Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

В процессе организационного планирования формируется организационная структура предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между его отдельными подразделениями: определяются количество и размер цехов, их взаимоподчиненность, размеры и организационная структура обслуживающих и управленческих подразделений (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также администрации.

В теории и на практике выработаны различные типы организационных структур, которые могут быть использованы с учетом особенностей конкретных предприятий (схема 2.8).

Основными характеристиками организационной структуры являются: численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Доминирующим фактором, влияющим на значение этих характеристик, является объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Схема 2.8. Типы организационных структур

Схема 2.9. Линейно-функциональная структура

Схема 2.10. Дивизионально-функциональная структура

Схема 2.11. Матричная структура

Преимущества и недостатки организационных структур управления

Для разработки организационной структуры предприятия необходимо:

Подготовить учредительные документы и внутрифирменные регламентирующие положения;

Определить перечень основных и вспомогательных подразделений, их функции и порядок взаимодействия между ними;

Распределить обязанности по вертикальной структуре управления;

Дать характеристику главных менеджеров - квалификация, опыт, принципы оплаты труда и др.;

Привести описание учредителей предприятия (собственников)

перечень лиц и доля каждого в уставном капитале и другие данные.

2.5. Финансовый план и бюджет предприятия

Для принятия окончательного решения по предпринимательскому проекту необходимо четко определить инвестиции и производственные издержки, учитывая, что прибыльность проекта будет в конечном счете зависеть от их размеров, структуры и графика осуществления.

Инвестиции и основные элементы производственных издержек, определенные в предыдущих разделах плана, сводятся в финансовом плане с тем, чтобы рассчитать общие инвестиционные затраты и определить финансовую и экономическую рентабельность проекта.

При сведении воедино суммы инвестиций и производственных издержек особое внимание следует обратить на график их осуществления, поскольку эти сроки оказывают влияние на движение наличностей при реализации проекта и его норму прибыли. Планирование инвестиций и производственных издержек следует осуществлять на годичной основе с учетом результатов анализа движения наличности.

Общая сумма инвестиционных затрат на осуществление предпринимательского проекта включает прежде всего издержки на формирование основного капитала (инвестиций), оборотного капитала и производственных издержек. Причем основной капитал представляет собой средства, необходимые для строительства и оснащения оборудованием инвестируемого проекта, а оборотный капитал - средства, необходимые для функционирования проекта (таблица 2.17.).

Основной капитал складывается из первоначальных инвестиций и капитальных затрат на подготовку производства.

Общие издержки предпринимательского проекта

К первоначальным инвестициям относятся затраты на:

Подготовку земельного участка и площадки предприятия;

Здания и гражданские сооружения;

Машины и оборудование, включая вспомогательное;

Некоторые приобретенные части основного капитала, такие, как права на промышленную собственность.

Для того чтобы получить сумму первоначальных инвестиций, составляется специальная форма (таблица 2.18.).

Первоначальные инвестиции

Помимо первоначальных инвестиций любой

предпринимательский проект влечет за собой некоторые затраты на стадии, предшествующей производству, которые образуются, например, в ходе приобретения или формирования основного капитала. Эти затраты складываются из ряда возникающих на различных стадиях составления и осуществления проекта статей и включают следующие расходы.

1. Предварительные расходы (возникающие во время регистрации и образования компании) и расходы на эмиссию ценных бумаг. Последние включают затраты на подготовку и выпуск проспектов, рекламу, объявления через средства массовой информации, комиссионные за размещение ценных бумаг, брокерские операции, на обработку заявлений на акции и распределение акций. В предварительные расходы входят также вознаграждения за юридическое оформление заявлений на получение ссуд, заключение договоров на покупку земельных участков и т. д.

2. Расходы на предварительные исследования, в том числе:

Расходы на прединвестиционные, конъюнктурные, инженерные и иные исследования (например, отчет о проектно конструкторской разработке проекта), проводимые в целях осуществления проекта;

Вознаграждения консультантам за подготовку исследований,

проектирование и руководство строительными и монтажными работами;

Прочие расходы.

3. Расходы на подготовку производства, которые включают:

Зарплату, отчисления на социальное страхование и доплаты персоналу, занятому в период подготовки производства;

Проездные расходы;

Затраты на подготовительные сооружения типа общежитий для рабочих, временных административных помещений, складов и т. д.;

Издержки на подготовку кадров;

Выплату процентов по займам в ходе строительства.

4. Расходы на пусконаладку и сдачу в эксплуатацию, включающие

вознаграждения за руководство пусковыми операциями, зарплату, отчисления на социальное страхование и дополнительные выплаты по персоналу, занятому на пусконаладке, стоимость

потребленных производственных и вспомогательных материалов, затраты на вспомогательные и прочие средства, необходимые для пусконаладки (таблица 2.19.).

Капитальные расходы (инвестиции) на стадии подготовки к

производству

Оборотный капитал означает финансовые средства, необходимые для эксплуатации объекта в соответствии с его производственной программой. Оборотный капитал представляет собой текущие оборотные средства за вычетом краткосрочных обязательств, т. е. счета дебиторов, товарно-материальные ценности (сырье, вспомогательные материалы, запасные части и мелкий инструмент), незавершенную и готовую продукцию и наличные средства. Краткосрочные обязательства складываются главным образом из подлежащих оплате счетов (кредиторов), на которые проценты не начисляются.

При исчислении потребности в оборотном капитале необходимо, прежде всего, определить минимальное число дней, обеспеченных текущими активами и пассивами. Затем следует исчислить годовую заводскую себестоимость и производственные издержки, поскольку именно на их основе подсчитывается стоимость некоторых составляющих текущих активов. Учитывая, что потребность в оборотном капитале возрастает по мере постепенного выхода проекта на полную мощность, следует подготовить данные о заводской себестоимости и производственных издержках для периодов пусконаладки и выхода производства на полную мощность.

Следующим шагом является определение коэффициента оборачиваемости составных частей текущих активов и пассивов, который может быть найден в результате деления 360 дней на количество дней минимального обеспечения. В дальнейшем данные об издержках по каждой статье текущих активов и пассивов делятся на соответствующие коэффициенты оборачиваемости. И, наконец, путем вычитания текущих пассивов из суммы текущих активов получают сумму необходимого чистого оборотного капитала для различных стадий производства. Одновременно определяется необходимая сумма наличности в кассе предприятия.

Таблица 2.20.

Особое значение имеет исчисление потребности в оборотном капитале на стадии технико-экономического исследования, поскольку оно вынуждает предпринимателя подумать о средствах, необходимых для финансирования эксплуатации проекта.

Таким образом, исходя из сумм расходов на подготовку производства, фиксированных инвестиций и расчетов чистого оборотного капитала, можно исчислить общую потребность в финансовых ресурсах (таблица 2.21.).

Таблица 2.21.

Общая потребность в финансовых ресурсах

Расчет потребностей в оборотном капитале для каждого шага расчетного периода производится по следующим формулам (для упрощения номер шага в них опущен).

Оборотные активы по статьям

4. Расчеты с бюджетом и внебюджетными фондами представляют собой сумму пассивов по статьям: начисления на зарплату; выплаты по НДС, вносимому в бюджет; выплаты по налогу на прибыль; выплаты по прочим налогам (сборам).

По каждому из налогов (сборов, начислений) соответствующая величина оборотных пассивов (ПНі) определяется по формуле:

ВН - величина налога (сбора), за квартал;

ПВ - периодичность выплат этого налога (сбора) в днях.

Общая величина оборотных пассивов по статье «расчеты с бюджетами и внебюджетными фондами» определяется суммированием рассчитанных значений по всем видам налогов (сборов, начислений).

5. Расчеты по кредитам, займам, аренде и лизингу, являются суммой оборотных пассивов по каждому кредиту (займу, арендному договору, договору лизинга).

Оборотные пассивы Пк по каждому кредиту (займу, арендному договору, договору лизинга) определяются по формуле:

ПРк - величина процентной выплаты по кредиту (займу), арендного или лизингового платежа за квартал;

ПВк - периодичность этой выплаты в днях.

Общая величина оборотных пассивов по строке «расчеты по кредитам, займам, аренде и лизингу» определяется суммированием рассчитанных значений по всем кредитам (займам, арендным или лизинговым договорам).

Как уже указывалось, отдельные составляющие оборотного капитала могут не учитываться, если специалист, осуществляющий расчет, сочтет, что учитывать их не следует, и приведет обоснование своего мнения.

Результаты расчетов представляются в виде таблицы 2.22.

Расчет потребности в оборотном капитале

Определение потребности в оборотном капитале при определении эффективности акционерного капитала

При расчете эффективности акционерного капитала потребность в оборотном капитале определяется так же, как и при расчете коммерческой эффективности проекта со следующими отличиями:

При расчете оборотных активов строка "дебиторская задолженность" изменяются за счет того, что учитываются все составляющие, в том числе и значение платежей за аренду, лизинг и по займам;

К оборотным пассивам добавляется новая строка - "расчеты по кредитам, займам, аренде и лизингу. Соответственно таблица для расчета прироста потребности в оборотном капитале в этом случае имеет вид (см. таблицу 2.23.).

Расчет потребности в оборотном капитале при определении эффективности акционерного капитала

Для реализации предпринимательского проекта в бизнес-плане в зависимости от конкретных условий могут быть предусмотрены различные источники финансирования (схема 2.12.).

Схема 2.12. Источники финансирования проекта

Для финансовых расчетов используется специальная ведомость - таблица движения наличности (таблица 2.24);

Модель денежных потоков составляется для согласования по времени притока средств (дохода от продаж и других поступлений) с оттоком средств на инвестиции, затраты производства и другие расходы.

Выручка от реализации продукции (таблица 2.24., стр. 1) определяется на основе прогнозных объемов продаж по годам и прогнозных цен на единицу продукции. Прогноз объемов продаж - результат маркетинговых исследований, ожидаемого прироста производства продукции и производственной мощности предприятия.

Движение наличности (модель денежных потоков)

Таблица 2.24.

Оценка прироста производства продукции должна исходить из анализа перспектив развития отрасли и ретроспективных тенденций развития предприятия.

Оценка ежегодного роста цен на продукцию предприятия основывается на макроэкономических и отраслевых исследованиях, а также на данных о росте цен в прошлые годы.

Прибыль от реализации равна разности между выручкой от реализации (стр. 1) и общей величиной затрат (стр. 2).

Чистой доход есть прибыль от реализации, уменьшенная на величину налоговых выплат (стр. 3 - стр. 4). Ставки налога на прибыль установлены законодательством.

Чистый денежный поток (стр. 6) рассчитывается следующим образом:

Величина чистого дохода от реализации корректируется на сумму начисленного износа (стр. 6.1 + стр. 6.2),

Плюс рост задолженности или минус ее уменьшение (погашение) (стр. 6.1 + стр. 6.2 ± стр. 6.3),

Плюс величина средств, полученных от продажи основных средств, или минус размер затрат на их приобретение (стр. 6.1+ стр. 6.2 ± стр. 6.3 ± стр. 6.4),

Минус намечаемые инвестиции (стр. 6.5), требующиеся действующему производственному оборудованию для достижения темпов роста, предусмотренных в прогнозе.

Если темпы роста производства уже стабилизировались и ввода новых мощностей не предвидится, инвестиции направляются только на замещение текущих активов по мере их износа. Когда точный расчет произвести не представляется возможным, инвестиции могут быть приняты равными износу, поскольку при достаточно длительном интервале времени (более пяти лет) величина износа будет равна резервам, требующимся для замещения текущих активов.

Прирост оборотного капитала (стр. 6.6) рассчитывается исходя из требуемой его величины на каждый планируемый год, представляющий собой оборотные средства, которыми должно располагать предприятие в начале периода. Величина требуемого оборотного капитала рассчитывается исходя из величины той части выручки из реализации (в расчете на один рубль), которая направляется на инвестирование оборотного капитала (товарно-материальные запасы, дебиторская задолженность и т. д.) на основании анализа потребности предприятия в оборотном капитале за прошлые годы, а также его типичной величины на аналогичных предприятиях.

Остаток денежных средств на начало периода (стр. 7) показывает размер денежной наличности предприятия текущего периода.

Накопленная денежная наличность (стр. 8) определяется суммой стр.6 и стр. 7.

Коэффициент текущей стоимости рассчитывается на основе ставки дисконта (стр. 9).

Текущая стоимость денежного потока по годам определяется путем умножения величин чистого денежного потока каждого года на рассчитанный коэффициент текущей стоимости (стр. 6 стр. 9).

Сумма текущих стоимостей денежных потоков рассчитывается путем суммирования текущих стоимостей денежного потока за весь планируемый период.

Еще по теме Организационная структура предприятия:

1. 3.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА
2. Общая и производственная структура предприятия.Специализация элементов производственной структуры.Классификация производственных подразделений предприятия по их функциональной деятельности.Формирование производственной структуры.Направления оптимизации производственной структуры.
3. Инфраструктура предприятия, состав и цели формирования ее.Состав ремонтных служб. Задачи ремонтных служб.Понятие технического обслуживания.Классификация технического обслуживания.Организация службы ремонта оборудования.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение 4
• 1. Теоретические основы планирования и контроля на предприятии 7
• 1.1 Цели и задачи планирования и контроля деятельности предприятий на современном этапе 7
• 1.2. Формы и системы планирования деятельности предприятий 14
• 2. Организационная структура предприятия в системе планирования 27
• 2.1 Структура предприятия как основа планирования его деятельности 27
• 2.2. Разработка оптимальной структуры предприятия 35
• 3. Финансовая структура предприятия и ее роль в планировании и контроле деятельности 42
• 3.1 Планирование деятельности предприятия на основе современной системы управления финансами 42
• 3.2. Система финансового планирования 46
• Заключение 58
• Список литературы 59
• Введение
• На сегодняшний день отечественные предприятия функционируют в экономической среде, которая требует новых подходов к организации контроля и планирования хозяйственной деятельности предприятия. Лишившись в результате рыночных преобразований государственной поддержки, приобретя экономическую свободу предприятия вынуждены самостоятельно искать формы и способы эффективного контроля и планирования своей деятельности. Для эффективной работы в современных рыночных условиях предприятия должны обладать определенным организационным потенциалом, который бы им позволил выжить, расти и развиваться.
• Возникшие в связи с переходом к рыночным условиям хозяйствования управленческие проблемы, такие как: усложнение конкурентной среды и усиление ее воздействия, индивидуализация поведения потребителей и высокая подвижность других факторов внешней среды, на которые предприятия должны реагировать, свидетельствует о необходимости постоянного ведения работы по организационному развитию предприятий, требуют создания более эффективных гибких и мобильных организационных структур контроля.
• Руководители предприятий начинают понимать необходимость постепенного перехода от структур контроля бюрократического типа, в которых управленческие взаимодействия носят преимущественно вертикальный характер, к так называемым адаптивным организационным структурам, в которых отношения иерархической подчиненности строятся по горизонтали.
• С целью повышения оперативности, гибкости и адаптивности организации формализованные горизонтальные связи и отношения могут преобладать. Повышение способности оперативно реагировать на складывающиеся ситуации может достигаться путем предоставления больших полномочий низшим уровням контроля, перенесения центров принятия управленческих решений в места возникновения проблем, откуда поступает оперативная информация.
• Таким образом, основой для реализации на предприятии функций контроля и планирования необходима их четкая структуризация, т.е. разработка организационной и финансовой структуры предприятия.
• Структура компании - это управленческий инструмент, с помощью которого руководитель настраивает работу своей компании для достижения стратегических целей.
• Разработанная оптимальная организационная и финансовая структура является основой к созданию базы для динамичного развития предприятия, повышению степени его управляемости, более быстрого реагирования на изменение рыночной конъюнктуры.
• Все вышесказанное свидетельствует об актуальности проблем структурирования деятельности предприятий, создания логически взаимосвязанной цепочки взаимодействия структурных подразделений предприятия.
• Целью дипломной работы является разработка теоретических и методических положений по формированию и развитию организационной и финансовой структур контроля предприятием.
• Цель исследования вызвала необходимость постановки и решения рада задач, таких как:
• - определение целей, задач и предпосылок представления системы контроля предприятия в в структурированной форме;
• - анализ теоретических и методических основ формирования организационной и финансовой структуры предприятия;
• - практическая реализация теоретических подходов к созданию организационной и финансовой структуры на примере промышленного предприятия
• Цели и задачи исследования обусловили структуру работы, состоящую из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
• Объектом исследования дипломной работы является деятельность предприятий в области формирования эффективной организационно-финансовой структуры, позволяющей в полной мере опосредовать функции планирования и контроля.
• Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы формирования организационной и финансовой структуры на современных предприятиях.
• В ходе написания дипломной работы были использованы труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по проблемам теории и практики структурирования деятельности предприятий.
• 1. Теоретические основы планирования и контроля на предприятии

1.1 Цели и задачи планирования и контроля деятельности предприятий на современном этапе

Для разработки и применения стратегии и тактики предприятия необходима соответствующая организационная структура, обеспечивающая эффективное планирование.

Планирование в широком понимании представляет собой процесс выбора целей и решений, необходимых для достижения выбранных целей. В более узком понимании планирование - это вид управленческой деятельности, способ оптимизации действий хозяйствующего субъекта.

В условиях рыночных отношений основным регулятором действий субъектов предпринимательства являются цены на товары и услуги. Предприниматели, как хозяйствующие собственники, вынуждены подчиняться экономическим законам стоимости, спроса и предложения, рыночного ценообразования, в связи с тем, что эти законы действуют объективно, независимо от воли и сознания людей.

С другой стороны, предприниматели не только подчиняются законам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решения, их поведение в принятии решений является целенаправленным и осознанным. Иначе говоря, предприниматели планируют деятельность предприятия.

Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Инструментом преодоления неопределенности и является планирование. Планирование деятельности предприятия классифицируется по трем признакам "Стратегическое планирование" под ред. Э.А. Уткина:

1. Степень неопределенности в планировании.

2. Временная ориентация идей планирования.

3. Горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределенности системы планирования делят на детерминированные и вероятностные. Детерминированные системы предполагают полностью предсказуемую среду и наличие достоверной информации. Вероятностные системы планирования формируются в условиях неполной информации и неопределенности результатов.

Временная ориентация позволяет выделить 4 типа планирования:

1. Реактивное планирование, нацеленное в прошлое. Любая проблема при этом исследуется с точки зрения ее прошлого развития. Реактивное планирование осуществляется снизу вверх.

2. Инактивное планирование строится на удовлетворении настоящим. Предприниматели в этом случае не проявляют стремления к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своего предприятия.

3. Преактивное планирование, ориентированное в основном на будущие изменения и на поиск оптимальных решений, осуществляется сверху вниз.

4. Интерактивное планирование, построенное на предположении, что будущее предприятия подвластно контролю и в большей части зависит от сознательных действий людей, принимающих управленческие решения. Интерактивное планирование является фактически идеальным построением, но не практической моделью контроля предприятием.

Наиболее распространенным типом планирования до последнего времени было инактивное планирование, хотя постепенно оно начинает уступать позиции преактивному планированию.

По длительности горизонта планирования выделяют 3 типа:

1. Долгосрочное планирование, охватывающее период от 10 лет и выше.

2. Среднесрочное планирование на период от 3 до 5 лет.

3. Краткосрочное планирование, обычно на 1 год.

Процесс планирования на предприятии делят на две основные стадии: стратегическое планирование и тактическое планирование.

Стратегическое планирование - это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов контроля в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

Тактическое планирование - это процесс принятия решений о том, какими должны быть действия предприятия и как следует распределять и использовать ресурсы для достижения стратегических целей.

Основное различие между стратегическим и тактическим планированием можно рассматривать как различие между целями и средствами достижения целей.

В планировании деятельности предприятия используется понятие оперативного планирования. Оперативное планирование - фактически составная часть тактического планирования, но оно может охватывать короткий период времени (декада, месяц, квартал и др.) и связано с планированием отдельных операций в общем хозяйственном цикле (например, планирование маркетинга, планирование предприятия, составление бюджета и т.д.).

Планирование на предприятии может принести положительный результат, если оно правильно организовано. К обсуждению и составлению планов следует привлекать всех работников предприятия, однако непосредственно в процессе планирования принимают участие высшие руководители предприятия, работники планового отдела (или группа плановиков в составе экономического отдела), руководители и специалисты подразделений.

Высшее руководство определяет основные этапы и последовательность планирования, разрабатывает цели развития фирмы, стратегию предприятия, принимает решения по стратегическому планированию.

Плановые работники, руководители среднего и низшего звеньев занимаются разработкой тактических и оперативных планов, причем основная часть планирования приходится на плановиков.

Для более качественного составления плана целесообразно привлекать консультанта по планированию.

Окончательные решения, связанные с утверждением подготовленного проекта плана, принимают высшим руководством.

Содержание планирования как функции контроля предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции контроля состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке Аистова М.Д . Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.

Потребность в планировании в современных вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм контроля предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на контроль), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Планирование как функция контроля предприятием зависит от особенностей структуры контроля. Структура контроля, ее функционирование и развитие позволяет охарактеризовать одну из важнейших функций контроля планирование.

Исходя из вышесказанного, планомерное развитие экономики можно понимать как развитие, соответствующее задачам, поставленным определенным органом контроля. Таким образом, планомерное развитие, по сути дела, - противоположность стихийному, лишенному целевого руководства развитию экономики.

В этом смысле планомерность присуща экономике вообще, вне зависимости от способа предприятия. Ведь нет такой экономической системы, развитие которой совершалось бы без всякого воздействия со стороны заинтересованных субъектов или определенных органов контроля. Любой более или менее крупный предприниматель, фирма, государственное, кооперативное предприятие всегда имеют известный план ведения своей деятельности.

Таким образом, не вызывает сомнений вывод, что построение и использование планов, программ - одна из важнейших предпосылок оптимального контроля предприятием.

В чисто логическом смысле план, прежде всего, содержит в себе ту систему перспектив и результатов, реализация которых имеется в виду или уже намечена соответствующим органом контроля данным хозяйственным объектом. Сюда могут относиться, например, перспективы роста объемов продукции, повышения производительности труда, развития техники, технологии предприятия, его кооперирование и т. д. Такого рода перспективы должны строиться на основе учета не только целей предприятия, но и на основе анализа объективных условий деятельности.

Следовательно, эти перспективы являются выражением желательных результатов хозяйствования в возможных на определенный период рамках.

Исходя из этого, можно охарактеризовать два других важнейших элемента планирования, элемента любого плана: во-первых, анализ сложившейся хозяйственной ситуации и тенденций ее развития, и, во-вторых, построение системы мероприятий и выбор средств воздействия на ход развития предприятия в целях направления его по максимально желаемому руслу. Нетрудно заметить, что эти элементы во многом совпадают с этапами формирования модели развития предприятия, что еще раз доказывает важность планирования для любого развития вообще.

Таким образом, определение перспектив развития, анализ сложившегося положения и разработка на этой основе программы мероприятий для достижения поставленной цели - три основных и необходимых элемента построения плана. Сущность этих элементов говорит о теснейшей связи их с проблемой предвидения, прогнозирования хода социально-экономического развития.

Социально-экономические явления отличаются чрезвычайной сложностью и малой степенью устойчивости по причине влияния на них огромного числа факторов. Отсюда и высокие требования, которые предъявляются к анализу и разрабатываемой на его основе программе действий.

Сложность социально-экономических явлений, их анализа и прогнозирования развития состоит и в сложности экономической системы, в которой они имеют место: особая, сложная организация этой системы нуждается в согласованном функционировании отдельных ее элементов. Поэтому можно сказать, что планомерность означает еще и постоянное, сознательно поддерживаемое соответствие (пропорциональность) отдельных частей, структурных звеньев экономики. Все стороны экономической жизни, соотношения и связи между ними, направления и темпы развития подлежат, исходя из этого, обязательному анализу и отражению в плане.

Следовательно, планирование и прогнозирование являются важнейшими функциями процесса контроля предприятием, без них трудно осуществима успешная работа предприятия. Планирование и прогнозирование позволяют:

· предвидеть перспективу развития предприятия на будущее, использовать будущие благоприятные условия либо решать возникающие проблемы;

· более рационально распределять и использовать все ресурсы предприятия;

· обеспечивать устойчивость бизнеса и избежать риска банкротства;

· целеустремленно, последовательно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;

· своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

· повышать эффективность предприятия и улучшать финансовое состояние предприятия;

· обеспечивать координацию действий на предприятии;

· стимулировать сбор, анализ и использование необходимой информации;

· совершенствовать контроль за ходом производственно-хозяйственной деятельности.

1.2. Формы и системы планирования деятельности предприятий

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. 432 с.

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

Перспективное планирование (прогнозирование);

Среднесрочное планирование;

Текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

Компетентностью руководства предприятием на всех уровнях контроля;

Квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях;

Наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

В американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

В английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

В японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает:

Обоснованный выбор целей; определение политики;

Разработку эффективной структуры предприятия (организационной и финансовой), позволяющей достигнуть поставленные ели деятельнсти предприятия;

Разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей;

Обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана.

Планирование - это начальный этап контроля, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Планирование включает в себя определение:

Конечных и промежуточных целей;

Задач, решение которых необходимо для достижения целей;

Средств и способов их решения;

Требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, открытие дополнительных пунктов питания: баров, ресторанов и проч. Путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы контроля и основывается на огромных ресурсах Красовский И.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 1999. 473 с.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

Планомерность - это основа контроля;

Плановость - принцип контроля;

Планирование - важнейшая функция контроля;

Плановые задания - метод контроля;

Разработка и реализация плана - основное содержание процесса контроля.

Перспективное планирование

Любому предприятию в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного контроля. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и

последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

Внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

Диверсификация предприятия и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

Совершенствование организации контроля по отдельным подразделениям и кадровой политике.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

Такой метод наиболее применим для индустрии гостеприимства. В основу при разработке плана кладется:

Анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги предоставляемые предприятием и что предприятие может сделать для повышения результатов

Работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

Выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

Рисунок 1- Схема долгосрочного планирования

В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Рисунок. 2- Схема стратегического планирования

Как видно из схемы (рис. 2), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

1) выбираются 5-10 ключевых стратегий, и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

2) одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

3) высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена контроля. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочное и бюджетное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

Стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

Кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование);

Определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально- технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана предприятия являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободных номеров - для отеля. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию руководитель предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Процесс разработки бюджета предприятия начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий.

Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.

Организационные формы внутрифирменного планирования

Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне контроля, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма.

Затем на более низких ступенях контроля эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях контроля. Высшее звено системы планирования составляют Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные контроля развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая на российских предприятиях, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях.

По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней контроля, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями контроля.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре контроля в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование на предприятии превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления предприятия.

2. Организационная структура предприятия в системе планирования

2.1 Структура предприятия как основа планирования его деятельности

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

1) действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, в том числе и планировании, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

К структуре управления, как элементу планирования деятельности предприятия предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1) Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5) организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, например, ассоциации или концерна, происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления.Это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица 1 Преимущества и недостатки линейной структуры

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией.Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Таблица 2 Преимущества и недостатки функциональной структуры

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны (таблица 3).

Таблица 3 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Матричная организационная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4).

Подобные документы

Понятие и принципы построения организационной структуры управления, значение данной категории менеджмента в деятельности предприятия. Классификация и типы структур управления, цели и задачи их формирования, существующие проблемы и пути разрешения.

курсовая работа , добавлен 10.02.2014


Теоретические основы формирования, анализ и оценка организационно-управленческой структуры предприятия ООО "Хелс-М", ее сущность, типы и принципы построения. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры данного предприятия.

курсовая работа , добавлен 23.10.2010


Понятие организации, задача и функции организовывания. Формы и структуры управления организацией. Принципы формирования организационной структуры управления, их классификация и основные типы, преимущества и недостатки, пути развития и совершенствования.

реферат , добавлен 09.10.2009


Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования, типы; процесс проектирования, анализ и критерии эффективности на примере ОАО "Сельмаш–Урюпинск": характеристика предприятия, оценка финансово-экономических показателей.

дипломная работа , добавлен 11.02.2011


Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления.

курсовая работа , добавлен 07.08.2008


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Принципы построения организационных структур управления. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО "Тиротекс".

курсовая работа , добавлен 16.12.2010


Требования, принципы формирования, специфические особенности организационной структуры аппарата управления машиностроительными предприятиями. Цели, задачи, правовое регулирование, уровень независимости, органы управления Швейцарского Национального Банка.

курсовая работа , добавлен 23.11.2009


Понятие, сущность и типы организационной структуры предприятия. Характеристика станции технического обслуживания "Гараж". Анализ организационной структуры в свете стратегии развития предприятия. Методы управления персоналом, кадровое планирование.

курсовая работа , добавлен 28.05.2017


Типы организационных структур управления и основные принципы их построения. Производственные структуры и динамика основных технико-экономических показателей жилищно-коммунального хозяйства. Проектирование и обоснование выбора организационной структуры.

В процессе планирования принимают участие:

во-первых, высшее руководство организации;

во-вторых, команда плановиков;

в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Рис. 1.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом.

Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты - происходит "стратегическая сегментация" (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, - "Бостонской консультационной группой" - БКГ).

Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.

Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, центральное руководство определяет ресурсные (в основном - финансовые) ограничения в деятельности низших уровней.

Осуществляется децентрализация плановой службы - численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.

Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американская фирма "Дженерал Электрик", английская фирма "Импириэл Кемикл Индастриз" и некоторые другие.

Достоинства СХЦ:

СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделении к потребителям, к внешней среде в целом;

в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;

существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности.

Недостатки СХЦ:

информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;

возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);

появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений.

Если для крупных фирм ярко выраженной тенденцией является децентрализация плановой деятельности, то небольшие организации, напротив, стремятся к большей централизации планирования, созданию и расширению центральной плановой службы.

Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры , которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы :

• - централизованная форма планирования;
• - децентрализованная форма планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, например отдел планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно директору или заместителю директора, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.

Рис. 1.2

При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных подразделений фирмы. Однако с расширением масштабов ее деятельности, усилением процесса диверсификации планировать работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной форме внутрифирменного планирования, характерной для крупных организаций, плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием.

Отделение - это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень - предприятия с высокой степенью специализации, изготавливающие полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить ряд признаков, определяющих схему организационной структуры планирования.

1. Организация плановой работы во многом зависит от размера и типа предприятия.

Малая фирма располагает простейшей структурой управления, а, следовательно, каждый работник должен выполнять несколько функций.

Директор (как правило, главный собственник) выполняет функции постановки задач стратегического, текущего и оперативного планирования, а также организации групповой деятельности, контроля, мотивации труда. Кроме этого, часто приходится выполнять и функции менеджера по маркетингу, продвигая свой товар на рынок и рекламируя его, а также менеджера по персоналу и др.

Главный бухгалтер, кроме прямых своих обязанностей по учету хозяйственной деятельности и ведению баланса, должен выполнять и функции по анализу и планированию финансово-экономической деятельности, связанные с экономией затрат, движением финансовых потоков, эффективностью использования ресурсов.

Менеджер по производству, как правило, совмещает свои прямые производственные функции со снабжением ресурсами, сбытом продукции, обеспечением производства оснасткой, инструментом, набором кадров.

В среднем бизнесе главный предприниматель (или генеральный директор) уже делегирует выполнение определенных функций планирования соответствующим менеджерам: по маркетингу, по финансовому и экономическому управлению, по производству, по управлению кадрами и т. п. Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако сами функциональные группы управления по численности невелики.

В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от одного-двух до 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д. В последнее время в связи с созданием СХЦ в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование , характерный для отечественной практики, включает функциональные подразделения на различных уровнях управления предприятием. Высшим звеном системы планирования можно считать совет директоров , который принимает решения по наиболее важным проблемам стратегии и тактики предприятия.

Функциональные службы по планированию на многих средних и крупных предприятиях выделяются в самостоятельные подразделения, подчиненные заместителю директора по экономике и финансам, - плановый и финансовый отделы (а также коммерческому директору - отдел маркетинга; техническому директору - производственный отдел) (рис. 1.3 и рис. 1.4).

Рис. 1.3

Рис. 1.4 Функции основных субъектов планирования на предприятии

В отечественной практике руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел (ПЭО). Он же организует проведение комплексного экономического анализа деятельности предприятия, принимает участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. Важнейшими задачами ПЭО также являются организация и совершенствование внутрипроизводственного хозяйственного расчета, разработка цен на продукцию и услуги предприятия.

Планово-экономический отдел взаимодействует практически со всеми подразделениями предприятия, а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

Такая организационная структура аппарата УПТОК обусловливается тем, что вопросы планирования и реализации фондов, содержания и ремонта складского хозяйства , механизации погрузочно-разгрузочных операций, организации и внедрения прогрессивных форм и методов производственного обслуживания централизуются в УПТОК, а базы (на несамостоятельном балансе) занимаются практическим осуществлением производственного обслуживания потребителей своей зоны на основании разработанных мероприятий и распоряжений УПТОК. В структуре районных баз следует иметь отделы (группы), в зависимости от объема потребления отдельных видов материалов и оборудования, складского хозяйства , организации производственного обслуживания (оперативная диспетчерская служба), цехи (участки) погрузочно-разгрузочных работ и па оказанию услуг обслуживаемым подразделениям.  

Первый - начинайте с малого. Как показывает практика, обычно печально заканчиваются попытки внедрения системы сквозного управленческого планирования, основанные на первоначальном теоретическом придумывании новой схемы управления предприятием с ее последующим внедрением. Успеха на данном поприще можно добиться не через проведение кампании, инициированной руководством, а лишь путем планомерной, рутинной работы планово-аналитических служб и менеджеров среднего и высшего звена - каждого на своем месте. Обязательным условием при этом является создание в организационной структуре предприятия небольшого выделенного подразделения (отдела, группы), непосредственно подчиненного высшему руководителю компании и отвечающего за методологическое обеспечение процесса реструктуризации старой системы управления (своего рода мозговой штаб). Именно эта группа разрабатывает концепцию преобразований, а высшее руководство выполняет роль тяжеловеса, своей волей и властными полномочиями продавливая внедрение новой системы на различных сегментах бизнеса компании, поскольку, как показы-  

Известно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений . Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планированию и трудовым ресурсам , призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Во-первых, - по географическому признаку. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку , Латинскую Америку , Европу, Африку, Средний и Дальний Восток . Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица может нести ответственность за группу продуктов по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы . Наконец, операционные единицы могут быть зарубежными дочерними компаниями , каждую из которых возглавляет президент. Президенты дочерних компаний отчитываются перед президентом международного отделения.  

В качестве примера рассмотрим организационную структуру маркетинговой службы современного промышленного предприятия (корпорации), имеющего децентрализованную структуру управления, реализующую товарную ориентацию. Организационная структура маркетинговой службы в этом случае включает отделы маркетинга в производственных отделениях и централизованную службу маркетинга как функциональное звено предприятия (корпорации) в целом. В состав маркетинговой службы может входить отдел внешнеэкономических связей . Отдел маркетинга в производственном отделении координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому продукту или группе закрепленных за ним продуктов. Функции отделов маркетинга тесно увязаны с функциями других подразделений производственного отделения, а также с центральной службой маркетинга , координирующей маркетинговую деятельность всех производственных отделений корпорации. Центральная служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию корпорации на основе программ маркетинга по каждому продукту, полученных от производственных отделений. Эта служба тесно увязывает свою деятельность с центральными службами планирования, финансов, контроля, что обеспечивает комплексный подход при решении вопросов, касающихся организации производственно-сбытовой деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого его отделения.  

Существует много способов сочетания программной деятельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашен на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на откуп подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма - назначение менеджеров программ по мере перехода к решению новых проблем. Можно использовать и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ. Отделы необходимы для выбора стратегических направлений и планирования программ . Возникающая при этом организационная структура показана на рис. 2.4.  

К первой относится группа моделей, описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления - прогнозирования, бизнес-планирования , контроллинга. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы исследования операций - задачи распределения , размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления , в которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.  

Непосредственный элемент цели социального планирования - повышение материального благосостояния трудящихся. Многообразные задачи, связанные с ростом жизненного уровня трудящихся, решаются во взаимосвязи централизованного и децентрализованного начал. Причем основополагающие проблемы регулирования жизненного уровня ставятся и решаются в общегосударственном масштабе посредством тарифной системы оплаты труда , системы ценообразования , других государственных нормативов, дифференцированно определяющих уровни и границы потребления отдельных групп населения и трудящихся исходя из возможностей народного хозяйства в том или ином периоде. Централизованное регулирование дополняется дифференцированной системой воздействия на формирование и регулирование жизненного уровня трудящихся в соответствии с местом хозяйственного звена в организационной структуре народного хозяйства.  

В настоящее время уже осуществлен ряд серьезных мер в области совершенствования оргструктуры управления народным хозяйством , экономического механизма, системы планирования . В частности, приняты меры по совершенствованию организационных структур и механизма хозяйствования в важнейших народнохозяйственных комплексах агропромышленном , машиностроительном, топливно-энергетическом, строительном. При этом образованы соответствующие органы управления группами однородных и взаимосвязанных отраслей. Принят ряд постановлений по совершенствованию управления в отдельных отраслях (легкая промышленность , бытовое обслуживание), переводу ряда министерств и отдельных объединений и предприятий на работу в условиях самофинансирования и самоокупаемости. В течение нескольких последних лет ведется работа по расширению прав объединений и предприятий в хозяйственной деятельности и повышению их ответственности за результаты работы, закреплению их новых прав в Законе о государственном предприятии (объединении). Осуществляются меры по совершенствованию терри-  

Одним из центральных методологических вопросов совершенствования системы управления является выбор объективно правильных границ базовых объектов ее проектирования и планирования. Учитывая прогрессивные тенденции и опыт развития систем управления, за объект развития системы оправданно принимать полный цикл расширенного воспроизводства определенной группы однотипных продуктов конечного потребления. В этом случае обеспечивается целостность производственно-хозяйственных систем и их управления, создаются предпосылки для рационального разнообразия организационных форм производственно-хозяйственных объектов , организационных структур управления крупных производственно-хозяйственных систем и ориентации всех структурных элементов системы на конечные результаты их деятельности. Однако каждое звено системы получает возможность развиваться как экономически самостоятельное.  

Другими ключевыми проблемами проектирования организаций являются распределение полномочий по принятию решений между подразделениями создание групп и подразделений по функциональному или целевому признаку. Функциональные группы имеют высокую производительность в силу их профессиональной специализации , но их трудно координировать в смысле достижения общей цели организации. Легче координируются целевые группы более универсального характера, но они имеют более низкую производительность. Пути решения этой проблемы, на наш взгляд, лежат в создании матричной организационной структуры , которая фактически существует во многих разрабатывающих предприятиях. О таком решении проблемы автор ничего не пишет. Подходы к проектированию организаций автор иллюстрирует на примере организации, целью которой является планирование капитальных вложений.  

Говоря о системе высокие обязательства - высокие результаты, важно понимать, что передовая технология , проектирование высокопроизводительной работы, эффективное совмещение организационной структуры и процессов, качественное планирование и другие подобные вещи необходимы для ее реализации, но этого недостаточно для получения высоких результатов. Работники и рабочие группы должны взять на себя обязательства сделать перечисленные выше моменты работающими, стать частью их повседневной работы.  

В ч. 4 ст. 188 УК предусмотрено ужесточение наказания, если контрабанда совершена организованной группой. Ее признаками признаются следующие 1) группу образуют два и более человек, каждый из которых достиг 16-летнего возраста 2) группа лиц характеризуется устойчивостью. Об устойчивости группы лиц могут свидетельствовать, например, стабильность состава группы и ее организационных структур (выделение постоянных подразделений, руководства группы), тесная взаимосвязь между членами группы, согласованность их действий, постоянство форм и методов преступной деятельности. Об устойчивости, кроме того, можно судить, например, по длительности существования группы, количеству совершенных ею преступлений, по наличию внутригрупповой дисциплины, по конспиративным мерам, предпринимаемым руководством группы и всеми ее членами, по планированию преступной деятельности, и т.п. Вопрос о том, обладала ли группа признаком устойчивости, должен решаться в каждом конкретном случае с учетом всех обстоятельств дела 3) группа лиц должна заранее объединиться для совершения одного (редко) или нескольких (чаще) преступлений. Члены группы должны осознавать, что объединение их усилий перерастает ранг простой группы лиц, предварительно договорившихся о совершении преступлений. Умыслом членов группы должен охватываться признак устойчивости группы 4) организованная группа может специализироваться на совершении однотипных преступлений (незаконного предпринимательства), а может  

Во-первых, преуспевающие менеджеры должны обладать способностями предвидения. В их обязанности входит обеспечение футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из планов, разработанных на самом верху. Другими словами, цели каждого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации , а цели отдельных рабочих групп должны ориентироваться на цели отдела. Горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп . Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны работать в тесной взаимосвязи. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбытовой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и координационной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, для того чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, для того чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий.  

ВИДЫ КАДРОВЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ -кадровые нововведения классифицируются по следующим признакам а) по фазам участия работников в образовательном и трудовом процессах нововведения в сфере подготовки (образовательные нововведения), поиска, отбора кадров , использования, планирования карьеры , переподготовки и повышения их квалификации, работа с элитными кадрами, а также в процессе сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта б) по объектам нововведений нововведения в отношении отдельных работников нововведения для отдельных групп работников или структурных подразделений организации нововведения, касающиеся всех работников организации, отрасли, региона, страны в) нововведения в организационных формах , осуществляющих инновационный цикл в научно-исследовательских инновационных структурах в про-  

Особое внимание было уделено структуре плановых документов, поскольку требовалась не только разработка нового формата в целях облегчения оперативного изучения схем и принципов планирования , но и использование документов в КИС. Таким образом, были созданы оригинальная структура плана и принципиально новый формат организационных схем планирования. Все представленные схемы были разделены на три группы.  

Переходное состояние IV В этом случае внешнее окружение оказывается в высшей степени сложным и непредсказуемым. Здесь может использоваться компьютерное моделирование , чтобы постоянно переосмысливать организационное видение будущего. При такой стратегии менеджмент концентрируется на изменении исходного состояния компании посредством экспериментирования, а не точного планирования. Использование таких приемов в предвидении будущего состояния бизнеса может быть очень полезным, если при этом изменения могут быть обеспечены затем в очень узком направлении. Временные творческие группы, гибкие структуры, виртуальные компании и современные информационные технологии обеспечивают все это. Организационная культура поощряет множественные ценности и различные кодексы поведения. Подвижная структура, когда создаются внешние и внутренние сети, по-видимому, будет доминировать. Проводником изменений будет специально подготовленный менеджмент.  

Создание комитетов и групп, которые должны отслеживать весь процесс и решать проблемы в момент их обнаружения. Э. Я. Шейнин. УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМА , совокупность методов и средств управления , необходимых для согласования совместной деятельности людей, управленческих звеньев, связей между ними, а также форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления действия, предпринимаемые менеджерами с целью воздействия на управляемый объект (отдельного работника, группы работников, подразделения организации и т.д.). Система управления включает цели, принципы и методы менеджмента основные показатели деятельности предприятия повышение качества продуктов и услуг экономию используемых в производстве ресурсов (сырья, материалов, топлива, электроэнергии, рабочей силы и т.д.) планирование (включая анализ, прогнозирование, моделирование, оценку планов и программ) структуру организации , учёт и контроль мотивацию труда персонала ресурсное, информационное, правовое и организационно-технологическое обеспечение системы менеджмента внутреннюю и внешнюю среду деятельности фирмы управление персоналом  

Попытки ликвидировать или смягчить эти объективные противоречия в рамках традиционных организационных форм путем введения новых должностей с координационными функциями, создания координирующих комитетов и рабочих групп , использования усложненных систем планирования и других мероприятий ощутимого эффекта не принесли. Более того, по мере ускорения темпов технического прогресса эти недостатки линейно-функциональных структур стали все серьезнее сказываться на результатах работы.  

Различия в структуре доходов и расходов двух основных общественных групп населения, раскрываемые балансом, используются для планирования розничного товарооборота и его структуры, платежей и организационных сбережений, развития сферы обслуживания.  

В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела перестройку организации труда и иерархической структуры . Система управления , состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию клиентов и другие операции . Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в одной упряжке, когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитывается вклад каждого в конечный результат . Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей.  

Наиболее распространенной формой следует считать систему снабскладов. Здесь основными звеньями снабжения являются опе-ративно-снабженческо-складские секторы (снабсклады), строящиеся по товарному признаку. Каждый сектор осуществляет весь комплекс работ по организации и планированию снабжения определенной группой материально-технических ресурсов, т. е. планирование снабжения , заготовку и завоз материальных ресурсов , их хранение и питание ими производственных цехов. Функции планирования и оперативного учета выполняет плановый сектор отдела . В его составе имеется также диспетчерский сектор, который координирует работу и решает срочные и текущие вопросы материального снабжения производственных цехов. Примерная организационная структура отдела материально-технического снабжения по этой форме приведена на рис. XII 1.1.  

Организационно-управленческие Устоявшиеся организационные структуры , излишняя централизация, авторитарный стиль управления , преобладание вертикальных потоков информации ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий жесткость в планировании ориентация на сложившиеся рынки ориентация на краткосрочную окупаемость сложность согласования интересов участников инновационных процессов Гибкость организационных структур, демократичный стиль управления , преобладание горизонтальных потоков информации, самопланирование, допущение корректировок децентрализация, автономия, формирование целевых проблемных групп  

Это могут быть сдельные доплаты, когда к фиксированному тарифу добавляется премия по трудовому соглашению . Это может быть система, основанная на принципе единства ответственности, когда ответственность за реализацию проекта от проектирования до реализации изделия берет на себя отдельная группа работников. Развитие этого принципа получило свое воплощение в организационной модели предприятия, которая именуется мультидивизиональной структурой (М-структура). К сожалению, по результатам исследований российских предприятий можно сделать неутешительный вывод о том, что горизонт планирования у подавляющего большинства наших промышленных руководителей невелик. Рыночная стихия разрушила существовавшие ранее социальные и организационные структуры . Средний по России уровень заработной платы равен приблизительно 60 долл. США. Невыплата зарплаты по несколько месяцев стала нормой. Такая ситуация ведет к экономической, социальной и нравственной деградации страны, поскольку резкое падение цены на рабочую силу влечет за собой  

На время, затрачиваемое на выполнение различных задач, могут оказывать влияние различные виды организационных структур маркетинга. Например, в компании Virgin используется упрошенная, так называемая "уплощенная", структура, в рамках которой персоналу предоставляется возможность действовать по собственной инициативе. В результате может уменьшиться количество деловых совещаний . Как рассказал один из руководителей компании, он проводит всего три совещания в месяц по производственным вопросам, на кстгором присутствуют представители всех подразделений, по обсуждению маркетинговых проблем (при необходимости) и по поводу сбыта. С тех пор как уменьшилось количество промежуточных уровней управления, работа ускорилась, потому что "вы действительно делаете то, что запланировали". Такая организация деятельности выгодно отличалась от его предыдущей работы в рекламном агентстве , где много усилий тратилось впустую на представление одной и той же информации различным группам коллег, клиентам и их партнерам. Так как процессы подготовки отчетов о деловых встречах изменялись ежемесячно и, кроме того, раз в три месяца нужно было готовить аналитические отчеты, то на стратегическое планирование оставался минимум времени.  

Традиционные организационные принципы остаются обязательными в области распределения труда и в вопросах заработной платы , однако к организационной структуре должны быть добавлены новые линии связи . В дополнение к принципу