Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Необходимость в адаптивных (приспособляемых) системах управления возникает в связи с усложнением задач управления при отсутствии практической возможности подробного изучения и описания процессов, протекающих в объектах управления при наличии изменяющихся внешних возмущений. Эффект адаптации достигается за счет того, что часть функций по получению, обработке и анализу процессов в объекте управления выполняется в процессе эксплуатации системы. Такое разделение функций способствует более полному использованию информации о протекающих процессах при формировании сигналов управления и позволяет существенно снизить влияния неопределенности на качество управления. Тем самым, адаптивное управление необходимо в тех случаях, когда влияние неопределенности или «неполноты» априорной информации о работе системы становится существенным для обеспечения заданного качества процессов управления. В настоящее время существует следующая классификация адаптивных систем: самонастраивающиеся системы, системы с адаптацией в особых фазовых состояниях и обучающиеся системы.

Класс самонастраивающихся (экстремальных) систем автоматического управления имеет широкое распространение в виду достаточно простой технической реализации. Этот класс систем связан с тем, что ряд объектов управления или технологических процессов обладают экстремальными зависимостями (минимум или максимум) рабочего параметра от управляющих воздействий. К ним относятся мощные электродвигатели постоянного тока, технологические процессы в химической промышленности, различные типы топок, реактивные двигатели самолетов и т. д. Рассмотрим процессы, протекающие в топке при сжигании топлива. При недостаточной подаче воздуха топливо в топке сгорает не полностью и количество выделяемого тепла уменьшается. При избыточной подаче воздуха часть тепла уносится вместе с воздухом. И только при определенном соотношении между количества воздуха и тепла достигается максимальная температура в топке. В турбореактивном двигателе самолета изменением расхода топлива можно добиться получения максимального давления воздуха за компрессором, а следовательно, и максимальной тяги двигателя. При малом и большом расходах топлива давление воздуха за компрессором и тяга падает. Кроме того необходимо отметить, то обстоятельство, что экстремальные точки объектов управления являются «плавающими» во времени и в пространстве.

В общем случае мы можем утверждать о том, что существует экстремум, а при каких значениях управляющего воздействия он достигается – априори неизвестно. В этих условиях система автоматического управления в процессе эксплуатации должна формировать управляющее воздействие, приводящее объект в экстремальное положение, и удерживать его в этом состоянии в условиях возмущений и «плавающего» характера экстремальных точек. Управляющее устройство при этом является экстремальным регулятором.

По способу получения информации о ткущем состоянии объекта экстремальные системы являются беспоисковыми и поисковыми. В беспоисковых системах наилучшее управление определяется в результате использования аналитических зависимостей между желаемым значением рабочего параметра и параметрами регулятора. В поисковых системах, которые являются медленнодействующими, нахождение экстремума может быть выполнено различными способами. Наибольшее распространение получил метод синхронного детектирования, который сводится к оценке производной dy/du, где y – регулируемый (рабочий) параметр объекта управления, u – управляющее воздействие. Структурная схема, иллюстрирующая способ синхронного детектирования представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1 Структура синхронного детектирования

На вход объекта управления, который обладает экстремальной зависимостью y(u), совместно с управляющим воздействием U подается незначительное возмущение в виде регулярного периодического сигнала f(t) = gsinwt, где g больше нуля и достаточно мало. На выходе объекта управления получим y = y(u + gsinwt). Полученное значение y умножается на сигнал f(t). В результате сигнал А примет значение

А =yf(t) = y(u+gsinwt)gsinwt.

Предполагая, что зависимость y(u) является достаточно гладкой функцией, ее можно разложить в степенной ряд и с достаточной степенью точности ограничится первыми членами разложения

Y(u+gsinwt)=y(u)+gsinwt(dy/du) + 0.5g 2 sin 2 wt(d 2 y/du 2) + ….. .

Т. к. значение g мало, то можно пренебречь членами высшего порядка и в результате получим

Y(u + gsinwt) » y(u) + gsinwt(dy/du).

Тогда, в результате перемножения сигнал А примет значение

А = y(u)sinwt + g 2 sin 2 wt(dy/du).

На выходе фильтра низких частот Ф получим сигнал В

.

Если постоянная времени фильтра Т достаточно велика, то получим

.

Следовательно, сигнал В на выходе фильтра пропорционален производной dy/du

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Экстремальные системы управления

Экстремальные СУ - это такие САУ, в которых один из показателей качества работы нужно удерживать на предельном уровне (min или max).

Классическим примером экстремальной СУ является система автоподстройки частоты радиоприёмника.

Рис.1.1 - Амплитудно-частотная характеристика:

1.1 Постановка задачи синтеза экстремальных систем

Объекты описываются уравнениями:

Экстремальная характеристика дрейфует во времени.

Необходимо подобрать такое управляющее воздействие, которое позволяло бы автоматически находить экстремум и удерживать систему в этой точке.

U: extr Y=Y o (1.2)

Рис.1.2 - Статическая экстремальная характеристика:

Необходимо определить такое управляющее воздействие, которое обеспечило выполнение свойства:

1.2 Условие экстремума

Необходимое условие экстремума - равенство нулю первых частных производных.

Достаточное условие экстремума - равенство нулю вторых частных производных. При синтезе экстремальной системы необходимо оценить градиент, но вектор вторых частных производных оценить невозможно, и на практике, вместо достаточного условия экстремума используют соотношение:

Этапы синтеза экстремальной системы:

Оценка градиента.

Организация движения в соответствии с условием движение к экстремуму.

Стабилизация системы в точке экстремума.

Рис.1.3 - Функциональная схема экстремальной системы:

1.3 - Виды экстремальных характеристик

1) Унимодальная экстремальная характеристика типа модуля

Рис. 1.4 - Экстремальная характеристика типа модуля:

2) Экстремальная характеристика типа параболы

Рис. 1.5 - Экстремальная характеристика типа параболы:

3) В общем случае экстремальную характеристику можно описать параболой n-го порядка:

Y = k 1 |y-y o (t)| n + k 2 |y-y o (t)| n -1 + …+k n | y-y o (t)| + k n +1 (t).(1.9)

4) Векторно-матричное представление:

Y = y T By(1.10)

1.4 Способы оценки градиента

1.4.1 Способ деления производных

Рассмотрим его на унимодальной характеристике, y - выход динамический части системы.

yR 1 , Y = Y(y,t)

Найдём полную производную по времени:

При медленном дрейфе, таким образом

Достоинство: простота.

Недостаток: при малых 0 нельзя определить градиент.

Дифференцирующий фильтр.

Рис. 1.6 - Схема оценки частной производной:

1.4.2 Дискретная оценка градиента

Рис. 1.7 - Схема дискретной оценки частной производной:

1.4.3 Дискретная оценка знака градиента

При малом шаге дискретизации заменяем:

1.4.4 Метод синхронного детектирования

Метод синхронного детектирования предполагает добавление ко входному сигналу на экстремальный объект дополнительного синусоидального сигнала малой амплитуды, высокой частоты и выделение из выходного сигнала соответствующей составляющей. По соотношению фаз этих двух сигналов можно сделать вывод о знаке частных производных.

Рис. 1.8 - Функциональная схема оценки частной производной:

Рис. 1.9 - Иллюстрация прохождения поисковых колебаний на выход системы:

y 1 - рабочая точка, при этом разность фаз сигналов равна 0.

y 2 - разность фаз сигналов, в качестве простейшего ФЧУ можно использовать блок перемножения.

Рис. 1.10 - Иллюстрация работы ФЧУ:

В качестве фильтра выбирают усредняющий на периоде фильтр, который позволяет получить на выходе сигнал, пропорциональный значению частной производной.

Рис. 1.11 - Линеаризация статической характеристики в рабочей точке:

Следовательно уравнение экстремальной кривой можно заменить уравнением прямой:

Сигнал на выходе ФЧУ:

k - коэффициент пропорциональности - тангенс угла наклона прямой.

Сигнал на выходе фильтра:

Таким образом:

Метод синхронного детектирования годится для определения не только одной частной производной, но и градиента в целом, при этом на вход подаётся несколько колебаний различной частоты. Соответствующие фильтры на выходе выделяют реакцию на конкретный поисковый сигнал.

1.4.5 Специальный фильтр оценки градиента

Этот метод предполагает введение в систему специальную динамическую систему, промежуточный сигнал которой равен частной производной.

Рис. 1.12 - Схема специального фильтра оценки частной производной:

T- постоянная времени фильтра:

Для оценки полной производной Y используют ДФ - дифференцирующий фильтр, а затем эта оценка полной производной применяется для оценки градиента.

1.5 Организация движения к экстремуму

1.5.1 Системы первого порядка

Организуем закон управления пропорционально градиенту:

Запишем уравнение замкнутой системы:

Это обычное дифференциальное уравнение, которое можно исследовать методами ТАУ.

Рассмотрим уравнение статики системы:

Если с помощью коэффициента усиления k обеспечить устойчивость замкнутой системы, то автоматически в статике мы придём в точку экстремума.

В некоторых случаях с помощью коэффициента k можно кроме устойчивости обеспечить определённую длительность переходного процесса в замкнутой системе, т.е. обеспечить заданное время выхода на экстремум.

Где k - устойчивость

Рис. 1.13 - Функциональная схема градиентной экстремальной системы первого порядка:

Этот способ годится только для унимодальных систем, т.е. систем с одним глобальным экстремумом.

1.5.2 Метод тяжёлого шарика

По аналогии с шариком, который скатывается в овраг и проскакивает точки локальных экстремумов, система АУ с колебательными процессами также проскакивает локальные экстремумы. Для обеспечения колебательных процессов в систему первого порядка вводим дополнительную инерционность.

Рис. 1.14 - Иллюстрация метода “тяжёлого” шарика:

Уравнение замкнутой системы;

Характеристическое уравнение системы:

Чем меньше d тем длиннее переходный процесс.

Анализируя экстремальную характеристику, задаются необходимые перерегулирование и длительность переходного процесса, откуда задаются:

1.5.3 Одноканальные системы общего вида

Закон управления:

Подставив закон управления в управление объекта, получим уравнение замкнутой системы:

В общем случае, для анализа устойчивости замкнутой системы необходимо использовать второй метод Ляпунова, с помощью которого определяется коэффициент усиления регулятора. Т.к. 2 й метод Ляпунова даёт лишь достаточное условие устойчивости, то выбранная функция Ляпунова может оказаться неудачной и регулярную процедуру расчёта регулятора здесь предложить нельзя.

1.5.4 Системы со старшей производной в управлении

Общий случай экстремума объектов:

Функции f, B и g должны удовлетворять условиям существования и единственности решения дифференциального уравнения. Функция g - должна быть многократно дифференцируемой.

С - матрица производных

Задача синтеза разрешима, если матрица произведений будет не вырожденная, т.е.

Анализ условия разрешимости задачи синтеза позволяет определить производную выходных переменных, которая явно зависит от управляющего воздействия.

Если выполняется условие (1.31), то такой производной является первая производная, а следовательно требования к поведению замкнутой системы можно формировать в виде дифференциального уравнения для y, соответствующего порядка.

Сформируем закон управления замкнутой системы, для чего сформируем закон управления, подставив в правую часть управления для:

Уравнение замкнутой системы относительно выходной переменной.

Рассмотрим ситуацию, когда

При соответствующем выборе коэффициента усиления мы получаем желаемое уравнение и автоматический выход на экстремум.

Параметры регулятора выбираются из тех соображений, что и для обычных САУ, т.е. (СВК) i = (20*100), что позволяет обеспечить соответствующую ошибку.

Рис. 1.15 - Схема системы со старшей производной в управлении:

В системе для оценки полной производной по времени в систему вводят дифференцирующий фильтр, поэтому для оценки градиентов в таких системах удобно использовать фильтр оценки градиента. Т.к. оба этих фильтра имеют малые постоянные времени, то в системе могут возникать разнотемповые процессы, выделить которые можно с помощью метода разделения движений, причём медленные движения будут описываться уравнением (1.34), которое соответствует желаемому при. Быстрые движения нужно анализировать на устойчивость, причём в зависимости от соотношения постоянной времени ДФ и фильтра оценки частных производных (ФОЧП), можно выделить следующие виды движений:

1) Постоянные времени этих фильтров соизмеримы.

Быстрые движения описывают комбинированные процессы в этих двух фильтрах.

2) Постоянные времени различаются на порядок.

В системе наблюдаются кроме медленных движений, быстрые и сверх- быстрые движения, соответствующие наименьшей постоянной времени.

На устойчивость необходимо анализировать оба случая.

2. Оптимальные системы

Оптимальные системы - это системы, в которых заданное качество работы достигается за счет максимального использования возможностей объекта, иными словами это системы, в которых объект работает на пределе своих возможностей. Рассмотрим апериодическое звено первого порядка.

Для которого необходимо обеспечить минимальное время перехода у из начального состояния y(0) в конечное y k . Переходная функция такой системы при K=1 выглядит следующим образом

Рис. 2.1 - Переходная функция системы при U= const:

Рассмотрим ситуацию, когда на вход объекта подаем максимально возможное управляющее воздействие.

Рис. 2.2 - Переходная функция системы при U=A= const:

t 1 - минимально возможное время перехода y из нулевого состояния в конечное для данного объекта.

Для получения такого перехода существует два закона управления:

Второй закон более предпочтителен и позволяет обеспечить управление при помехах.

Рис. 2.3 - Структурная схема системы с законом управления типа обратной связи:

2.2 Постановка задачи синтеза оптимальных систем

2.2.1 Математическая модель объекта

Объект описан переменными состояния

Где функция f(x,u) непрерывна, дифференцируема по всем аргументам и удовлетворяет условию существования и единственности решения дифференциального уравнения.

Эта функция является нелинейной, но стационарной. В качестве частных случаев объект может иметь вид нелинейной системы с аддитивным управлением:

Либо линейной системой

Объект должен быть представлен в одной из трех форм, представленных выше.

2.2.2 Множество начальных и конечных состояний

Задача оптимального перехода из начального состояния в конечное представляет собой краевую задачу

Где начальные и конечные точки могут быть заданы одним из четырех способов, представленных на рис. 2.4.

а) задача с фиксированными концами,

б) задача с фиксированным первым концом (фиксированная начальная точка и множество конечных значений),

в) задача с фиксированным правым концом,

г) задача с подвижными концами.

Рис.2.4 - Фазовые портреты перехода системы из начального состояния в конечное для различных задач:

Для объекта множество начальных состояний может в общем случае совпадать с о всем множеством состояний либо с рабочей областью, а множество конечных состояний является подпространством множества состояний или рабочей области.

Пример 2.1 - В любую ли точку пространства состояний можно перевести объект, описываемый системой уравнений?

Подставив во второе уравнение значение U из первого уравнения u = x 2 0 - 2x 1 0 , получим -5x 1 0 + x 2 0 = 0;

Получили множество конечных состояний, описываемое уравнением x 2 0 = 5x 1 0 ;

Таким образом, множество конечных состояний, задаваемое для объекта (системы), должно быть реализуемым.

2.2.3 Ограничения на состояния и управление

Рис. 2.5 - Общий вид рабочей области пространства состояний:

Выделяется рабочая область пространства состояний, которая оговаривается. Как правило, эта область описывается ее границами с помощью модульных соглашений.

Рис.2.6 - Вид рабочей области пространства состояний, заданной модульными соглашениями:

Также задается U - область допустимых значений управляющего воздействия. На практике область U задается также с помощью модульных соотношений.

Задача синтеза оптимального регулятора решается при условии ограничений на управление и ограниченном ресурсе.

2.2.4 Критерий оптимальности

На этом этапе оговариваются требования, предъявляемые к качеству работы замкнутой системы. Требования задаются в обобщенном виде, а именно в виде интегрального функционала, который носит название критерия оптимальности.

Общий вид критерия оптимальности:

Частные виды критерия оптимальности:

1) критерий оптимальности, обеспечивающий минимум времени переходного процесса (решается задача оптимального быстродействия):

2) критерий оптимальности, обеспечивающий минимум затрат энергии:

По одной из компонент:

По всем переменным состояниям:

По одному управляющему воздействию:

По всем управляющим воздействиям:

По всем компонентам (в самом общем случае):

2.2.5 Форма результата

Необходимо оговорить в каком виде будем искать управляющее воздействие.

Возможны два варианта оптимального управления: u 0 = u 0 (t), используется при отсутствии возмущения, u 0 = u 0 (x), оптимальное управление в виде обратной связи (замкнутое управление).

Формулировка задачи синтеза оптимальной системы в общем виде:

Для объекта, описанного переменными состояниями с заданными ограничениями и множеством начальных и конечных состояний, необходимо найти управляющее воздействие, обеспечивающее качество процессов в замкнутой системе, соответствующее критерию оптимальности.

2.3 Метод динамического программирования

2.3.1 Принцип оптимальности

Исходные данные:

Необходимо найти u 0:

Рис. 2.7 - Фазовый портрет перехода системы из начальной точки в конечную в пространстве состояний:

Траектория перехода из начальной точки в конечную будет оптимальной и единственной.

Формулировка принципа: Конечный участок оптимальной траектории есть также оптимальная траектория. Если бы переход из промежуточной точки в конечную не осуществлялся бы по оптимальной траектории, то для него можно было бы найти свою оптимальную траекторию. Но в этом случае переход из начальной точки в конечную проходил бы по другой траектории, которая должна была бы быть оптимальной, а это невозможно, так как оптимальная траектория единственная.

2.3.2 Основное уравнение Беллмана

Рассмотрим объект управления произвольного вида:

Рассмотрим переход в пространстве состояний:

Рис. 2.8 - Фазовый портрет перехода системы из начальной точки в конечную x(t) - текущая (начальная) точка, x(t+Дt) - промежуточная точка.

Преобразуем выражение:

Заменим второй интеграл на V(x(t+Дt)):

При малом значении Дt введем допущения:

2) Разложим вспомогательную функцию

Выполняя дальнейшие преобразования, получим:

Где min V(x(t)) и есть критерий оптимальности J.

В результате получили:

Разделим обе части выражения на Дt и устраним Дt к нулю:

Получим основное уравнение Беллмана:

2.2.3 Расчетные соотношения метода динамического программирования:

Основное уравнение Белмана содержит (m+1) - неизвестных величин, т.к. U 0 R m , VR 1:

Продифференцировав m раз, получим систему из (m+1) уравнений.

Для ограниченного круга объектов решение полученной системы уравнений дает точное оптимальное управление. Такая задача носит название задачи АКОР (аналитического конструирования оптимальных регуляторов).

Объекты, для которых рассматривается задача АКОР, должны удовлетворять следующим требованиям:

Критерий оптимальности должен быть квадратичным:

Пример 2.2

Для объекта, описываемого уравнением:

Необходимо обеспечить переход из x(0) в x(T) по критерию оптимальности:

Проанализировав объект на устойчивость, получим:

U 0 = U 2 = -6x.

2.4 Принцип максимума Понтрягина

Введем расширенный вектор состояний, который расширяем за счет нулевой компоненты, в качестве которой выбираем критерий оптимальности. zR n+1

Также введем расширенный вектор правых частей, который расширяем за счет функции, стоящей под интегралом в критерии оптимальности.

Введем Ш - вектор сопряженных координат:

Сформируем Гамильтониан, представляющий собой скалярное произведение Ш и ц(z,u):

H(Ш,z,u) = Ш*ц(z,u),(2.33)

Уравнение (2.34) называется основным уравнением принципа максимума Понтрягина, основанное на уравнении динамического программирования. Оптимальным является управление, которое на заданном интервале времени доставляет максимум Гамильтониана. Если бы ресурс управления не был бы ограничен, то для определения оптимального управления можно было бы воспользоваться необходимыми и достаточными условиями экстремума. В реальной ситуации для отыскания оптимального управления необходимо анализировать величину Гамильтониана при предельном значении уровня. В этом случае U 0 будет функцией расширенного вектора состояний и вектора сопряженных координат u 0 = u 0 .

Для отыскания сопряженных координат необходимо решить систему уравнений:

2.4.1 Процедура расчета системы по принципу максимума Понтрягина.

Уравнения объекта должны быть приведены к виду, стандартному для синтеза оптимальных систем:

Необходимо оговорить также начальные и конечные состояния и записать критерий оптимальности.

Вводятся расширенный вектор состояний

Расширенный вектор правых частей:

И вектор сопряженных координат:

Записываем Гамильтониан как скалярное произведение:

Находим максимум Гамильтониана по u:

По которому определяем оптимальное управление u 0 (Ш,z).

Записываем дифференциальные уравнения для вектора сопряженных координат:

Находим сопряженные координаты как функцию времени:

6. Определяем окончательный оптимальный закон управления:

Как правило, этот способ позволяет получить программный закон управления.

Пример 2.3 - Для объекта, представленного на рис. 2. 9. необходимо обеспечить переход из начальной точки y(t) в конечную y(t) за T= 1c с качеством процесса:

Рис. 2.9 - Модель объекта:

Для определения констант b 1 и b 2 нужно решить краевую задачу.

Запишем уравнение замкнутой системы

Проинтегрируем:

Рассмотрим конечную точку t=T=1с., как x 1 (T)=1 и x 2 (T)=0:

1= 1/6 b 1 + 1/2 b 2

Получили систему уравнений, из которой находим b 2 = 6, b 1 = -12.

Запишем закон управления u 0 = -12t + 6.

2.4.2 Задача оптимального управления

Для объекта общего вида необходимо обеспечить переход из начальной точки в конечную за минимальное время при ограниченном законе управления.

Особенности задачи оптимального быстродействия

Гамильтониан быстродействия:

Релейность управления:

Эта особенность имеет место для релейных объектов.

Теорема о числе переключений управляющего воздействия:

Эта теорема справедлива для линейных моделей с вещественными корнями характеристического уравнения.

Det (pI - A) =0 (2.51)

Л(A) - вектор вещественных собственных чисел.

Формулировка теоремы:

В задаче оптимального быстродействия с вещественными корнями характеристического уравнения число переключений не может быть больше, чем (n-1), где n - порядок объекта, следовательно, число интервалов постоянства управления не будет больше, чем (n-1).

Рис. 2.10 - Вид управляющего воздействия при n=3:

Пример 2.4 - Рассмотрим пример решения задачи оптимального быстродействия:

Ш=[Ш 1 , Ш 2 ]

H б = Ш 1 x 2 + Ш 2 (-2dx 2 -x 1 +u)

При - корни вещественные:

Сумма двух экспонент представляет собой:

Если, то корни комплексно-сопряженные и решение будет представлять собой периодическую функцию. В реальной системе, переключений не более 5 - 6.

2.4.3 Метод поверхности переключений

Данный метод позволяет найти управление функций переменной состояния для случая когда оптимальное управление носит релейный характер. Таким образом этот метод можно применять при решении задач оптимального быстродействия, для объекта с аддитивным управлением

Суть метода заключается в том, чтобы во всём пространстве состояний выделить точки, где происходит смена знака управления и объединить их в общую поверхность переключений.

Поверхность переключений

Закон управления будет иметь следующий вид:

Для формирования поверхности переключений удобнее рассматривать переход из произвольной начальной точки в начало координат

Если конечная точка не совпадает с началом координат, то необходимо выбрать новые переменные, для которых это условие будет справедливо.

Имеем объект вида

Рассматриваем переход, с критерием оптимальности:

Этот критерий позволяет найти закон управления такого вида:

С неизвестным, начальные условия нам также неизвестны.

Рассматриваем переход:

Метод обратного времени (метод попятного движения).

Этот метод позволяет определить поверхности переключений.

Суть метода заключается в том, что начальная и конечная точки меняются местами, при этом вместо двух совокупностей начальных условий остаётся одна для.

Каждая из этих траекторий будет оптимальна. Сначала находим точки, где управление меняет знак и объединяем их в поверхность, а затем направление движения меняем на противоположное.

Пример - Передаточная функция объекта имеет вид:

Критерий оптимальности быстродействия:

Ограничение на управление.

Рассмотрим переход:

Оптимальное управление будет иметь релейный характер:

Перейдём в обратное время (т.е.). В обратном времени задача будет иметь такой вид

Рассмотрим два случая:

Получим уравнения замкнутой системы:

Воспользуемся методом непосредственного интегрирования, получим зависимость от и поскольку -, то имеем

Т.к. начальные и конечные точки поменяли местами, то, получим аналогично:

Построим получившееся и по методу фазовой плоскости определим направление

Применив метод непосредственного интегрирования, получим:

Функция будет иметь вид:

Изменив направление:

Точка смены знака (точка переключения).

Общее аналитическое выражение:

Уравнение поверхности:

Оптимальный закон управления:

Подставив уравнение поверхности, получим:

2.5 Субоптимальные системы

Субоптимальные системы - это системы близкие по свойствам к оптимальным

Характеризуется критерием оптимальности.

Абсолютная погрешность.

Относительная погрешность.

Субоптимальным называют процесс близкий к оптимальному с заданной точностью.

Субоптимальная система - система где есть хоть один субоптимальный процесс.

Субоптимальные системы получаются в следующих случаях:

при аппроксимации поверхности переключений (с помощью кусочно-линейной аппроксимации, аппроксимация с помощью сплайнов)

При в субоптимальной системе будет возникать оптимальный процесс.

ограничение рабочей области пространства состояний;

3. АДАПТИВНЫЕ СИСТЕМЫ

3.1 Основные понятия

Адаптивными системами называют такие системы, в которых параметры регулятора меняются вслед за изменением параметров объекта, таким образом, чтобы поведение системы в целом оставалось неизменным и соответствовало желаемому:

Существует два направления в теории адаптивных систем:

адаптивные системы с эталонной моделью (АСЭМ);

адаптивные системы с идентификатором (АСИ).

3.2 Адаптивные системы с идентификатором

Идентификатор - устройство оценки параметров объекта (оценка параметров должна осуществляться в реальном времени).

АР - адаптивный регулятор

ОУ - объект управления

U - идентификатор

Часть, которая выделена пунктиром, может быть реализована в цифровом виде:

V, U, X - могут быть векторы. Объект может быть многоканальным.

Рассмотрим работу системы.

В случае неизменных параметров объекта, структура и параметры адаптивного регулятора не меняются, действует главная обратная связь, сис-тема представляет собой систему стабилизации.

Если параметры объекта меняются, то они оцениваются идентификато-ром в реальном времени и происходит изменение структуры и параметров адаптивного регулятора так, чтобы поведение системы оставалось неизмен-ным. Основные требования предъявляются к идентификатору (быстродействие и т.д.) и к самому алгоритму идентификации. Такой класс систем используют для управления объектами с медленными нестационарностями. Если мы имеем нестационарный объект общего вида:

;.Простейший адаптивный вид будет следующий:

Требования, которые предъявляются к системе:

Где и - матрицы постоянных коэффициентов.

Реально мы имеем:

Если приравнять, то получим соотношение для определения параметров регулятора

3.3 Адаптивные системы с эталонной моделью

В таких системах существует эталонная модель (ЭМ), которая ставится параллельно объекту. БА - блок адаптации.

Рис 2 - Функциональная схема АСЭМ:

Рассмотрим работу системы:

В том случае, когда параметры объекта не меняются или процессы на выходе соответствуют эталонным, ошибка:

автоподстройка управление программирование

Не работает блок адаптации и не перестраивается адаптивный регулятор, в системе действует плавная обратная связь.

Если поведение отлично от эталонного, это происходит при изменении параметров объекта, в этом случае появляется ошибка.

Включается блок адаптации, перестраивается структура адаптивного регулятора, таким образом чтобы свести к эталонной модели объекта.

Блок адаптации должен сводить ошибку к нулю ().

Алгоритм, закладываемый в блок адаптации, формируется различными способами, например, с использованием второго метода Ляпунова:

Если это будет выполняться, то система будет асимптотически устойчива и.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Постановка задачи синтеза системы управления. Применение принципа Максимума Понтрягина. Метод аналитического конструирования оптимальных регуляторов. Метод динамического программирования Беллмана. Генетическое программирование и грамматическая эволюция.

дипломная работа , добавлен 17.09.2013


Методы решения задачи синтеза системы управления динамическим объектом. Сравнительная характеристика параметрического и структурно-параметрического синтеза. Схема процесса символьной регрессии. Принцип действия метода аналитического программирования.

дипломная работа , добавлен 23.09.2013


Понятие большой системы управления. Модель структурного сопряжения элементов. Организация многоуровневой структуры управления. Общая задача линейного программирования. Элементы динамического программирования. Постановка задачи структурного синтеза.

учебное пособие , добавлен 24.06.2009


Постановка задачи динамического программирования. Поведение динамической системы как функция начального состояния. Математическая формулировка задачи оптимального управления. Метод динамического программирования. Дискретная форма вариационной задачи.

реферат , добавлен 29.09.2008


Исследование основных динамических характеристик предприятия по заданному каналу управления, результаты которого достаточны для синтеза управляющей системы (СУ). Построение математической модели объекта управления. Анализ частотных характеристик СУ.

курсовая работа , добавлен 14.07.2012


Теория автоматического управления. Передаточная функция системы по ее структурной схеме. Структурная схема и передаточная функция непрерывной САР. Устойчивость системы. Исследование переходного процесса. Расчет и построение частотных характеристик.

курсовая работа , добавлен 14.03.2009


Общие понятия и классификация локальных систем управления. Математические модели объекта управления ЛСУ. Методы линеаризации нелинейных уравнений объектов управления. Порядок синтеза ЛСУ. Переходные процессы с помощью импульсных переходных функций.

курс лекций , добавлен 09.03.2012


Принцип работы и задачи информационных систем управления проектами. Методы критического пути, анализа и оценки планов. Сетевые модель и график, виды путей. Информационный обмен между предприятиями, классификация информационных систем и их рынки сбыта.

контрольная работа , добавлен 18.11.2009


Классификация информации по разным признакам. Этапы развития информационных систем. Информационные технологии и системы управления. Уровни процесса управления. Методы структурного проектирования. Методология функционального моделирования IDEF0.

курсовая работа , добавлен 20.04.2011


Анализ основных этапов решения задачи синтеза регуляторов в классе линейных стационарных систем. Нахождение оптимальных настроек регулятора и передаточной функции замкнутой системы. Изучение состава и структуры системы автоматизированного управления.

Настройка (экстремальное управление)

Экстремальное управление получило такое название от специфической цели этого управления. Задача экстремального управления заключается в достижении экстремальной цели, т. е. в экстремизации (минимизации или максимизации) некоторого показателя объекта, значение которого зависит от управляемых и неуправляемых параметров объекта. К экстремальному управлению приводит очень распространенная операция настройки.

Всякая настройка заключается в построении такой системы действий, которые обеспечивают наилучший режим работы настраиваемого объекта. Для этого необходимо уметь различать состояния объекта и квалифицировать эти состояния так, чтобы знать, какое из двух состояний следует считать «лучше» другого. Это означает, что в процессе настройки должна быть определена мера качества настройки.

Например, при настройке технологического процесса показателем его качества может служить число бракованных деталей в партии; в этом случае задача настройки процесса заключается в том, чтобы минимизировать брак. Однако далеко не все экстремальные объекты допускают столь простое количественное представление показателя качества настройки. Так, например, при настройке радиоприемников или телевизоров такими мерами качества настройки могут служить качество звучания и качество

изображения принимаемой передачи. Здесь уже довольно сложно определить показатель качества настройки в количественной форме. Однако, как будет показано ниже, для решения задач экстремального управления часто важно знать не абсолютное значение показателя качества, а знак его приращения в процессе управления. Это означает, что для управления достаточно знать, увеличился или уменьшился показатель качества. В случае настройки радиоаппаратуры человек довольно хорошо решает эту задачу, если речь идет о качестве звучания или изображения.

Рис. 1.3.1.

Таким образом, в дальнейшем предполагается, что всегда существует такой алгоритм переработки информации настраиваемого объекта, который позволяет количественно определись качество настройки этого объекта (или знак изменения этого качества в процессе управления). Качество настройки измеряется числом Q , которое зависит от состояния управляемых параметров объекта:

. (1.3.1)

Целью настройки является экстремизация этого показателя, т. е. решение задачи

где буквой S обозначена область допустимого изменения управляемых параметров.

На рис. 1.3.1 показана блок-схема экстремального объекта. Он образуется из собственно объекта настройки с управляемыми входами и наблюдаемыми выходами, которые несут информацию о состоянии объекта, и преобразователя, который на основе полученных сведений образует скалярный показатель качества объекта.

Примером экстремального объекта может служить радиоприемник в процессе поиска станции. Если слышимость станции уменьшается (как говорят, станция «уплывает»), то для получения наилучшего звучания передачи, т. е. для настройки приемника, необходимо подстроить контур. Управление настройкой в данном случае заключается в определении направления вращения рукоятки настройки. Уровень слышимости станции здесь является показателем качества настройки. Он не несет необходимой

Рис. 1.3.2.

информации об управлении, т. е. не указывает, в каком направлении следует вращать рукоятку настройки. Поэтому для получения необходимой информации вводится поиск -- пробное движение рукоятки настройки в произвольном направлении, что дает дополнительную и необходимую информацию для настройки. После этого уже можно точно сказать, в каком направлении следует крутить рукоятку: если слышимость уменьшилась, нужно крутить в обратном направлении, если уже увеличилась, следует вращать ручку настройки туда же до максимума слышимости. Такой простейший алгоритм поиска, применяемый при настройки радиоприемника, который является типичным примером экстремального объекта.

Таким образом, объекты экстремального управления отличаются недостаточностью информации на выходе объекта, наличием своеобразного информационного «голода». Для получения необходимой информации в процессе управления экстремальными объектами необходимо ввести поиск в виде специально организованных пробных шагов. Процесс поиска отличает настройку и экстремальное управление от всех других видов управления.

В качестве более «серьезного» примера однопараметрического экстремального объекта рассмотрим задачу об оптимальном демпфировании следящей системы второго порядка (рис. 1,3.2). На вход этой следящей системы подается задающее возмущение у* (t), определяющее состояние выхода у (t). Относительно характера поведения у* (t) ничего не известно. Более того, статистические свойства возмущения у* (t) могут изменяться непредвиденным образом.

Рис. 1.3.3.

Задача настройки заключается в выборе такого демпфирования о которое делает эту следящую систему оптимальной в смысле минимума функционала:

Величина Q является оценкой дисперсии невязки о(t)=y(t)-y*(t) на базе Т . Очевидно, что при настройке следящей системы следует добиваться минимизации величины Q.

Здесь в качестве объекта настройки выступает указанная следящая система, выходной информацией для определения качества работы объекта являются его вход и выход, а преобразователь образует показатель качества по формуле (1.3.3). Полученный экстремальный объект имеет характеристику, показанную на рис. 1.3.3. Характер зависимости Q (о ) выражает тот очевидный факт, что малое демпфирование столь же плохо, как и слишком большое. Как видно, характеристика (1.3.3) имеет ярко выраженный экстремальный характер с минимумом, соответствующим оптимальному демпфированию о *. Кроме того, характеристика зависит от свойств возмущения у* (t). Следовательно, оптимальное состояние о*, минимизирующее Q (о ), также зависит от характера задающего возмущения y*(t) и изменяется вместе с ним. Это и заставляет обратиться к созданию специальных систем автоматической настройки, поддерживающих объект в настроенном (экстремальном) состоянии независимо от свойств возмущений. Эта автоматические приборы, решающие задачу настройки, носят название экстремальных регуляторов или оптимизаторов (т. е. приборов для оптимизации объекта).

Отличительной особенностью экстремальных объектов является немонотонность (экстремальность) характеристики, что приводит к невозможности воспользоваться методом регулирования в целях управления подобными объектами. Действительно, наблюдая выходное значение Q объекта в рассмотренном выше примере (см. рис. 1.3.3), нельзя построить управление, т. е. определить, в каком направлении следует изменить управляемый параметр о. Эта неопределенность связана, прежде всего, с возможностью двух ситуаций и, выход из которых к цели о* производится прямо противоположным образом (в первом случае следует увеличивать о, а во втором -- уменьшать). Прежде чем управлять таким объектом, необходимо получить дополнительную информацию -- в данном примере эта информация заключается в определении, на какой ветви характеристики находится объект. Для этого, например, достаточно определить значение показателя качества в соседней точке о + ? о, где? о -- достаточно малое отклонение.

Следует отметить, что автоматизация процесса настройки оправдана лишь в том случае, если экстремальная характеристика объекта изменяется во времени, т. е. при блуждании экстремального состояния. Если же характеристика объекта не изменяется, то процесс поиска экстремума имеет однократный характер и, следовательно, не нуждается в автоматизации (достаточно стабилизировать объект в однажды определенном экстремальном состоянии).

На рис. 1.3.4 для иллюстрации показана блок-схема экстремального управления демпфированием следящей системы, отслеживающей положение цели у (t), характер поведения которой изменяется.

Рис. 1.3.4.

Здесь экстремальный регулятор решает задачу настройки, т. е. поддерживает такое значение демпфирования о , которое минимизирует показатель качества следящей системы.

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: . Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес:

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
ООО «МБШ Консалтинг» юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

Есть много книг, которые можно назвать полезными. Но есть книги - прорывы, книги - откровения, книги - бомбы. Они будоражат сознание, пробуждают измученный рутиной интеллект, создают надежду, к ним хочется вернуться снова и снова. Одной из таких книг, на мой взгляд, является книга Дуг ДеКарло «Экстремальное управление проектами ».

В 2005 году я работал в роли PM над достаточно сложным проектом с высокими рисками. В компании, где я работал, была традиционная культура управления проектами, основанная на шаблонах документов, календарных планах с диаграммами Ганта (Gantt chart), достаточно жесткими бюджетами, стандартными отчётами. Эта культура основана на том, что требования к результату, бюджет и календарный план должны быть утверждены однажды и любые их изменения кране нежелательны. В этой парадигме руководитель проекта должен изобрести план в самом начале и строго следовать ему, как будто выполнение плана есть самоцель. Если удалось не отклониться от плана, значит ты опытный менеджер проекта, если нет, тебе нужно ещё многому учиться. Я понимал, что что-то здесь не так, но не находил единомышленников. Большая часть литературы была на стороне шаблонного менеджмента.

И вот по догме нанесён мощный удар. Это было очень неожиданно и настолько же приятно встретить единомышленника, рискнувшего написать целую книгу о зарождающемся новом подходе, где возобладали здравый смысл и предпринимательская логика. Я очень хочу, чтобы эту книгу прочитали многие. Если книга поможет сдвинуть старую парадигму, многое в вашей жизни и работе поменяется. Взгляды Дуга ДеКарло вполне соответствуют принципам Lean.

Дуг ДеКарло говорит о том, что не нужно закрываться от реальности формальными планами, бюджетами, утвержденными процедурами, что важно не достижение изначально поставленной цели, а поиск и получение желаемого результата. Он представляет экстремальный проект как стрельбу по движущейся цели, как самонаводящуюся ракету, которая ищет цель в реальном времени. Правит реальность! - говорит Дуг ДеКарло. Экстремально управлять проектом не значит делать проект «на коленках», это наоборот - высший пилотаж. Это как F1 в автогонках. Экстремальное управление проектами требует особых навыков и способностей, гибкости, скорости принятия решений, широты охвата.

«Людям хотелось бы, чтобы мир был прекрасным, аккуратным местом, где все уже определенно и предсказуемо. Все мы знаем, что это не реально, но ведём себя как будто так оно и есть, и именно поэтому попадаем в неприятности. В управлении проектами, например, мы приблизительно определяем, как много времени мы потратим на решение той или иной задачи, затем мы включаем наши подсчеты в программу для планирования хода работ и в результате получаем составленный план работ с использованием метода критического пути, к которому мы уже относимся как к чему-то обусловленному. Это абсолютная ерунда, потому что программа в сознании старших менеджеров создает иллюзию, что мы имеем определенность, которой не существует, и эти ложные ожидания в перспективе создают проблемы для всех нас».

«Мы живем в мире квантовых проектов, в котором изменение и неопределенность является нормой . Что же тогда представляет собой управление проектами в свете таких обстоятельств?».

«В чем я действительно убежден, так это в том, что эта книга либо вызовет огромный ажиотаж в мире управления проектами, либо будет признана еретической. Она также может стать источником смены парадигмы. В любом случае вы не останетесь таким, как прежде после прочтения этой книги. Вы уже более не сможете находить утешение в вашем четком плане работ с использованием метода критического пути, таком элегантном в своей иллюзии определенности ».

«За последнее время мир управления проектами изменился кардинально и необратимо. Сегодняшние проекты просто не имеют даже отдаленного сходства со вчерашними. Сам мир, в котором проходило управление проектами, безвозвратно канул в прошлое».

«Вот основные признаки экстремального проекта :

Требования меняются за одну ночь.

Проект требует использования новой технологии и новых методов, никем ранее не опробованных.

Срок выполнения проекта (в сравнении с обычным проектом) сокращен вдвое.

Качество жизни во время работ по проекту скорее напоминает небытие.

В разгар работ по проекту заказчик неожиданно решает, что ему требуется другой конечный результат.

Окружение, в котором существует проект, можно описать как хаотичное, непредсказуемое, и случайным образом меняющееся».

«Традиционное управление проектами имеет дело с чем-то известным. Экстремальные проекты имеют дело с неизвестностью. Традиционные проекты развиваются медленно и стабильно, их планирование происходит методично. Экстремальные проекты носят хаотичный, беспорядочный и непредсказуемый характер; скорость и инновации имеют решающее значение, а планирование проводится в последний момент».

«Экстремальные проекты беспорядочны. Это - реальность. А реальность существует независимо от составленных планов, и мы не в силах ей помешать. У нее есть свои планы. «Правит реальность!» . И мы можем только реагировать на изменения. Это положение настолько фундаментально и настолько важно для запоминания, что, если вы участвуете в работе над экстремальным проектом, я настоятельно рекомендую вам написать у себя на лбу фразу «Правит реальность! », причем сделать это в зеркальном отображении».

«Если вы будете уделять время для тщательного планирования каждого шага, проект, скорее всего, потеряет свою актуальность, когда вы его завершите. За это время сама проблема или возможность, которую вы изучали, может измениться до неузнаваемости. А поскольку для экстремальных проектов постоянные изменения являются правилом (а стабильность - исключением), вчерашние планы будут не более свежими, чем месячной давности бутерброд с рыбой ».

«Инновации исключительно важны для экстремальных проектов. Они являются самой сутью экстремальных проектов. Здесь, в первую очередь, требуется создание инновационных процессов и методов управления проектами, в результате которых появляются передовые продукты и услуги. Вы не сможете вдвое сократить срок работы по проекту, если станете работать в два раза упорнее. Это безнадежно устаревшее мировоззрение».

«Экстремальный проект представляет собой процесс поиска желаемого результата методом проб и ошибок. Его можно сравнить с ракетой, ищущей цель по тепловому излучению . Экстремальный проект является самокорректирующимся явлением, и у вас не будет времени на обсуждение каждого решения с вышестоящим руководством. Но даже если вы его найдете, люди на вершине иерархической лестнице не всегда будут доступны. Проектным командам необходимо принимать срочные и немедленные решения в свете стремительно меняющихся требований и обстоятельств. Целью традиционных проектов, напротив, является достижение поставленного результата с максимальной эффективностью при минимизации отклонений от первоначального плана . Оптимизация и эффективность являются целью. Проектные команды идут к поставленному результату, следуя предопределенным процессам и правилам. Зачастую вводятся жесткие принципы контроля, чтобы проект не отклонялся от установленных значений по стоимости, качеству или графику выполнения. Традиционный подход по отношению к экстремальному проекту можно сравнить с попыткой вести на полном ходу машину по скоростной автостраде, глядя в зеркало заднего вида».

«В случае с экстремальными проектами, которые беспорядочны по своей природе, мы будем уделять внимание результативности, а не эффективности . Мы стремимся достичь желаемого результата , который может лишь отдаленно напоминать первоначальную цель. Золотой треугольник традиционного управления проектами - сделать вовремя, качественно и в рамках бюджета - не поможет в экстремальных условиях. Почему? Да потому что само определение сроков, качества и бюджета постоянно меняется в ходе выполнения работ над проектом ».

«Традиционный проект похож на водопад - своими плавно нисходящими, последовательно идущими диаграммами Ганта и восемью уровнями детализации. Управление проектами по принципу «водопада» уместно в условиях относительно низкой скорости работ и малой неопределенности. Эта модель хорошо подходит для традиционных инженерно строительных проектов, у которых имеется четкая цель и проверенный план ее достижения. Процесс закрытия атомной электростанции и проект создания нового ресторана «Макдональдс» можно хорошо представить с помощью модели типа «водопад».

Ментальная модель традиционного проекта

Напротив, экстремальные проекты, характеризуемые меняющимися требованиями и сроками завершения, непредсказуемостью, беспорядочностью, скоростью и инновациями, не вписываются в эту модель. Экстремальный проект скорее похож на скрученную переваренную макаронину ».

Ментальная модель экстремального проекта

«Своим клиентам я обычно предлагаю следующее определение экстремального проекта: Экстремальный проект - это комплексное, высокоскоростное, самокорректирующееся предприятие, во время работы над которым люди взаимодействуют в поисках желаемого результата в условиях крайней неопределенности, постоянных изменений и сильного стресса ».

«Традиционные проекты придерживаются классической схемы “приготовиться, целься, огонь ”. Напротив, в экстремальных проектах мы сначала стреляем, а затем изменяем траекторию пули . Это - реальность, в которой живут бизнесмены, руководители проектов и команды профессионалов. Бюрократия, четкие правила и механистический подход, характерные для традиционных проектов, неприменимы к экстремальным проектам, где неопределенность, импровизация и спонтанность вытесняют предсказуемость, команды и контроль. Из этого следует, что мы должны использовать совершенно иной подход при планировании и управлении экстремальными проектами - приемлемый и адаптирующийся к изменениям ».

«При управлении экстремальными проектами мы понимаем, что план должен меняться, соответствуя состоянию внешнего мира. Если завтра мир изменится, значит, изменится и наш план. Изменения - это норма. Неопределенность очевидна. Стабильность - это отклонение от нормы. Традиционное управление проектами ориентировано на прошлое. Экстремальное управление проектами ориентировано на будущее ».

«Подход “приготовиться-целься-огонь” характеризует высокоскоростной, стремительный процесс. Основное внимание уделяется заказчику, чьё активное участие в проекте бесценно . Заказчик является основной заинтересованной стороной и, вместе с руководителем проекта, постоянно направляет ход проекта к поставленной цели, которая непрерывно изменяется и становится все более четкой с каждой итерацией ».

«Если вы не знаете будущего, зачем тратить время на его планирование? Экстремальное управление проектами этим не занимается .

Традиционное управление проектами заставляет людей служить процессу. Экстремальное управление проектами заставляет процесс служить людям.

Традиционное управление проектами - это набор практик, подходов и методов, которые делают людей слугами процесса. Диаграммы Гантта, протоколы, отчеты и прочие процессы призваны ограничивать деятельность людей. Экстремальное управление проектами основано на положении о том, что люди являются залогом успеха: мысли, эмоции и межличностные контакты являются основой творчества. Если команда деморализована, проект выбьется из графика, превысит бюджет и ухудшит результат. Таким образом, экстремальное управление проектами уделяет серьезное внимание качеству жизни и даёт участникам проекта контроль над процессом, а не наоборот.

Традиционное управление проектами централизованно контролирует людей, процессы и инструменты. В экстремальных проектах контроль распределен равномерно.

Традиционное управление стремится минимизировать изменения и установить жесткий контроль над процессами . Руководитель экстремальными проектами отдает себе отчет в том, что нельзя управлять чем-то неизвестным и непредсказуемым теми же методами, что и раньше. Пытаться заставить реальность соответствовать плану проекта - значит зря тратить время . В правильно организованном экстремальном проекте никто не находится под контролем. Напротив, все контролируют.

Традиционное управление бросает вызов всему миру (объектам, людям, времени). В экстремальных проектах вызов бросается прежде всего самому себе, своему отношению, своему подходу к миру.

Традиционное управление проектами стремится заставить людей, бюджет и график соответствовать плану. Экстремальное управление проектами предвосхищает изменения, используя минималистский подход к планированию и распределяя контроль.

Традиционное управление проектами - руководит. Экстремальное управление проектами - ведет за собой».

«Штампы традиционного управления - работа по плану, минимизация изменений, жесткий контроль - представляют собой чисто администраторские функции. Руководители традиционных проектов напоминают надзирателей и подходят только для управления стабильными процессами . В мире экстремальных проектов, где планирование сведено к минимуму, а изменения постоянны и непредсказуемы, руководитель проекта выполняет скорее роль лидера. Как станет видно позднее, хороший лидер, возглавляющий экстремальный проект, позволит людям найти оптимальное решение и выполнять постоянную самокоррекцию».

«С точки зрения современных высокоскоростных, подверженных изменениям проектов традиционный мир управления проектами является пережитком прошлого».

«Два квадрата в левой части рисунка отображают мир традиционного управления проектами - дисциплины, которая родилась в инженерно-строительной индустрии. Здесь подход к управлению проектами тесно связан с научным миром физики Ньютона . Мировоззрение Ньютона основано на детерминизме и редукционизме - парадигме, согласно которой мир может быть расчленен на предсказуемый набор причинно-следственных связей между его отдельными частями. Это - логическое и линейное мышление левого полушария во всей своей красе. Оно - аналитическое. Этот так называемый механистический подход породил мнение о том, что проекты могут планироваться с большой степенью уверенности . Он положил начало управлению проектами по модели водопада. Но с другой стороны находится правое полушарие, которое работает нелинейно. Принцип его работы относителен и произволен, и оно решает задачи, используя системное мышление».

«В мире экстремальных проектов план - не догма . И, в отличие от мира Ньютона, экстремальные проекты подчиняются законам новой науки: миру квантовой физики, самоорганизующихся систем и теории хаоса ».

«Многие компании только недавно осознали всю важность правильной организации процесса под названием «управление проектами», и теперь в спешке пытаются освоить традиционные подходы, представленные такими организациями как Software Engineering Institute (SEI), PMI и другими. К сожалению, эти организации, по-видимому, зря тратят свое время . Боб Кулин, обладатель звания РМР (Профессионал в области управления проектами), сделал следующее заявление: «Я всегда считал, что представители профессии руководителя проекта оказывают себе плохую услугу, если не понимают, что многие, если не большинство проектов, не соответствуют основополагающим принципам, установленным PMI в стандарте Project Management Body of Knowledge (PMBOK) . Пришло время открыть глаза на реалии современных условий ведения бизнеса и найти способ выжить и преуспеть в этих новых обстоятельствах».

«Модель экстремального управления проектами состоит из наборов правил, ценностей, умений, инструментов и практик, основанных на принципе изменений и неопределенности, и составляющих программную и аппаратную часть экстремального управления проектами:

Ускорителя - принципы, которые дают свободу мотивации и инновациям.

Общих ценностей - набор ценностей, устанавливающих доверие между заинтересованными сторонами.

Вопроса бизнеса - вопросы, ответы которые помогают часто и быстро выдавать заказчику ценные результаты.

Критических факторов успеха - навыки и инструменты, а также организационная поддержка, играющие ключевую роль в достижении успеха».

«Для экстремального проекта существует лишь общее представление о конечной цели , а о методах ее достижения неизвестно практически ничего. Очевидно, что традиционный, линейный подход к управлению проектами здесь просто не сработает . Стандартные инструменты, шаблоны и процессы традиционного управления не имеют никакой практической пользы для руководителя экстремального проекта. Вместо этого руководитель проекта совместно с заказчиком выбирает одно или несколько вероятных направлений работы, изучает происходящее и готовится к следующему этапу . Этот цикл повторяется несколько раз, пока руководитель проекта и заказчик находятся в поиске точки конвергенции текущего результата с поставленной целью, которая, вероятнее всего, уже претерпела изменения в свете новых знаний и открытий, сделанных во время предыдущих итераций. Управление экстремальным проектом может стать азартным и воодушевляющим вызовом для команды, когда речь идет о первенстве на рынке, уничтожении основного конкурента, повторном привлечении крупного клиента или возобновлении умирающей производственной линии. Экстремальное управление проектами вовсе не обязательно должно быть разрушающей изнурительной работой наперекор реальности - разумеется, если вы откажетесь от традиционных методов управления, и примите новый квантовый образ мышления».

«Принятие мира экстремальных проектов требует от нас в первую очередь провести изменения в нашем мировоззрении».

«Как и любое программное обеспечение, наш мозг имеет «настройки по умолчанию», то есть образ мышления. Под образом мышления я имею в виду набор предположений и допущений относительно того, как устроен мир. И это есть наша внутренняя программа».

«Вот краткий список ключевых идей, о которых вам не стоит забывать:

Под квантовым мышлением я подразумеваю мировоззрение, которое приемлет изменения и непредсказуемость. Квантовое мышление предполагает, что изменения являются нормой.

Ньютоновское или линейное мировоззрение считает стабильность заданной нормой.

Экстремальные проекты должны управляться преимущественно с точки зрения квантового мышления.

Попытка использовать квантовый подход при управлении традиционными проектами приведет к плачевным результатам.

Применение ньютоновского мышления по отношению к экстремальному проекту полностью его погубит».

«В отличие от ньютоновского причинно-следственного образа мышления, управление экстремальными проектами подразумевает, что, хотя конечная цель проекта является достижимой, невозможно предсказать, какими методами мы её достигнем. Следовательно, приспособляемость важнее предсказуемости ».

«Хорошая новость состоит в том, что руководство организации рано или поздно понимает, что старый подход не работает. Плохая новость состоит в том, что для исправления ситуации часто выбираются ошибочные методы. Обычно этот процесс начинается с вывода о том, что не все сотрудники освоили новое программное обеспечение и необходимую проектную методологию. На данном этапе ньютоновское мышление приходит к заключению о том, что если бы все следовали установленным правилам, тогда компания, наконец, смогла бы достигать четких и предсказуемых результатов. «Надо ужесточить дисциплину», говорят они. Другими словами, превалирующая философия традиционного менеджмента заключена в следующих словах: “Если метод не действует, давайте ужесточим его” ».

«Миллионы долларов тратятся впустую на тренинговые программы и сертификацию сотрудников в области традиционного подхода к управлению проектами, которые только тормозят выполнение экстремальных проектов. По мере роста неустойчивости проекта, стремление свети все к линейной модели, становится просто навязчивой идеей и неминуемо ведет к тому, что я называю “линейным безумием”».

«Реальность заключается в том, что экстремальный проект представляет собой извилистую линию . Он похож на скрученную переваренную макаронину, о которой я упоминал ранее. Но многие руководители проектов, прошедшие школу классического управления, придерживаются, пусть даже несознательно, совершенно иных взглядов о том, как должен осуществляться проект. Они хотят, чтобы проект выглядел следующим образом:

Этот тяжеловесный, линейный образ мышления левого полушария является основополагающей причиной возникновения ньютоновского невроза: стремления выстроить экстремальный проект вдоль прямой линии . Тим Листер, старший консультант компании Cutter Consortium, называет менеджеров, мыслящих подобным образом, «приверженцами прямой линии». Эти горе-руководители безжалостно пытаются подчинить себе каждый изменяющийся элемент проекта путем чрезмерного использования проектных инструментов, правил, шаблонов, политик и процедур ».

«Они также с готовностью признают свои собственные ошибки. Если бы вам удалось подслушать мысли отчаявшегося руководителя проекта, его разговор с самим собой выглядел бы примерно так “Мир не соответствует моим планам. Должно быть, я не такой уж хороший руководитель, как мне казалось. Я должен пройти дополнительное обучение по управлению проектами. Я буду стараться и обещаю использовать больше типовых шаблонов и инструментов” ».

«Мир не соответствует моим планам. Давайте задумаемся. А с какой стати мир должен соответствовать планам вашего проекта? Что может быть более нелепым? Ньютоновский невроз приводит к бесплодным попыткам изменить мир в соответствии с вашими планами , что само по себе является фикцией. Кому может прийти в голову менять реальность в соответствии с фикцией? Людям, страдающим ньютоновским неврозом».

«Поймите меня правильно. Я считаю, что сертификация в области управления проектами оказывает ценную услугу при устройстве на работу и, несомненно, добавляет веса вашему резюме. Так что вы можете с гордостью демонстрировать свой сертификат РМР окружающим. Если хотите - сделайте татуировку. Но не думайте, что те инструменты и концепции, которыми вы овладели при обучении, имеют универсальное применение. В экстремальных проектах большинство из них практически бесполезны».

«Ньютоновский невроз ни в коем случае не является специфическим заболеванием руководителей экстремальных проектов. Этот коварный недуг широко распространен среди спонсоров проекта, заказчиков и высшего руководства, которое настаивает на использовании линейного ньютоновского подхода в целях стабилизации непредсказуемо меняющегося мира.

Я встречал довольно много руководителей проектов, которые считают, что придерживаются квантового образа мышления, хотя действуют в соответствии с ньютоновской моделью. Их поведение не соответствует их взглядам, хотя их намерения вполне благородны. Это феномен, известный как “бессознательный ньютонианизм”, лежит в основе ньютоновского невроза».

«Экстремальные проекты похожи на джаз . Неискушенному слушателю джаз может показаться случайным и хаотичным, но это не так. В джазе есть структура, и у джазовых музыкантов есть огромная возможность для импровизации. Джаз не имеет четких установок. Их также не существует и в управлении экстремальными проектами».

«Традиционные проекты больше напоминают классическую музыку. Они слаженно управляются. Вы должны придерживаться партитуры, иначе дирижер доберется до вас своей палочкой. Тем не менее, в некоторых организациях уже начинают видеть свет. Там понимают, что самые трудные проекты имеют тенденцию к спаду при использовании жестких методов, чрезмерного количества проверенных шаблонов, практик и политик».

«Я не пытаюсь утверждать, что в экстремальном проекте нет места для жестких классических или ньютоновских принципов. Некоторые составляющие экстремального проекта требуют безусловной жесткости, например, при тестировании программного обеспечения или проведении научного эксперимента. Необходимо использовать как ньютоновские, так и квантовые методы. Но для успешной реализации экстремального проекта во всех аспектах предприятия должен превалировать квантовый образ мышления».

«Ньютоновский образ мышления основан на боязни изменений, страхе допустить ошибку . Его основной задачей является стремление не дать случится плохому. Он пытается изменить реальность в соответствии с чьими-то представлениями о том, что должно быть. Он пытается одержать победу силовыми методами . Попытка применить традиционный подход в условиях непредсказуемости может быть опасна как для самого проекта, так и для вашего здоровья и благосостояния».

«Управлять экстремальными проектами - значит видеть мир таким, какой он есть, в его текущем состоянии, и не бороться с ним на каждом шаге . В конце концов, когда что-то происходит, оно уже становится реальностью. Попытка изменить реальность равнозначна попытке изменить историю. Это бесполезно. Вместо этого мы прощаем прошлые ошибки, смотрим в лицо реальности и изменяем в соответствии с ней наш план, и никак иначе. На вашем компьютере нет кнопки “Отмена реальности”. В условиях сжатых сроков, постоянных изменений, сильной неопределенности и высокой сложности использование традиционного подхода равносильно недееспособности».

«Экстремальное управление проектами - это новый тип мышления и управления, который соответствует характеру проектов, реализуемых в условиях “высокой турбулентности”, стремительных изменений и постоянной неопределенности. Это сохранение контроля и достижение результатов в стремительно меняющейся среде».

«Выбирая устойчивый к изменениям тип мышления, вы выбираете систему мировоззрения, которая “синхронизирована” с хаосом и непредсказуемостью, и делаете основную ставку на людей и взаимоотношения между ними, а не на инструменты и процессы.

Руководитель экстремального проекта должен направлять потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение ценных результатов ».

«Я предлагаю рассматривать проект как живой изменчивый организм:

Мысли находят свое выражение в виде идей, решений, новых фактов, данных и достижений. Когда мысли и эмоции сходятся в точке конвергенции, они находят свое выражение во встречах с использованием простых диаграмм, в разговорах за чашечкой кофе, в составлении простых, неофициальных схем. Они прорываются в жизнь в виде физических прототипов, рисунков, памяток, презентаций, сделанных в программе PowerPoint, проектных планов, проектной документации и окончательных проектных решений.

Эмоции постоянно находят свое выражение в физической и телесной формах: когда люди хмурятся или улыбаются, когда они отправляют гневное письмо по электронной почте, либо празднуют победу, связанную с появлением первых успешных результатов экспериментальных работ. Напротив, традиционное управление в основном полагается на механистический (читай ньютоновский) подход и отказывается уделять внимание человеческому фактору. Его интеллектуальный фундамент состоит из практик, процедур и политик, делающих людей слугами процесса. Можно ли позволить себе обесчеловечить проект? Нет, только не в квантовом мире.

Взаимоотношения представляют собой сложную паутину общения, возникающую при появлении новой информации, включая мысли и эмоции, которыми обмениваются между собой участники проекта. Когда вы смотрите на результаты проекта, вы видите сумму мыслей, эмоций и взаимоотношений, нашедших воплощение в физической форме».

«Таким образом, проект - это процесс, в результате которого мысли и эмоции принимают определенную форму. Вы можете смотреть на желаемый результат проекта как на некое существо, находящееся на стадии своего формирования. И с ростом объема мыслей и эмоций, которыми обмениваются между собой участники проекта, конечный результат приобретает все более отчетливые очертания».

«Одной из важнейших задач экстремального управления проектами является сжатие периода времени , необходимого для того, чтобы мысли, эмоции и взаимоотношения делали свое воплощение в физической форме».

«Управление проектами, экстремальное или традиционное, представляет собой не просто процесс разработки и внедрения нового продукта или повышение производительности услуги, которого добивался заказчик. Это также не есть создание всевозможных артефактов (диаграмм Ганта, журналов, отчетностей и прочей бесчисленной документации). Это нечто гораздо большее: управление проектами - это наука и искусство направлять потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов ».

«Если проекты - это люди (их мысли, эмоции и отношения), то управление отношениями становится главной задачей руководителя экстремального проекта. Люди - ключевой фактор успеха экстремального проекта».

«Любой, кто участвует в проекте или испытывает на себе его влияние (до или после завершения), является его участником. Участники проекта обеспечивают его жизненно важными продуктами и услугами, включая руководящие полномочия, выполнение других проектов, информацию, отзывы, рабочую силу, сотрудничество, решения, одобрения и советы. Проекты, зависящие от вашего проекта, тоже являются его участниками».

«Кроме того, вам придется иметь дело с внутренними факторами организации. Они включают в себя системы, политики и процедуры (разумеется, основанные на ньютоновском мышлении), с которыми вам придется жить, пока вы не найдете ангела-хранителя, который поможет вам избежать этих досадных помех. Организационная культура - способ выполнения работ в конкретной организации - также может оказывать на вас существенное влияние. Если вы окажетесь в административно-командной организации, вы вряд ли сможете рассчитывать на коллективное принятие решений, которое является ключевым фактором успеха для экстремального проекта».

«Подружитесь с изменениями . Изменения оказывают негативное воздействие на проект. Они нарушают порядок вещей. Обычно к изменениям относятся настороженно, и по этой причине традиционное управление придает столь большое значение управлению изменениями. Экстремальное управление проектами требует иного отношения к изменениям - такого, при котором изменения воспринимаются как новая возможность , а принятие изменений повышает шансы на достижение желаемого результата (который может существенно отличаться от запланированного)».

«Играйте на страстях людей . Я не думаю, что по утрам многих людей приводит в восторг мысль о том, что им надо вернуться к работе над проектом. На самом деле слово проект содержит в себе некий угнетающий подтекст. Люди будут работать с большим энтузиазмом, если они будут знать, что выполняют определенную миссию; если они будут рассматривать проект не как “проект”, а как причину их действий. Вы должны показать людям, что их работа является частью чего-то большего , дав им четкое представление о целях и средствах».

«Не усложняйте процесс . Для экстремального проекта старый добрый принцип “чем меньше, тем лучше” - это не пустой звук. Это очень серьезно. На практике меньшее становится большим: меньше процессов, меньше управления, меньше политик и стандартных процедур».

«Основной задачей менеджера экстремального проекта является достижение и сохранение приверженности проектной миссии. Вы можете смело говорить об установлении приверженности, когда участники команды имеют сильную мотивацию и большая часть сообщества участников проекта оказывает вам поддержку».

«Когда приверженность ослабевает или пропадает, энергетическое поле проекта приходит в упадок и проект впадает в мрачное настроение . Сразу же возникает риск несоблюдения временных рамок, потери качества, срыва финансовых ожиданий и полного провала проекта».

«Самодисциплина - первый критический фактор успеха в экстремальном управлении проектами. В случае с экстремальным проектом это означает способность к самоуправлению во враждебных условиях. Нельзя стабилизировать окружающий мир, можно лишь стабилизировать свое состояние. Это ваша единственная возможность. И когда вы стабилизируете себя, мир вокруг вас, словно по волшебству, оказывается более стабильным . Если вы не будете придерживаться самодисциплины при работе во враждебных условиях, вы обречете себя на страдания».

«Приверженность - это позитивная энергия, возвышенное чувство, которое пронизывает проект и движет его навстречу успеху. Безразличие или осмеяние - это негативная энергия, тормозящая развитие проекта».

«Девять причин неудач руководителя экстремального проекта.

Руководители экстремальных проектов терпят неудачу, когда обращают свой взгляд внутрь проекта и сосредотачиваются на технических деталях и разработке продукта (содержании), забывая о среде, окружающей проект: общей экономической ситуации, ожиданиях участников и эмоциональном состоянии проекта. В связи с этим возникают неразрешенные конфликты, в результате которых происходит потеря приверженности и неспособность создать приемлемый конечный продукт или услугу. Приведенные ниже факторы ошибок руководителей проектов связаны в первую очередь с проектной средой. Они встречаются во всех проектах, но приобретают особое значение в экстремальных условиях:

1. Отсутствие благодетеля - неспособность найти подходящего спонсора, который обладал бы чемпионскими качествами и способностью сокрушать препятствия.

2. Слабые коммуникационные навыки (общение, ведение переговоров, разрешение конфликтов, поддержка и оказание влияния).

3. Синдром рака-отшельника: руководитель проекта сидит перед экраном компьютера, вместо того, чтобы сидеть перед ключевыми участниками.

4. Синдром хорошего солдата: излишняя мягкотелость; преклонение перед руководством и сдача своих позиций; простое выполнение приказов.

5. Потеря бизнес-ориентации: неправильное применение четырех вопросов бизнеса (которые будут раскрыты в следующей главе):

Вторжение на чужую территорию: попытка дать ответ на первый вопрос бизнеса (“Кому это нужно и зачем? ”). На этот вопрос должен отвечать спонсор проекта.

Бегство с поля боя: боязнь взять на себя ответственность за ответ на второй вопрос бизнеса (“Что для этого надо сделать? ”), позволяя спонсору проекта управлять бюджетом. Это прерогатива руководителя проекта.

Излишняя робость: неспособность получить то, что приведет проект к успеху (третий вопрос бизнеса - “Сможем ли мы с этим справиться? ”). Надо уметь вести переговоры.

Злонамеренная угодливость: руководитель проекта продолжает выполнение работ, имея отрицательный ответ на четвертый вопрос бизнеса (“Оно того стоит? ”). Это то же самое, что инициировать проект или продолжать его реализацию, зная, что у него нет ни одного шанса на успех. При этом, обвиняя руководителя проекта в ошибках, забывают о реальной причине провала: экономическое обоснование проекта оказалось нежизнеспособным.

6. Некорректная методология: использование анти-продуктивной методологии выполнения проекта.

7. Тоталитаризм (или шаблонный менеджмент): руководитель проекта полагает, что сможет управлять динамикой экстремального проекта, заставляя людей заполнять формы отчетности, вместо того, чтобы сосредоточиться на раскрытии мотивации, создании инноваций и установлении доверительных отношений, что требует применение стиля управления, основанного на ценностях и принципах.

8. Наивная угодливость: неспособность понять, что выполнение проекта не решает поставленную проблему.

9. Не в своей тарелке: отсутствие понимания того, что экстремальное управление проектами (а, возможно, и любое управление проектами) - это работа, на которой можно наилучшим образом использовать свои врожденные таланты и мотивируемые способности».

«Ключ к проведению эффективных групповых встреч кроется в вашей способности управлять энергией участников, а не временем . “Давайте забудем о чувствах и эмоциях”, сказал один руководитель проекта в разгар совещания. Это было некорректное предложение. Как профессиональный посредник с тридцатилетним стажем работы, могу сказать, что мой самый главный навык заключается в умении открыто обращаться с чувствами участников. Модель «Чувства -> Факты -> Решения » играет важную роль в течение всего совещания. Если участники группы находятся в плохом настроении, не стоит рассчитывать на прогресс, пока вы не обратитесь к их чувствам ».

«Люди часто ошибаются, полагая, что различие между управлением традиционными и экстремальными проектами заключается в наличии или отсутствии планирования. Такое представление далеко от истины. Управление обоими видами проектов включает планирование, и в обоих случаях его целью является сохранение контроля над проектом».

«Другое фундаментальное различие между традиционным и экстремальным управлением проектами состоит в том, что традиционное управление проектами начинается со стадии разработки проекта и заканчивается на стадии его реализации, а экстремальное управление проектами охватывает проект гораздо шире - от идеи до получения экономического эффекта ».

«Экстремальные проекты развиваются в “гибких организациях”, т.е. в организациях с адаптированной к изменениям, дружественной к проектам культурой, которая распознает и удовлетворяет особые потребности различных проектов - от экстремальных до традиционных.

«Проекты подобны цветам. Если почва отравлена, один или два цветка выживут, но остальные рано или поздно погибнут».

«Бюрократия, четкие правила и механистический ньютоновский подход, характерные для традиционных проектов, неприменимы к экстремальным проектам, где неопределенность, импровизация и спонтанность вытесняют предсказуемость и контроль. Экстремальные проекты требуют нового мировоззрения и новой модели управления, которые позволят руководителям проектов и бизнесменам сохранять контроль над ситуацией в изменчивых условиях. Модель управления должна быть сосредоточена на прибыльности, и не упускать из виду качество жизни».

«Руководители, мировоззрение которых направлено на усиление механики проекта, допускают серьезную ошибку . Они стремятся разработать жесткий план и неукоснительно его выполнять . Но в мире экстремальных проектов, которые подвержены влиянию со стороны конкурентов, распоряжений правительства, изменению предпочтений потребителей и новых технологий, вчерашние планы будут не более актуальны, чем газета, вышедшая месяц назад».

«Причины успешности экстремальных проектов - это, в первую очередь, грамотное управление динамикой, а не механикой проекта».

«Ситуация усугубляется еще больше после отправки сотрудников, порой в очень большом количестве, на курсы обучения и сертификации в области управления проектами, где преподают традиционные техники управления проектами, которые приводят лишь к снижению продуктивности изменчивых и сложных по своей сути экстремальных проектов. В результате происходит напрасная трата времени и денег».

«Сочетание ньютоновского мышления, тоталитарности и проектной бюрократии приводит к тому, что проект оказывается заключенным в смирительную рубашку. Подобная практика подавляет мотивацию и инновации, являющиеся жизненной силой экстремального проекта. Вместо желаемого роста производительности организация сталкивается с недееспособностью, поскольку люди начинают работать на систему, а не наоборот».

«В мире традиционного управления проектами успех определяется устаревшими принципами соблюдения графика работ, рамок бюджета и всех требований, установленных на этапе планирования. В мире экстремальных проектов эти показатели успеха не имеют смысла. Какой толк от соблюдения всех критериев, если проект становится убыточным после его реализации? Разумеется, руководители экстремальных проектов беспокоятся о графике, бюджете, целях и качестве, но они также прекрасно понимают, что эти факторы не определяют успешность проекта».

«Квантовый руководитель видит свой проект следующим образом:

Главный секрет сохранения контроля над экстремальным проектом состоит в том, чтобы не пытаться растянуть его вдоль прямой линии . Это стремление является ошибочным по своей сути. Вместо этого необходимо установить границы реализации проекта и создать множество контрольных точек . Границы дают возможность импровизировать в заданных пределах».

«Ньютоновский руководитель хочет видеть свой проект следующим образом:

Этот тип мышления отрывает нас от реальности, поскольку он противоречит ей. Ньютоновское мышление призывает нас придерживаться установленного плана любой ценой и способствует созданию практик и систем, которые противостоят изменениям или стремятся их минимизировать. Ньютоновский руководитель пытается изменить реальность в соответствии с планом и управляет людьми по принципу покорного подчинения . Но реальность правит. Для ньютоновской личности эффективность важнее результата (читай, прибыли). Он спрашивает себя: “Не выходит ли проект за временные и бюджетные рамки?”».

«Традиционных показателей оказывается недостаточно, поскольку они привязаны к графику, бюджету, требованиям и качеству, а не к соответствию результатов проекта ценностям бизнеса. Если проект выполняется в срок и не выходит за рамки бюджета, но при этом не приносит прибыли и не отвечает основным требованиям, его практическая ценность близка к нулю ».

«Экстремальные проекты не живут в полной изоляции. Они связанны с другими проектами и глобальными вопросами бизнеса».

«Это книга о том, как изменить окружающий мир... замаскированная под книгу об экстремальном управлении проектами . И это является основной концепцией управления проектами: изменение окружающего мира с каждым новым проектом. Когда дело доходит до изменений, какую бы должность вы ни занимали - менеджер проекта, спонсор, или исполнительный директор организации, экстремальное управление проектами уравнивает положение. Когда реальность меняется, ей нет дела до вашей должности , места жительства или количества денег на банковском счете. Изменения расставляют другие приоритеты».

«Мир, в котором мы живем, уже давно считается экстремальным. Никто не в силах изменить реальность. Остается надеяться, что самым важным, что мы можем сделать в экстремальном мире для себя и окружающих людей, является смена нашего типа мышления и принятие нового мировоззрения, новой квантовой реальности ».

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. . Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.