• Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно


    30. Управление стоимостью и финансированием проекта

    Ключевое определение

    Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) -раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости.

    Свод знаний

    Процесс управления стоимостью и финансированием проекта включает:

    □ Разработку концепции управления стоимостью и финансированием проекта:

    Выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и
    задач, критериев успеха и неудач, ограничений 74 допущений);

    Проведение экономического анализа и обоснования проекта (проведение маркетинга,
    оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);

    Общая экономическая оценка проекта;

    Разработка укрупненного графика финансирования;

    Определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в
    проекте;

    Утверждение концепции.

    □ Планирование стоимости и финансирования в проекте:

    Планирование ресурсов и определение их количества, необходимого для успешного
    выполнения проекта;

    Оценка стоимости проекта (на основе разрабатываемой сметной документации,
    экспертных оценок и др.);

    Формирование бюджета проекта,

    Разработка плана финансирования, который должен соответствовать сформированному
    бюджету проекта:

    Разработка плана управления стоимостью и финансированием в проекте.

    □ Организация и контроль выполнения проекта по стоимости:

    Распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с
    планом управления стоимостью и финансированием в проекте;

    Введение в действие системы управления стоимостью и финансированием в проекте;

    Учет фактических затрат в проекте;

    Формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта.

    □ Анализ состояния и регулирования стоимости создания проекта:

    Текущий аудит состояния проекта по стоимости и финансам;

    Определение степени выполнения проекта по стоимостным показателям
    (осуществляется на основе анализа фактических затрат и сметной стоимости
    выполненных работ);


    ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

    Анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы и бюджета:

    Анализ различных факторов, влияющих на позитивные и негативные отклонения;

    Подготовка и анализ корректирующих воздействий;

    Прогнозирование состояния выполнения работ проекта по стоимости;

    Принятие решений о регулирующих воздействиях для приведения выполнения работ
    проекта по стоимости в соответствие с бюджетом.

    □ Завершение управления проектами по стоимости и финансам:

    Экономический анализ и оценка результатов;

    разрешение претензий и конфликтов;

    Подготовка исполнительной сметы и финансового отчета;

    Окончательные расчеты и закрытие финансирования;

    Формирование архива.

    Основная литература

    Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. - С.392.

    Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алане, 1995. - С.225.

    Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие/ Под редакцией ИИ. Мазура и В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2001. - С.875.

    Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. - СПб.: ДваТрИ, 1996. - С.610.

    Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Управление финансами. Модуль 14. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». -М.: Инфра-М, 1999.

    Путеводитель в мир управления проектами / Пер. с англ. - Екатеринбург: УГТУ, 1998. - С. 192.

    Archibald R.D., Managing High-Technology Programs and Projects. 2 nd ed. -New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.

    Cleland D.I., King W.R., Project Management Handbook. 2 nd ed. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.

    ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O.. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

    Ireland L.R., Quality Management for Project & Programs. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.

    Kerzner H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 6 th ed. - New York, NY: John Wiley & Sons Inc., 1997.-p. 1200.

    Projectmanagement - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, pp.1130.

    Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - p.540.

    Turner J.R., Grude K.V., Thurloway L.- The Project Manager as Change Agent. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1996.

    Дополнительная литература

    Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. - М.: Дело Лтд., 1995.

    Холт Р.Н., Барнес СБ. Планирование инвестиции. - М.: Дело Лтд., 1994.

    Лекция 5. Управление финансами действующего проекта

    После утверждения бюджета и финансирования, следующая задача - управление доходами и расходами и умение адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам и неожиданным ситуациям, которые могут возникнуть в ходе проекта.

    1. Что вы можете предусмотреть до начала проекта?

    Чем тщательнее вы продумаете все моменты в начале, тем меньше будет вероятность возникновения неприятных сюрпризов в дальнейшем. К таким моментам относится составление юридически грамотных договоров с поставщиками и четкого плана по использованию всех видов доходов по проекту, а также способность добиться максимально высокого уровня предварительных продаж или доходов, полученных до запуска проекта.

    1.1. Управление расходами

    Преимущество составления контрактов с четкими условиями и фиксированными ценами на услуги поставщиков в том, что вам будут заранее известны объемы работ и затраты по ним. То есть вместо переменных расходов, которые вносятся в бюджет по мере их наступления, у вас будет окончательная сумма, которую вы должны заплатить по каждому контракту.

    Один из способов контроля фиксированных и переменных элементов бюджета — использовать цветную маркировку: зеленым выделять закрепленные контрактами и предварительно согласованные элементы, а оранжевым — области затрат, где возможны изменения, например, расходы на проезд, проживание, питание.

    По тем элементам, которые занесены в бюджет, указанная сумма расходов будет максимальной. Ваша задача теперь — следить за расходами по мере их возникновения, и позаботиться, чтобы эта сумма не превышалась. Для этого вам надо организовать работу так, чтобы люди, вовлеченные в проект, подавали отчеты о расходах (Template 4 - expenses claim form ), сопровождаемые квитанциями и счетами. Квитанции вам нужны в качестве доказательства того, что расходы действительно были. Их могут запросить в качестве обоснования затрат как ваши коллеги, так и донор. Для проектов, финансируемых ЕС, есть установленные шаблоны, обязательные для использования. По документам, составленным на их основе, аудиторы смогут отследить всю историю финансовых операций. Также могут быть предусмотрены правила и предписания касательно того, что относится к «приемлемым» расходам. Например, «Можно ли тратить деньги, полученные в виде гранта, на спиртное во время ужина? Можно ли заявить сумму чаевых, оставленных официанту?» Обычно у организации или у донора уже есть сформулированные стандартные требования. Вам надо ознакомиться с ними и довести до ведома коллег, которые расходуют деньги, а потом планируют заявить их к возмещению из бюджета!

    Кто окончательно утверждает возмещение расходов? Ответственным за утверждение счетов-фактур и выплат по ним должен быть один человек. На корпоративном уровне это можете быть вы, как руководитель проекта, или начальник финансового отдела. Скорее всего, в вашей организации этот механизм уже налажен и вам просто надо все перепроверить и начать его использовать.

    Еще один полезный совет — попросите поставщиков, которые помимо вашего проекта, вовлечены в другие проекты, на своих счетах-фактурах указывать, для какого проекта он был выставлен (или, при необходимости, предусмотреть в нем отдельную строку для вашего проекта). Вы ведь не хотите помимо расходов по своему проекту, оплачивать расходы и по другим?!

    Таким образом, вы должны разработать механизм, который позволит:

      Установить максимально допустимый уровень затрат для каждой расходной части, и определить результаты работ, для которых предусмотрены средства в этой бюджетной строке (эту информацию можно взять из бюджета).

      Проверить, чтобы все запланированные расходы и результаты соответствовали финансовым операциям по контрактам, подписанным на раннем этапе проекта, и счетам по переменным расходам, ожидаемым в ходе реализации проекта.

      В отношении таких переменных расходов, как путевые расходы, расходы на проживание, командировочные, заранее позаботиться о получении расходной ведомости и ее утверждении, до того, как по ней будут выданы деньги финансовым отделом. Это убережет от неожиданных или несогласованных расходов.

      Быть осведомленным о конечных сроках предоставления данных о переменных затратах по окончании месяца — ведь вам не нужны ситуации, когда один из членов команды не представлял данных о расходах в течение нескольких месяцев, и вы думаете, что у вас остались неосвоенные средства. Вы перераспределяете их на другие нужды, а потом вдруг обнаруживается, что остались еще непогашенные счета по расходам.

      Придерживаться установленных условий касательно максимально дозволенных расходов на проживание в отелях, обеды в ресторанах и т. д.

    При реализации проекта вам надо будет сверять, совпадают ли прогнозируемые расходы с фактическими. Именно для этого вам и надо было разрабатывать не только бюджет, но и финансовый поток.

    Вопрос в том, как часто надо обновлять финансовый поток, чтобы вовремя внести изменения в прогнозируемые расходы на основании фактических трат, и в целом иметь представление о реальном положении дел? Для долгосрочных проектов с планомерными и немногочисленными мероприятиями финансовый поток достаточно будет обновлять раз в месяц. Если же проект находится в середине периода насыщенной деятельности, то обновление финансового потока можно проводить еженедельно или каждые две недели.

    В Template 1 - budget and cashflow на листе с финансовым потоком предусмотрен столбец для внесения в него суммы разницы межу прогнозируемыми и фактическими расходами . Он позволит вам увидеть недорасходуете или перерасходуете вы средства по каждой строке. Например, если вы планировали, что в январе потратите 200 фунтов стерлингов на страховку, а в конце января вы обнаруживаете, что этот счет не был оплачен, то фактические расходы в январе — 0 фунтов стерлингов. Но также вам надо будет скорректировать финансовый поток с учетом того, что эти 200 фунтов будут перенесены на февраль, когда этот счет будет оплачен. В этом случае всего лишь изменился месяц несения расходов, а общая разница составит 0, поскольку вы попросту перенесли расходы с января на февраль.

    Например, если вы планировали потратить в январе 500 фунтов на проживание в отелях, а когда вы видите, что согласно заявкам на возмещение расходов, которые предоставили члены вашей команды, участвующие в проекте, фактические расходы составили всего 471 фунт, то столбец с суммой разницы будет показывать, что в январе вы сэкономили 29 фунтов. Таким образом, вы осуществили все запланированные мероприятия и израсходовали меньше средств — браво, отличная экономия средств!

    Чтобы облегчить процесс отслеживания расходов, можно вносить все операции по вашему проекту в систему финансового учета, имеющуюся в вашей организации. Если вы работаете в крупной организации, то эту работу может организовать ваш финансовый директор. Если вы работаете в небольшой организации, то можете обсудить со своим директором, какой механизм отслеживания финансов по проекту лучше всего использовать, и подходит ли для этих целей имеющееся на предприятии программное обеспечение для ведения бухгалтерского учета. Большинство бухгалтерских онлайн-систем, как, например, www. mycake. org (которая разработана специально для небольших креативных компаний), имеют такую функцию по умолчанию.

    1.2. Отслеживание и увеличение доходов по проекту до максимальных показателей

    Большинство творческих деятелей находят для себя более сложным спрогнозировать точные доходы по проекту, чем спланировать по нему расходы. На самом деле, это абсолютно другой навык, который нужен тем, кто хочет работать над большими проектами и занимать руководящие должности.

    Но не стоит отчаиваться. Одна из самых популярных фраз о маркетинге гласит: «В маркетинге эффективна лишь половина мероприятий (по увеличению продаж)… интересно, какая именно!»

    Это вовсе не означает, что маркетинг — это сплошные догадки. Отнюдь нет! Просто вам надо будет поработать со своей маркетинговой командой /агентством / внештатными сотрудниками, чтобы вместе вы могли спрогнозировать и отслеживать, как маркетинговые расходы превращаются в доходы от продажи билетов и другие виды доходов по проекту. С этой точки зрения данный онлайн‑курс не рассматривает вопрос влияния маркетинга на продажи, но этот навык очень важен, и им стоит овладеть либо самостоятельно, либо обратившись к профессионалу в этой сфере.

    Хотя данный курс и не охватывает вопросы по маркетингу, но все-таки рекомендую отслеживать продажи первых дней после старта продаж билетов, поскольку в первую очередь их будут приобретать ваши самые преданные клиенты. Если они не купили ваши билеты, значит стоит пересмотреть либо прогнозы продаж, либо свой маркетинговый бюджет, поскольку вряд ли со временем ситуация изменится в лучшую сторону!

    1.3. Вежливый отказ от предложений коррупционного характера

    Если вы работаете в этой сфере уже долгое время, то, наверное, сталкивались с ситуациями, когда к вам обращались с предложениями коррупционного характера. Как от них уклониться и при этом продолжать свой проект, оградив свой бюджет от неблагоприятного влияния и сохранив возможность осуществить все задуманные мероприятия по нему?

    Мое предложение может показаться слишком простым (хотя это далеко не так), но я бы рекомендовала оформить все обязательства по всем запланированным мероприятиям в виде четких и достаточно жестких договоров, и оплачивать счета только за выполненные работы, предусмотренные договорами, и в рамках соответствующих (согласованных) сумм. Также лучше заранее согласовать такие моменты, как максимально допустимая цена за сутки проживания в отеле или денежная норма на питание и проезд; или установить, что надо летать эконом- классом, а не бизнес-классом. Кроме того, вам определенно надо будет четко оговорить, каким должен быть конечный результат по каждому из договоров с поставщиками, а если предметом такого договора является материальный продукт (в отличие от договоров о сроках найма сотрудника), то нужно четко установить требования к уровню качества продукта, который вы приобретаете, чтобы в конце вы могли сравнить полученный и оплаченный продукт с этими требованиями.

    Однако радует то, что заработав себе репутацию педантичного и неподкупного руководителя, вы заметите, что количество подобного рода предложений сократится в разы. Если же вы будете принимать даже незначительные предложения или допустите их принятие коллегами по проекту, которым вы руководите, то, скорее всего, это будет продолжаться, а масштабы только увеличиваться.

    Таким образом, теперь вы можете:

    Рассказать друзьям

    Вы должны включить Javascript в вашем браузере для оптимальной работы сайта и отображения разделов полностью.

    1. Проект и проектно-ориентированная компания, экономическая модель.
      • Проект (заказ) как объект управления. Заинтересованные стороны проекта. Инвестиционные и коммерческие проекты. Цели заказчика и исполнителя проекта. Определение приоритетов: сроки, стоимость, качество.
      • Основные показатели экономической эффективности и финансовой устойчивости организации, рычаги управления ими. Экономическая модель проектно-ориентированной компании.
      • Использование ресурсов организации в проектах: затраты проекта и затраты компании. Зоны ответственности руководителя проекта и руководителя функционального подразделения.
      • Оценка себестоимости исполнения проекта по полным и по переменным затратам. Методы расчета полной себестоимости, вариантность баз распределения постоянных затрат.
      • Расчет себестоимости и учет использования трудовых ресурсов и основных средств компании в проектах.
      • Обеспечение финансовой реализуемости проекта. Источники финансирования компании и проекта, цена капитала. Факторы, влияющие на потребность в оборотном капитале.
    2. Управление стоимостью проекта на разных стадиях его жизненного цикла.
      • Жизненный цикл проекта: планирование, реализация, завершение. Задачи и инструменты управления финансами на разных стадиях жизненного цикла проекта: бюджетирование, учет, оптимизация исполнения и контроль. Смета и бюджет проекта.
      • Бюджетирование затрат проекта: состав статей, методы прогнозирования, вариативность стоимостных оценок и моментов признания по отдельным статьям бюджета. Оптимизация затрат на закупки сырья и материалов.
      • Бюджет затрат, бюджет доходов и расходов, бюджет денежных потоков проекта во взаимосвязи. Моделирование влияния управленческих решений менеджера проекта на экономическую эффективность проекта.
      • Мониторинг и контроль бюджета на стадии его исполнения. Метод освоенного объема как инструмент оценки соответствия затрат проекта и достигнутых результатов. Расчет свободных денежных средств по проекту косвенным методом.
      • Управленческая отчетность по проекту. Требования к составу показателей и отчетным формам. Взаимосвязь результатов проекта и мотивации менеджера.
    3. Расчет себестоимости проекта и подходы к ценообразованию.
      • Бухгалтерский и экономический подходы к оценке себестоимости. Релевантные и нерелевантные затраты. Цена продажи проекта: стратегическое и тактическое решение. Учет рыночной ситуации и степени загрузки производственных мощностей компании при определении нижней границы цены продажи проекта заказчику.
      • Цена денег во времени. Учет условий финансирования проекта заказчиком при ценообразовании.
    4. Проекты развития (инвестиционные) - планирование и оценка.
      • Инвестиционная и эксплуатационная фазы проекта. Приведение разновременных денежных потоков к сопоставимым значениям, процедура дисконтирования. Цена капитала и выбор ставки дисконтирования. Учет условий финансирования при оценке проектов с привлечением заемных средств.
      • Показатели финансовой эффективности проекта: срок окупаемости инвестиций, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности проекта, индекс рентабельности инвестиций. Комплексная оценка проекта.
    5. Риски проекта.
      • Методы идентификации и ранжирования рисков. Качественная и количественная оценка рисков. Варианты реагирования на риски.
      • Планирование управления рисками проекта. Сценарное бюджетирование как инструмент управления рисками.
    6. Управление финансами проектно-ориентированной компании.
      • Типы стратегий компании и задачи управления финансами для поддержания их реализации. Роль финансово-экономической службы в организации проектной деятельности.
      • Схема финансовых потоков. Балансирование потоков в разрезе проектов, по видам деятельности: операционной, инвестиционной, финансовой.
      • Оптимизация активов и источников их приобретения. Анализ совокупного финансового результата по стадиям его формирования.
      • Уровни планирования и контроля, каскадирование системы показателей. Система внутренней управленческой отчетности. Учетная политика управленческого учета и бюджетирования. Инструменты для автоматизации учета и бюджетирования в «проектных» компаниях.

    Удостоверение о повышении квалификации в объеме 32 часов (лицензия № 3053 от 03.07.2017).

    Для оформления удостоверения необходимо предоставить:

    • копию диплома о высшем или среднем профессиональном образовании (в случае получения диплома не в РФ, просим уточнить необходимость процедуры признания иностранного диплома в РФ по контактным телефонам или электронной почте)
    • копию документа, подтверждающего изменение фамилии (если менялась).

    В пакет участника входит:

    • обучение по заявленной программе;
    • комплект информационно-справочных материалов;
    • экскурсионная программа;
    • ежедневные обеды и кофе-брейки.

    Посмотреть полную программу семинара и зарегистрироваться на него Вы можете на сайте .

    Возможно корпоративное обучение (для сотрудников только Вашей компании) или специальные предложения для корпоративных клиентов.

    Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

    Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

    HTML-версии работы пока нет.
    Cкачать архив работы можно перейдя по ссылке, которая находятся ниже.

    Подобные документы

      Оценка бизнеса как неотъемлемая часть рынка финансовых услуг и инструмент эффективного управления стоимостью. Основные подходы и методы оценки стоимости компании. Расчет стоимости предприятия - особенности и акценты. Отраслевые аналогии.

      дипломная работа , добавлен 17.11.2004

      Сущность, необходимость и организация оценочной деятельности в рыночной экономике. Объекты, субъекты и принципы оценки стоимости предприятия. Процесс оценки стоимости предприятия, основные подходы и методы. Стратегии управления стоимостью предприятия.

      курсовая работа , добавлен 14.04.2015

      Понятие, цели и значение оценки стоимости компании. Основные методы и подходы к оценке стоимости компании. Факторы влияния на оценку стоимости компании: риск и время. Юридические лица, выступающие в качестве оценщиков. Цели проведения оценки компании.

      реферат , добавлен 06.08.2014

      Теоретические основы оценки стоимости компании. Законодательство в сфере оценки стоимости бизнеса. Доходный, затратный и сравнительный подход в оценке стоимости. Краткая характеристика ПАО "ВымпелКом". Оценка стоимости организации методом чистых активов.

      дипломная работа , добавлен 03.05.2018

      Расчет денежных потоков предприятия за последние годы. Расчет ставки дисконтирования и стоимость предприятия. Расчет капитализации компаний-аналогов. Оценка стоимости предприятия имущественным и доходным подходом. Программа управления стоимостью компании.

      контрольная работа , добавлен 08.10.2015

      Цели оценки, основные виды стоимости и методологические основы оценки бизнеса. Оценка финансового состояния бизнеса, показатели рентабельности. Оценка стоимости Омского предприятия строительной промышленности доходным, затратным и сравнительным подходом.

      курсовая работа , добавлен 04.03.2012

      дипломная работа , добавлен 27.04.2014

    Врыночной экономике фактор стоимости становится определяющим в осуществлении проекта и оценки его результатов, поэтому стоимость является одним из основных объектов при управлении проектами.

    Функция управления стоимостью включает в себя предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта, планирование денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решений в случаях превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

    Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта, и получение предусмотренной прибыли от его осуществления. В основу управления стоимостью должны быть положены методы определения эффективности инвестиций в проекты в условиях нестабильной экономики, формирование которых еще не завершено. Методы

    итехника управления стоимостью в условиях рынка широко освещены в литературе.

    Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру.

    Взависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

    Оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта.

    Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в систему управления стоимостью (модуль оценки стоимости) должны поступать результаты выполнения этого процесса.

    Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.); материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т. д.

    Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные; постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; плата за сверхурочное рабочее время.

    Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими

    смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

    Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); фактические затраты (отток денежной наличности).

    Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает


    всебя следующие составляющие:

    Стоимость исследований и разработок: проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

    Затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей,материально-техническоеобеспечение, обучение персонала и пр.;

    Затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);

    Текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

    Снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

    Процесс управления денежными потоками предприятия базируется на определенных принципах, основными из которых являются:

    Принцип информативной достоверности. Создание информационной базы представляет определенные трудности, так как прямая финансовая отчетность, базирующаяся на единых методических принципах бухгалтерского учета, отсутствует.

    Принцип обеспечения сбалансированности. Управление денежными

    потоками предприятия имеет дело со многими их видами и разновидностями, рассмотренными в процессе их классификации. Их подчиненность единым целям и задачам управления требует обеспечения сбалансированности денежных потоков предприятия по видам, объѐмам, временным интервалам и другим существенным характеристикам. Реализация этого принципа связана с оптимизацией денежных потоков предприятия в процессе управления ими.

    Принцип обеспечения эффективности. Денежные потоки предприятия характеризуются существенной неравномерностью поступления и расходования денежных средств в разрезе отдельных временных интервалов, что приводит к формированию значительных объемов временно свободных денежных активов предприятия. По существу эти временно свободные остатки денежных средств носят характер непроизводительных активов (до момента их использования в хозяйственном процессе), которые теряют свою стоимость во времени, от инфляции и по другим причинам.

    Одним из наиболее важных и сложных этапов управления денежными потоками предприятия является их оптимизация.

    Оптимизация денежных потоков представляет собой процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом условий и особенностей осуществления его хозяйственной деятельности.

    Основными целями оптимизации являются:

    Обеспечение сбалансированности объѐмов денежных потоков;

    Обеспечение синхронности формирования денежных потоков во времени;

    Обеспечение роста чистого денежного потока предприятия. Основными объектами оптимизации выступают: положительный

    денежный поток; отрицательный денежный поток; остаток денежных активов; чистый денежный поток.

    Основу оптимизации денежных потоков предприятия составляет обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного



    Читать еще: