобрать персонал и нормировать его трудовую деятельность,
• вывести документооборот и функционирование рабочего коллектива на системный уровень,
• оценить эффективность внедрения.

Все предполагаемые изменения могут проводиться как в целой организации, так и в её отдельных подразделениях или структурах. Задача проектирования – учесть масштаб изменений. Для этого проводится работа по следующим направлениям:

1. Выстраивание композиции . Здесь разрабатывается общая структурная схема, которая учитывала бы технологические, социальные, информационные и прочие взаимосвязи между отдельными работниками внутри подразделения и самими подразделениями. Здесь же должны быть сформированы требования к механизму взаимодействия и функционирования, установлена иерархия подчинения, принципы подбора кадров и их продвижения путём материального и нематериального стимулирования.
2. Структуризация. В этом процессе на основе соотнесения общих целей и прикладных задач определяется состав и внутренняя структура подразделений.
3. Регламентация. В рамках этого направления разрабатываются правила, инструкции, процедуры и нормативы, на которые ориентируются работники в повседневной трудовой деятельности. Для этого существует ряд документов: устав и положение организации, должностные инструкции, рабочие графики и графики приёма посетителей, штатное расписание и т.п. Далее определяется объём должностных обязанностей каждого сотрудника. Отдельным объектом процесса регламентации становится управление информацией – формат предоставления, периодичность поступления, содержание и т. д. Общая цель регламентирующих действий – создание единообразного и повторяющегося управленческого процесса, независимого от специфики конкретных исполнителей.
4. Ориентация. Процедуры сводятся к созданию условий, необходимых для упорядочивания движения и положения субъектов трудового процесса (сотрудников) и материальных объектов, относящихся к сфере деятельности организации. Ориентация может осуществляться посредством различных информационных систем:
   • нумерационной (пример – архивные шифры),
   • словестной (пример – таблички с должностью сотрудника),
   • графической (пример – пожарная схема эвакуации),
   • символьной системы, а также посредством комбинации этих и других систем.

В целом задача сводится к тому, чтобы выбрать (или скомпилировать) структуру, лучше других отвечающую целям организации с учётом воздействующих на неё факторов внутреннего и внешнего характеров. То есть, базироваться структура должна на стратегических планах организации, поскольку именно они точнее описывают достижение поставленных организацией задач в течение времени. Согласно принципу Альфреда Чандлера, стратегия организации и определяет её структуру. Классическая теория организации предполагает, что структуру необходимо разрабатывать сверху вниз.

Принципы построения организационных структур

Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований:

1. Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений.
2. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений.
3. На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении.

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения.

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:

• Организационная структура подчиняется потребностям организации (производства).
• В организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы.
• Формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей.
• Должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы.
• Структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности-контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др.

Окончательный формат выбранной структуры управления будет зависеть от масштаба организации, типа деятельности (вида выпускаемой продукции), технологических особенностей и других специфических факторов.

Этапы процесса проектирования

В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации.

1. Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика . На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. Эта стадия складывается из следующих процессов:
   • Анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи.
   • Анализ информационных составляющих.
   • Анализ квалификации и опыта управленческого персонала.
     В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание – ТЗ с технико-экономическим обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта стадия занимает около 20%
2. Проектная стадия . В данную стадию зачастую одновременно включают планирование и проектирование организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу) и этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов:
   • Проектирование организационных систем управления.
   • Составление перечня требований к системе.
   • Составления перечня требований к персоналу.
   • Оценивание эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием. (Положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение даёт возможность осуществить задуманное).
   • Подготовка документации.
     Экспертная проверка и утверждение рабочего проекта.
     Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% всего проектного времени.
3. Реализационная стадия (внедрение) . В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент:
   • Утверждение бизнес-плана преобразований.
   • Техническая и материальная подготовка по внедрению проекта.
   • Определение проектной мотивационной составляющей.
   • Формирование команды.
   • Обучение сотрудников работе в команде.
   • Организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям.
     Эта стадия занимает 50% всего времени проекта. (Четвёртый аналитический этап обычно выносится «за скобки» в процессе учёта затраченного времени).
4. Анализ эффективности . Стадия необходима для определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно:
   • осуществляют выбор системы измерений,
   • формируют систему целевых значений и показателей,
   • выстраивают формат регулярного контроля показателей,
   • создают механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность.

Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.

Типы (виды) структур управления

Проектирование организационной структуры управления становится форматизированным результатом разделения трудовых функций. Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определённый набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними.

Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур.

Линейная (однолинейная) структура

Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений). Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция.

Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом.

В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.

Линейно-функциональная структура

Представляет собой иерархическую многоступенчатую структуру, где линейные руководители сосредотачивают единоначалие в своих руках, а функциональные органы играют вспомогательную роль, давая распоряжения по специальным вопросам.

В основе этой структуры лежит «шахтный» принцип (с формированием пронизывающей организацию насквозь иерархии служб, которые называют «шахтами»), а также специализация персонала в решении задач функциональных подсистем.

Матричная (решетчатая) структура

В данной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.

Дивизионная (филиальная) структура

Структурные единицы здесь формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением.

Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.

Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства.

Методы определения оптимальной структуры

Среди особенностей проектирования организационных структур называют невозможность адекватного представления проблематики в виде вопроса формального выбора единственного варианта структуры по математически чёткому и однозначному критерию оптимальности. Выбор всегда носит алгоритмический вариабельный характер и осуществляется с помощью нескольких взаимодополняющий методов.

1. Метод аналогий . В рамках метода организационные формы и механизмы управления применяются к проектируемой организации. В результате вырабатываются типовые структуры управления со своими границами и условиями применения. Реализация метода происходит путём применения к разным типам организаций соответствующих им значений и организационных механизмов управления. Этот подход дополняется типизацией принципиальных решений по выбору взаимоотношений звеньев управленческого аппарата и по условиям работы в конкретной отрасли.
2. Экспертно-аналитический метод . В рамках этого метода привлекаются эксперты, которые производят аналитическое изучение специфики работы аппарата управления с целью выработки рациональных рекомендаций по реорганизации. К оценке привлекаются любые сотрудники компании (включая руководство). В расчёт берутся количественные данные деятельности организации, результативность предыдущих принципов управления, обобщённые передовые тенденции и т. д. Аналитическое мнение выносится не только на основе субъективных оценок экспертов, но и на основе итогов статистико-математической обработки.
3. Метод структуризации. Здесь вырабатывается система целей организации, что предполагает разработку «дерева целей» и экспертный анализ различных вариантов оргструктуры с точки зрения целевой ориентации и возможности достижения целей. В рамках метода соблюдается принцип однородности целей для каждого подразделения и кооперации элементов на базе взаимосвязи целей. Составленные карты прав и ответственности (захватывающей, в том числе, и межфункциональные виды деятельности) также производится с ориентацией на целевые факторы.
4. Метод организационного моделирования. Метод сводится к формализации графических, математических и прочих отображений распределения ответственности и полномочий в организации. На основе взаимосвязи переменных анализируются и оцениваются варианты организационных структур.

Процедура проектирования организационной структуры чаще всего предполагает комбинацию нескольких методов, а их выбор зависит от возможностей организации провести то или иное исследование.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя следующие три стадии:

- Формирование общей структурной схемы - определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование организационной структуры.

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

- ^ Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

Определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

Определение проектной численности подразделений;

Распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;

Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

Расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Методы построения организационных структур:

- Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

- ^ Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов.

Включает разработку графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

- ^ Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

A) Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

B) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

C) Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется:

Сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы);

Конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность;

Права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

- ^ Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Организационные структуры управления и принципы их построения

Организационная структура управления (ОСУ) - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

^ Ключевыми понятиями ОСУ являются :

Элементы, Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления - отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности.

Уровни и полномочия,

- принципы формирования структур:

• 
  принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• 
  принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
• 
  принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
• 
  принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптималь-ное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
• 
  принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
• 
  принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

• 
  ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
• 
  ОСУ определяет права и обязанности исполнителей;
• 
  качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию;
• 
  ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

В структуре управления организации различаются линейные и функциональные связи.

Линейный связи - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации.

^ Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.

Линейная структура управления (рис. 11) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

^ Рисунок 11 -Линейная структура управления

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 12, 13, 14).

Рисунок 12 - Линейная структура управления: кольцо

Р - руководитель;
И - исполнитель

Рисунок 13 - Линейная структура управления: звезда

Рисунок 14 - Линейная структура управления: колесо

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе 13, С.258. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения 2, С.55.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Линейно-функциональная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• 
  четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• 
  четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• 
  ясно выраженная ответственность;
• 
  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

• 
  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• 
  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• 
  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• 
  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• 
  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• 
  большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• 
  перегрузка управленцев верхнего уровня;
• 
  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

• 
  более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• 
  некоторая разгрузка высших руководителей;
• 
  возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• 
  при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

• 
  недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• 
  тенденции к чрезмерной централизации управления;
• 
  аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

^ Преимущества дивизионной структуры:

• 
  она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• 
  обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• 
  при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• 
  более тесная связь производства с потребителями.

• 
  большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• 
  разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• 
  основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• 
  дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• 
  в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Рис.6. Матричная структура управления

Преимущества матричной структуры:

• 
  лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• 
  более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• 
  более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• 
  относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• 
  улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• 
  любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• 
  сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

• 
  трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• 
  необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• 
  высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• 
  частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• 
  возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• 
  автономная работа рабочих групп (бригад);
• 
  самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• 
  замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• 
  привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Рис.4. Кросс - функциональная(бригадная) организационная структура

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• 
  сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• 
  гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• 
  работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• 
  возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• 
  сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

• 
  усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• 
  сложность в координации работ отдельных бригад;
• 
  высокая квалификация и ответственность персонала;
• 
  высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

^ Преимущества структуры управления по проектам:

• 
  высокая гибкость;
• 
  сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

• 
  очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• 
  дробление ресурсов между проектами;
• 
  сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• 
  усложнение процесса развития организации как единого целого.

Формирование организационной структуры управления относится к числу важнейших стратегических решений, принимаемых руководством предприятия. Разрабатывая концепцию структурных преобразований, необходимо учитывать основные принципы, лежащие в основе организационных схем предприятий.

Принцип, как понятие, означает «основное исходное положение какой-либо организации», это также «основа устройства» , в данном случае ОСУ. Совокупность принципов построения организационной структуры управления должна отражать, с стой стороны, главные требования к ней, а с другой - основные правила ее устройства. Обобщая множество подходов, которое существует в научной литературе при формулировке принципов построения ОСУ, можно выделить следующие основные принципы.

1. Принцип целевой ориентации на конечный результат. Необходимая роль организационной структуры управления в достижении целей обеспечивается с помощью установления прав и ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач. При этом необходимо, чтобы выполнение задач, возлагаемых на все звенья нижестоящего уровня, обеспечивало полное достижение цели, стоящей перед вышестоящим уровнем управления.

2. Принцип функционального разделения и специализации управленческого труда. Исходя из этого принципа, необходимо создавать подразделения отдельно по функциям, не допуская объединения разнородных функций управления в одном подразделении. Этот принцип предусматривает также установление границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство должно осуществлять управление непосредственно производством,

функциональное - оказывать ему техническую помощь, снабжать информацией, практическими рекомендациями.

При реализации принципа специализации необходимо в то же время избегать чрезмерно узкого, дробного разграничения деятельности структурных подразделений, поскольку это ведет к чрезмерному объему координационной работы, удлинению иерархической лестницы и, как следствие, рассогласованию целей управленческих звеньев.

3. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний. Этот принцип исключает также одновременное управление одним управляющим звеном двумя объектами, из которых один является частью второго.

4. Принцип рациональной управляемости. Он состоит в определении количества подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. в установлении нормы управляемости (обычно три-семь человек, подчиненных одному главному руководителю и 20-30 рабочих, подчиненных мастеру). Предпринималось множество попыток точно определить, сколькими людьми можно эффективно руководить один человек. Число, которое называют разные авторы, варьирует в пределах от трех до примерно пятнадцати. Из-за огромного разнообразия условий и проблем координации не одна указанная величина не может считаться правильным ответом при любых обстоятельствах .

Разумное в своей основе стремление к ограничению нормы управляемости может войти в противоречие с требованием минимального числа уровней управления, т.к. первое ограничение ведет к удлинению иерархической лестницы. В каждом конкретном случае при установлении нормы управляемости необходимо учитывать такие факторы как содержанке и однородность выполняемых работ, вовлечение руководителей в работу в качестве специалистов; частота возникновения новых проблем; степень стандартизации процессов управления: способности, инициативность, опыт подчиненных.

5. Принцип регламентации оргструктуры. Предусматривав необходимость разработки нормативных регламентирующих документов, исключающих произвольное толкование объема прав и меры ответственности, подчиненности подразделений и отдельных работников.

Как справедливо подчеркивается в Общеотраслевых научно-методических рекомендациях , важно четко определить круг вопросов, при решении которых необходима жесткая, целенаправленная регламентация, отделив их от вопросов, где вместо такой регламентации нужны рекомендации, допускающие свободу выбора, творческого поиска решений, применительно к конкретным условиям. Таким образом, при всей важности регламентации в организационной деятельности, к ней нельзя подходить однозначно и упрощенно, считая усиление регламентации только благом и не учитывать возможность ее отрицательных последствий. Так, ошибочно будет стремление разработать подробные схемы распределения полномочий, должностные инструкции, руководства по выполнению работ для сфер деятельности связанных с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, большим значением опыта и квалификации специалистов (например, для службы маркетинга). В последнем случае целесообразно регламентировать формулировку целей и задач, а не сами действия по их выполнению.

Большинство из вышеназванных принципов и близкие к ним, такие как принцип единоначалия, рационального распределения функций, равенства и ответственности, ограниченного диапазона, контроля, регламентации и др., иногда называют «универсальными принципами построения организационной структуры управления», предложенных «классической школой организации». Наиболее известным представителем их теоретической разработки был А.Файоль, который связывал понятие рационального, научного управления с возможностью предельно упорядочить и регламентировать организацию, достичь стабильности в деятельности хозяйственных единиц главным образом, посредством административных методов в иерархических структурах. Со времени признания и распространения такого концептуального подхода в управленческой мысли произошло ряд крупных прорывов, каждый раз дававших основание критического переосмысления универсальности указанных принципов так называемой классической административной школы. Среди наиболее значительных концептуальных подходов к управлению, появившихся позже под влиянием достижений других связанных с управлением наук (психологии, социологии, теории систем, кибернетики), выделяют следующие :

Подход с точки зрения человеческих отношений (1930-1950гг. Э.Мэйо, А,Маслоу и др.);

Подход с точки зрения науки о поведении (1950 г.- по настоящее время К.Арджирис, Д.Мак-Грегор и др.);

Подход с точки зрения количественных методов (1950 г.- по настоящее время);

Системный подход (конец 1950 г. - по настоящее время);

Ситуационный подход (конец 1960-х годов - по настоящее время).

Не останавливаясь на характеристике сущности вышеуказанных подходов к управлению, важно в то же время отметить, что под влиянием системного и ситуационного подходов на рубеже 80-х годов в американской экономике, например, по выражению Л.И. Евенко произошла «тихая управленческая революция», которая была отмечена переходом к новой «управленческой парадигме». Суть «новой парадигмы» состоит в определенном отходе от управленческого рационализма классической школы.

Термин «парадигма» ввел Т.Кун в 1970 году. Согласно его определению, парадигма - это признанные всеми научные достижения, которые в течение определенного времени дают научному сообществу модель постановки проблемы и их решений.

Согласно ситуационному подходу к управлению все внутрифирменное построение системы управления есть ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и ряда внутренних характеристик, в частности технологии производства и качества ее человеческих ресурсов. Если среда и технология относительно стабильны, достаточно определенны, люди по своему складу исполнители, а не предприниматели и творцы, принципы построения организационной структуры управления административной, классической школы вполне достаточны для построения ОСУ Однако по мере усложнения среды предприятия, повышения доли специализированной, мелкосерийной продукции, нарастания разнообразия ее целей и задач большое значение приобретает пришит гибкости в построении ее оргструктуры. Он реализуется путем создания проектных и матричных структур.

Американские исследователи Д.Грейсон и К. О Делл, рассматривая требования к ОСУ с позиций новой управленческой парадигмы, выделяют следующие принципы создания эффективных организационных структур:

1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций.

2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

4. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможности для проявления инициативы .

С позиций современных взглядов на управление особенно важное значение придается факторам организационной культуры. т.е. установившимся в организации ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, типам взаимодействия. Наиболее эффективно используют эти факторы японские фирмы, но с 80-х годов и в других странах организационной культуре стали придавать значение важнейшего управленческого инструмента, влияющего на все системы управления, в том числе и построение ее организационной структуры. Так, И. Ансофф, анализируя пути преодоления конфликтов, возникающих из-за нарушения принципа единства полномочий и ответственности, характерных для матричных структур, в качестве одного из действующих средств, решения противоречий видит неформальное взаимодействие, основанное "на разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех фирмы"[ 15], на общей корпоративной культуре.

Наряду с усилением внимания к организационной культуре, в современной науке и практике управления все большее развитие получают различные формы демократизации управления - участия рядовых работников в управлении, в прибылях, в собственности. Соответственно, структура управления может в этом случае приобретать демократический тип, отличие которого от иерархического состоит в том, что отношения между производственными и управленческими подразделениями основываются не на подчинении, а на партнерстве. Промежуточные звенья линейного управления при этом упраздняются, а состав и структура производственных подразделений пересматривается с учетом формирования на их основе подрядных коллективов, работающих на принципах определенной экономической самостоятельности и самоуправления. Принцип максимальной децентрализации в этом случае полномочий и ответственности за принятие оперативных решений не исключает, а предполагает централизацию принятия стратегических и общих решений.

На рис.5.9 приведена схема основных факторов, определяющих организационную, структуру управления предприятием в современных условиях.

Таким образом, при тенденции перехода от авторитарных к демократическим, координационным принципам руководства организационные структуры из пирамидальных превращаются в более плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, за счет чего достигается лучшая связь с потребителями.

Схема основных факторов, определяющих организационную структуру управления предприятием

Использование демократичных типов организационной структуры и соответственно коллективных форм организации труда предъявляет более

Состав и трудоемкость управленческих работ, методы управления

Социально- психологические факторы

Межличностные и межгруповые отношения в коллективе

Квалификационный и.,"* I общеобразовательный н уровень работников { I

Вмяренние экономические -Факторы

Характер экономических отношений мех<ду -ЭДЩразделениями

Система нирования и оценки деятельности

Система материального стимулирования

Организационно-" правовая форма и форма собственности

Технические и

организационные

Производственная структура

Степень централизации функции управления

Уровень специализации, кооперации, механизации, автоматизации производства высокие требования к персоналу, так как предусматривает вовлечение работников в принятие хозяйственных решений. Положительный эффект в этом случае может быть достигнут, если работники готовы принять на себя широкие права и ответственность. То есть, и в данном случае нужно применять ситуационный подход. Разумно внедрять новые прогрессивные принципы организации поэтапно и постепенно.

Подводя итог рассмотрению принципов построения организационных структур управления предприятий можно сделать следующий вывод.

Наукой и практикой управления выработаны г. проверены многолетним опытом принципы формирования ОСУ, которые проявляются объективно и которые необходимо учитывать при выборе направлений и мер организационной перестройки систем управления. Однако каждый из этих принципов нельзя абсолютизировать и рассматривать как универсальный. При выборе конкретных организационных решений необходимо руководствоваться ситуационным подходом и применять те принципы, которые позволят достичь целей организации в данной ситуации. При этом необходимо также учитывать общие тенденции и закономерности развития организационных структур и требований к ним.

Наиболее плодотворно методы организационного проектирования развиваются на основе системного подхода, предусматривающего рассмотрение характеристик производственной организации не изолированно, а в совокупности их связей и отношений с внешней средой, целями, применяемой технологией, персоналом.

Анализ наиболее распространенных научных концепций в области изучения закономерностей построения и развития организационных структур управления производственных организаций, в том числе классической, бихеаиоральной, ситуационной и системной концепции, показывает, что наиболее продвинутым является системный целевой подход. Теоретические основы системного целевого подхода в рамках системной методологии исследовались в работах российских ученых экономистов: Д,М. Гвиншани, И.В. Блауберга, Л.И. Евемко, Б.З. Мнльнера, В.с. Рапопорта, В Н. Садовского и др.

В рамках этого подхода рассматривается как само содержание, так и процедура построения структуры аппарата управления, разрабатывается методический аппарат поиска и обоснования организационных решений. Данный методологический подход авторы предложили в качестве альтернативного ранее преимущественно применявшемуся опытно-статистическому, функционально-ориентированному Сущность последнего состояла в выделении стандартных функций управления и в установлении на основе статистических обследований типовых структур, штатных расписаний, нормативов численности в зависимости от масштабов производства (категории организации).

Нижеизложенные основные положения системно-целевого подхода дают основание считать обоснованным применение данного методологического подхода в качестве базы для формирования ОСУ и в современных условиях. В то же время рыночная переориентация обусловливает, на наш взгляд, необходимость их дополнения. Сущность этих новых предложений рассмотрим после изложения первоначального варианта основных положений системно-целевого подхода, которые заключаются в следующем:

1. Формулирование конечных целей деятельности как исходной основы формирования организационной структуры. Однако цели организации (экономические, производственные, социальные) являются лишь одним из факторов проектирования оргструктуры наряду с размером организации, требованиями внешней среды, технологическими и другими факторами (см. рис. 5.9).

2. Системное рассмотрение организационной структуры. Оно состоит во-первых, в определении совокупности действий по достижению крупной конечной цели, реализация которых должна осуществляться посредством соответствующих структурных элементов (подразделений) Во-вторых, в установлении того, какая часть этих действий выполняется внутри организации, а какая вне ее, т.е. в установлении границ организации как открытой системы. В-третьих., в представлении оргструктуры, как одной из определяющих переменных в системе других взаимосвязанных переменных организации целей, среды, производственно-технической основы пепсонят^

ВЬ1> персонала^ поведения

руководителей, неформальной структуры и других),

3. Вариантно-типологическая систематизация принципиальных характеристик организационной структуры Среди, этих характеристик: тип дифференциации структуры (линейно-функциональная, матричная и т.п.); соотношение централизации и децентрализации в принятии решений, состав кадров по уровню квалификации, стереотипам поведения. Сочетание таких характеристик позволяет определить к какому из обобщенных типов относится организация - механистическому, органическому или промежуточному между ними.

4. Многофакторная опенка требований к управляющей подсистеме со стороны объекта управления и внешней среды. Цель ее заключается в как можно более полном учете внутренних и внешних условий, в которых действует данная система, для адекватного выбора типа и характеристик ее структуры.

5 Проработка организационного механизма функционирования системы, упрощения. Это означает, что проблема формирования структуры управления тесно увязывается с построением внутриорганизационного механизма, системой шинирования, материального стимулирования, информационного обеспечения. Таковы главные положения системно-целевого подхода, предложенного вышеназванными авторами монографии Системный подход к организации управления .

Сказанные положения достаточна

Достаточно универсальны, так кЦ подход к

выбору организационной структуры осушестн^» „

всестпппмир. п осуществлен с широких позиций и

всесторонне. В то же время представляется, что новые крупные задачи по

преобразованию организационных структур управления при переходе к рынку требуют особого выделения ряда специфйческн>; _тов

связанных именно с данным переходом уже на уровне методологических

подходов. Так, во-первых, в связи с приобретением полной

самостоятельности и обособленности предприятий, в отличие от ранее

существующей "встроенности" их в систем-- -

их в систему отраслевого управления

встает проблема нового подхода к пш^- -

Это, с одной

подхода к определению не только целей но и

выработки собственной долгосрочной стегни развития. в однои стороны, вызывает необходимость формирования соответствующей ^У-оурь, управления, ориентированной „а долгосрочную перспективу (путем создания функциональной служб, „ли проФаммно-целевого блока перспективного развития), с другой. реаЛ(1,ация выработанной ^^

может привести к изменению специализации, или диверсификшии различным видам интеграции с другими хозяйствами субъектами и

т.п., ™ глубоко изменит организационную структуру управления

предприятием. Таким оЛ"п„

хаким ооразом, в новых условиях стратегия, наряду с

целями, приобретает- значение

" значение не только одного из факторов, но и

исходной основы формирования ОСУ.

Во-вторых, в новых экономических условиях методологический подход к формированию ОСУ предприятиями должен учитывать, на наш взгляд, фактор пленения организационно-правовой формы и формы собственности.

Реализация системно-целевого подхода к построению и совершенствованию ОСУ осуществляется путем применения различных конкретных методов и их сочетания. Прежде чем рекомендовать к применению те или иные методы для предприятий, необходимо провести их классификацию и дать сравнительный анализ. В настоящее время наиболее известны следующие методы формирования ОСУ. метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, метод сравнения и аналогий и метод организационного моделирования . Рассмотрим сущность каждого из указанных методов.

1. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Он предусматривает выработку системы целей, включая их количественную и качественную формулировки, с последующим построением и анализом альтернативных ОСУ, оценивая их соответствие системе целей. При системно-целевом подходе к формированию оргструктур этот метод имеет особенно важное значение, т.к. с его помощью реализуется одна из главных идей данного подхода - регламентация и оценка деятельности звеньев управления (или должностных лиц) но критерию их ответственности за достижение поставленных целей, а не выполнения определенных функций. Значение такого подхода и метода возрастает также в динамических условиях рынка. В быстро меняющейся, неопределенной среде любая попытка строго регламентировать функции каждого управленческого звена приводит к повышению его инерционности, ухудшению приспособляемости и, как следствие, снижению эффективности работы. Поэтому использование в качестве ориентира деятельности четко определенных целей является средством развития хозяйственной самостоятельности работников и звеньев аппарата управления, что обеспечивает гибкость структуры, согласование формальных и неформальных отношений в организации, т.е. те свойства, без которых в условиях рынка не обойтись.

Рассматриваемый метод проектирования ОСУ заключается в выполнении нескольких этапов. Сначала выполняется структуризация целей по одному из трех способов: графическому - в виде дерева целей, матричному - в виде таблицы, списочному - с помощью перечисления и координирования целей. Затем, исходя из состава подцелей (задач), которые являются средством или условием достижения обшей цели, устанавливается состав функций управления и управленческих работ, группировка которых по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения. Составляется принципиальная схема распределения задач и функций управления за конкретными управленческими звеньями. На последнем этапе формируется внутренняя структура подразделений и система их подчиненности на всех уровнях.

К достоинствам метода, наряду с вышеуказанными, можно отнести то, что он не требует применения специального инструментария исследования, что делает его достаточно простым в реализации. Недостатки - в отсутствии четких правил построения дерева целей либо других способов структуризации, а также а недостаточном учете других факторов (помимо целей), влияющих на формирование ОСУ.

2. Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности, узкие места и проблемы в работе аппарата управления, выработать рекомендации по устранению недостатков ОСУ, исходя из заключения экспертов. Метод предусматривает диагностический анализ существующей структуры управления, проведение опросов руководителей и работников организации, разработку графических и табличных описаний ОСУ и процессов управления, отражающих рекомендации по наилучшей организации этих структур с учетом передовых тенденций в области организации управления.

Использование экспертно-аналитического метода обусловливается недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы. Преимущества метода, при условии привлечения квалифицированных экспертов, состоят в относительной быстроте получения результатов анализа и рекомендаций по совершенствованию ОСУ.

3. Метод сравнения и аналогий состоит в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, структурных форм и решений, которые оправдали себя на практике в организациях со сходными условиями функционирования. Метод предусматривает также использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления. Наиболее эффективным способом использования типовых решений при формировании аппарата управления является "блочный принцип". Его сущность заключается в том, что структуру управления любой крупной организации можно представить в виде ряда относительно обособленных блоков, включающих несколько звеньев или органов. Построение ОСУ управления при этом способе заключается в синтезе укрупненных блоков (линейно-функциональных или программно-целевых), структура которых отвечает типовым решениям. Как отмечает В.И. Франчук недостатком этого метода является его консервативный характер, так как не исключается закрепление уже устаревших форм управления.

4. Метод организационного моделирования основан на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления, которые используются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.

Возможности организационного моделирования возрастают в связи с более широким применением в последние годы для этих целей ЭВМ. Так, с помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область организационного анализа, позволяет прогнозировать изменения в системе управления . Вместе с тем известные модели отображают лишь отдельные стороны организационных систем управления, охватывают в комплексе всех аспектов формирования организационной структуры (административно-управленческого, информ анионного, поведенческого). Ограничивает сферу практического применения организационных моделей трудность моделирования всего многообразия организационно-структурных отношений и пове моделирование рассматривается как вспомогательный аналитический инструмент для поиска и выбора рациональных решений построения ОСУ.

С учетом специфики переходного периода к рынку, диктующего качественно новые требования к организационной системе управления, и ее структуре, применение ранее распространенных, типовых решений ОСУ является малопригодным, за исключением, пожалуй, отдельных блоков оперативного управления и технологического обслуживания производства. Необходимость приспособления к неопределенной, изменяющейся внешней среде еще больше ограничивают возможность применения методов организационного моделирования. Таким образом для предприятий в сложившихся условиях использование преимущественно сочетания первых двух из методов построения ОСУ, т.е. метода структуризации целей и аналитического.

дения людей. Поэтому научно-

неожиданно

наиболее

приемлемо названных экспертно-

процесса

организацию

Далее рассмотрим содержание и формирования ОСУ предприятия, так как описанные тенденции и закономерности преобразования структуры управления предприятиями, требования, принципы и методы построения организационных структур, не дают ответа на вопрос, как организовать процесс совершенствования управления, как спроектировать более совершенную структуру системы управления. Главной особенностью оргпроектирования является двойственный характер объекта проектирования, в котором присутствуют элементы, поддающиеся рациональному проектированию, подобно созданию технических систем, в то же время организация., как социальный коллектив, требует применения в процессе проектирования особых приемов, учитывающих социально-психологические, поведенческие аспекты организаций.

Совершенствование организационных систем и их структур с учетом поведенческих аспектов большое развитие получило в американской теории и практике управления, где, как отмечает Л.И. Евенко , оно развилось в самостоятельное направление, названное методологией "организационных изменений" или "организационного развития".

Многие рекомендации указанного подхода представляют большую практическую ценность, применение которых необходимо в процессе проектирования. Так, один из методов из арсенала организационных изменений - "исследование действием" предполагает, что для успеха оргпроектирования необходимо, во-первых, чтобы оно осуществлялось совместными силами специалистов по проектированию организаций, высших руководителей и рядовых работников, т.е. чтобы постоянно осуществлялась связь разработчиков и практиков, которым предстоит работать в условиях новой (модифицированной) организации. Во-вторых, после каждого этапа обследования и проектирования структуры необходимо собирать данные о достоверности результатов, о том как живая организация отреагирует на планируемое действие и в процессе этого воздействовать на членов организации путем обучения.

Следует подчеркнуть, что значение учета социально-психологических факторов неизмеримо возрастает при проектировании более гибких, хорошо адаптирующихся к быстро изменяющимся внешним воздействиям типов структур (т.е. таких, которые необходимы в рыночных условиях) по сравнению с ранее осуществлявшимися реорганизациями в рамках административно-командной системы. Более подробно разнообразные способы учета поведения факторов в процессе проектирования и осуществления структурных преобразований производственных фирм, которые полезно использовать на практике описаны в работах зарубежных и отечественных авторов .

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

• а) аналогий;
• б) экспертно-аналитического;
• в) структуризации целей;
• г) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.

Второй подход представляет по сути типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. К нему относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа обработки списков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относится, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

• 1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;
• 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;
• 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• - математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков
• (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);
• - графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
• - натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
• - математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.