Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Для анализа влияния факторов макросреды может быть ис­пользован также анализ ЕТОМ. Термин «ЕТОМ» - это аббре­виатура от Environmental Threats and Opportunities Matrix -матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимущест­вом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Этапы реализации методики анализа ЕТОМ:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, от­дельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). В качестве экспертов могут быть привлечены специалисты раз­личных подразделений предприятия, представители среднего и высшего менеджмента, независимые консультанты. Для экс­пертов могут быть установлены рейтинговые коэффициенты.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа фак­торов макросреды экспертами и разработка итоговой формы анализа. Если есть необходимость, надо проводить тестирова­ние формата анализа. Табличная форма проведения анализа часто имеет вид, представленный в табл. 2.2. Набор показате­лей оценки факторов макросреды может быть расширен. Иногда предлагается использовать стандартные перечни факторов макро­среды, из которых эксперт выбирает наиболее важные, с его точки зрения. Наборы факторов, в свою очередь, могут быть определены на предварительном этапе анализа экспертами.

Таблица 2.2 Матрица анализа ЕТОМ

4. Заполнение формата ЕТОМ-анализа. Формат заполняется самостоятельно каждым экспертом следующим образом:

Колонка 1 - определяется группа, к которой относится фак­тор: экономический, социальный и культурный, демографиче­ский, географический, политический и юридический, техно­логический и конкурентный.

Колонка 2 - записываются значимые с точки зрения экс­перта факторы макросреды, а также важные события, которые могут повлиять на деятельность компании.

Колонка 3 - по каждому выделенному событию или фак­тору определяется, может ли он являться угрозой и иметь отри­цательное влияние, если может, то ставится знак «-».

Колонка 4 - по каждому выделенному событию или фак­тору определяется, может ли он являться возможностью и иметь положительное влияние, если может, то ставится знак «+».

Колонка 5 - оценивается вес (от 1 до 5) каждого включен­ного в анализ фактора с точки зрения возможной силы воздей­ствия на деятельность предприятия (внутри группы факторов).

Колонка 7 – рассчитывается сила влияния фактора или со­бытия на стратегию предприятия.

Формула: Умножение значения веса фактора (колонка 4) на значение рейтинга (колонка 5). Знак полученного результата (- или +) зависит от выбранного значения колонки 3 и 4. В слу­чае, когда одно и то же событие или фактор является возмож­ностью или угрозой, учитываются оба варианта, причем балль­ная оценка у них будет отличаться по показателям веса и рей­тинга.

Строки таблицы «Итого» содержат общую оценку влияния на стратегию предприятия каждой группы факторов.

5. Подготовка итоговой формы оценки влияния факторов макросреды. Возможный вариант формата представлен в табл. 2.3. Таким образом, по результатам оценки каждого экс­перта выбираются три самых важных показателя макросреды и далее в процессе планирования и оперативного управления ис­пользуются уже эти результаты.

Таблица 2.3. Итоговая таблица анализа ЕТОМ методом экспертных оценок

6. Разработка специалистами программы действий пред­приятия по каждой группе факторов и отдельным событиям и факторам.

7. Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического, а также тактического планирования.

8. Проведение оценки запланированных действий после окончания планового периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитив­ное влияние макросреды.

Рассмотренная методика, так же как и методика SТЕР-анализа, позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

МЕТОДИКА АНАЛИЗА ФАКТОРОВ МАКРОСРЕДЫ «QUEST»

Термин «QUEST» - это техника быстрого сканирования внешней среды.

Первые этапы анализа по данной методике совпадают с эта­пами других видов анализа. Затем происходит выбор на основе рейтинга самых значимых факторов макросреды. Количество включаемых факторов обычно ограничено пятью, так как боль­шее количество факторов значительно осложняет анализ (табл. 2.4). Колонка 2 табл. 2.4 содержит оценку вероятности прояв­ления фактора, данную экспертами.

На последнем этапе эксперты осуществляют оценку взаимо­связи и взаимовлияния выбранных факторов. Оценка может быть в виде балла, а может просто фиксировать наличие связи. В целом методика позволяет более взвешенно подойти к разра­ботке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие.

Таблица 2.4. Матрица анализа QUEST

СТРУКТУРА SWOT –АНАЛИЗА

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия являет­ся SWOT-анализ. Термин SWOT» - это аббревиатура от силь­ных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей на рынке. В анализ SWOT входят: изучение тенденций показателей раз­вития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей исполь­зования преимуществ и недостатков фирмы, определение це­лей и задач фирмы, исследование внешней среды для выявле­ния ее возможностей и угроз.

Цель SWOT -анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, пони­мание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации.

eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) - многоуровневая модель бизнес-процессов управления производством. Расширенная карта процессов деятельности телекоммуникационной компании - еТОМ - является базой для анализа и проектирования бизнес-процессов в отрасли связи и ориентиром при проектировании и разработке решений OSS/BSS . Это эталонная модель, или архитектура бизнес-процессов, предназначенная для поставщиков услуг связи, а также их партнеров, работающих в телекоммуникационной отрасли. Является составной частью подхода к разработке систем поддержки операционной деятельности для телекоммуникационных корпораций NGOSS .

Особенности архитектуры еТОМ:

1. еТОМ - это эталонная архитектура, учитывающая бизнес-процессы, возможные в деятельности телекоммуникационной компании; 2. при разработке еТОМ акцент был сделан на связях между процессами, определении интерфейсов между ними и совместном использовании разными бизнес-процессами информации о клиентах, услугах, ресурсах и т.д.; 3. в еТОМ учтены взаимодействия с внешней средой: клиентами, партнерами, поставщиками, регулирующими органами и др.; 4. еТОМ отличает универсальность и открытость, она применима к любым сетевым технологиям, услугам и типам организации бизнеса компании; 5. возможность интеграции с другими широко применяющимися моделями: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet и др.; 6. еТОМ постоянно совершенствуется уже более 10 лет, в ее основе лежит опыт ведущих предприятий отрасли.

История

Основную работу по стандартизации OSS/BSS взял на себя консорциум TMF . В 1995 г. TMF предложил первую версию карты ТОМ (Telecom Operations Map) бизнес-процессов телекоммуникационной компании, а через два года - объявил о начале работ по развитию концепции TMN на ее основе, дав толчок использованию процессного подхода в разработке глобальных систем управления. В 2000 г. все инициативы TM Forum в этой области объединились в рамках проекта New Generation Operation Systems and Software (Следующее поколение систем и программного обеспечения для управления операционной деятельностью телекоммуникационной компании), или сокращенно - NGOSS .

Сегодня основу концепции NGOSS образуют:

• расширенная карта бизнес-процессов еТОМ, описывающая структуру бизнес-процессов телекоммуникационных компаний;
• информационная модель SID , определяющая подход к описанию и использованию данных, задействованных в бизнес-процессах компании связи;
• карта приложений ТАМ , описывающая типовую структуру компонентов информационной среды компании связи;
• архитектура интеграции TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), определяющая принципы взаимодействия и интеграции приложений, данных и бизнес-процессов в распределенной среде NGOSS;
• система контроля соответствия принципам NGOSS (NGOSS Compliance), позволяющая проверить компоненты NGOSS-решения на соответствие принципам концепции.

Описание

eTOM представляет собой структурную модель бизнес-процессов телекоммуникационной корпорации - поставщика услуг связи. Целью eTOM является создание общего представления о бизнес-процессах , типичных для всей отрасли, и их последующая стандартизация. Карта бизнес-процессов еТОМ предлагает структурированный набор бизнес-процессов, определяющих успешную деятельность поставщика услуг связи. При этом еТОМ является референтной моделью для категоризации всех бизнес-процессов компании, предоставляя возможность выстраивать карту бизнес-процессов и использовать ее в дальнейшем на требуемом уровне детализации. Тем самым, еТОМ служит рекомендацией для управления процессами, стартовой точкой при проведении работ по реинжинирингу бизнес-процессов , заключении соглашений с поставщиками и партнерами. Основу структурной модели составляет иерархическая декомпозиция процессов, состоящая из 4 уровней.

Нулевой уровень

На самом верхнем уровне - нулевом (концептуальном) - выделяются три основные области бизнес-процессов: «Стратегия, инфраструктура и продукт», «Операционные процессы» и «Управление предприятием». Процессы «Стратегии, инфраструктуры и продукта» отвечают за весь спектр вопросов, связанных со стратегией, управлением жизненным циклом инфраструктуры и продукта. «Операционные процессы» представляют собой главные бизнес-процессы компаний - поставщиков услуг связи, основой которых являются предоставление, обеспечение и биллинг услуг. «Управление предприятием» охватывает общие вопросы поддержки деятельности компании, такие, как управление кадрами, управление финансами и активами, управление знаниями, управление внешними связями и др.

Первый уровень

Следующий после концептуального уровня шаг в детализации архитектуры еТОМ - декомпозиция представленных блоков (процессов уровня 0) до группировок процессов уровня 1. Эта декомпозиция дает общее представление о еТОМ и предлагает первый уровень ее детализации, на котором может рассматриваться деятельность компании в целом. Такое представление совокупности бизнес-процессов компании оказывается полезно руководству предприятия: исполнительному директору, директору по информационным технологиям, руководителю технического отдела и т.д., поскольку эффективность отраженных здесь процессов предопределяет успех компании в целом. При этом для более конкретного описания и анализа бизнеса на практике чаще используются бизнес-процессы уровня 2, полученные декомпозицией уровня 1.

Применение

Использование еТОМ дает:

• экономию времени и затрат на разработку структуры бизнес-процессов предприятия;
• решение типичных задач анализа и оптимизации бизнес-процессов;
• выявление и устранение дублирующих процессов, имеющих одинаковую функциональность

• основу для управления набором ИТ-приложений, исходя из потребностей бизнеса;
• возможность создания четких и качественных моделей потоков бизнес-процессов;
• дальнейшее применение знаний в области бизнес-процессов.

Применение технологии еТОМ на многих телекоммуникационных предприятиях дает возможность интегрировать между собой многие бизнес-процессы нескольких предприятий, являющихся поставщиками-партнерами друг друга или объединенных другими связями.

еТОМ используют Oracle , Amdocs , Agilent Technologies. Примером реализации еТОМ может служить разработка глобальной ИТ-архитектуры Vodafone , в основу которой была положена структура еТОМ, адаптированная и отражающая специфику компании. По мере развития сферы телекоммуникаций в России проблема комплексного анализа и оптимизации бизнес-процессов, операторов связи становится все более актуальной. Соответственно возрастает ценность и значимость как всей программы по развитию структуры NGOSS , так и ее бизнес-составляющей eTOM.

Литература

3.5 Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Таблица 8.

Матрица анализа ЕТОМ

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Заключение

Изложенный нами выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие компании и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.

Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

особенностью производственного процесса;

характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство - обучение плаванию».

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Список литературы

1. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 480с.

2. Данько Т. П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.:Инфра-М, 1997. – 280с.

3. Дафт Ричард Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер, 2000. – 832 с.

4. Мэскон М. Х., Альберт М., Жедоури Ф.Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

5. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Йонас. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – СПб.: Изд-во Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2001. – 279 с.

6. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. – Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2005. – 92 с.

7. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 273 с.

8. Журнал «Искусство управления» №8 (32) / 2004. Как работают самые мобильные. Левицкий П., Юрлов С.

9. Журнал «Маркетинг» №6 / 1999. SWOT – Анализ деятельности предприятия. Абалонин С.

10. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 / 2002 Стратегическое поведение: от разработки до реализации. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.

11. Журнал «Forbes» №10 / 2005.

12. www.albest.ru

13. www.glossary.ru

14. www.sbmanagement.narod.ru

Нечаев Ким Вячеславович брэнд-менеджер крупного западного издательского дома, [email protected]

Управление маркетингом в консалтинговой компании

• характеристика предприятия
• ситуационный анализ
• организация маркетинговой деятельности предприятия
• действующая система планирования и финансирования маркетинговой деятельности предприятия
• проект реорганизации системы управления маркетинговой деятельностью на предприятии

Часть первая: Характеристика предприятия

Описание предприятия

Рассмотрим компанию, занимающуюся налаживанием российско-немецких отношений между компаниями-клиентами и консультациями в рамках этих отношений. Условно назовем ее “East-West Connection”. Организация имеет головной офис в Гамбурге и представительства в Москве и Целле, и каждая из этих структур располагает бизнес-центром. Основной услугой компании является открытие представительств российских компаний в Германии [регистрация юридического адреса, подбор и обучение персонала, консультации юристов по налоговому законодательству Германии] и помощь немецким компаниям во внедрении на российский рынок.

В рамках основного бизнеса компании выделяют дополнительную обслуживающую структуру, которая называется “East-West Connection Business-Center”. Главной задачей бизнес-центра является предоставление услуг, связанных с проведением презентаций и встреч по проектам головной компании [аренда конференц-залов, переговорных комнат, бронирование авиабилетов и гостиничных номеров, пользование услугами секретариата и пр.]. Так как в настоящее время консалтинговые проекты компании не обеспечивают стопроцентную загрузку мощностей бизнес-центра, то компания проводит ряд независимых мероприятий по продвижению на рынке услуг бизнес-центра.

Дополнительными услугами клиентов “East-West Connection” обеспечивают партнеры [компании-мультипликаторы]. Схема, данная ниже, описывает потоки информации между функциональными элементами бизнеса компании.

СХЕМА 1. Структура потоков информации и коммуникации компании.

На схеме 1 показаны два типа клиентов, первый из которых привлекается и сотрудничает с организацией самостоятельно, а второй взаимодействует через посредника [компания-мультипликатор]. Часть функций в рамках какого-либо проекта “East-West Connection” может переложить на другие организации [мультипликаторы], например, это касается изготовления рекламных материалов или интернет-сайта, а также перевозок и гостиничных услуг.

Состав бизнес-портфеля

Консультационные услуги:

• поиск партнеров и представителей на внешнем рынке
• маркетинговые исследования европейских рынков в рамках расширения географии бизнеса клиента
• консультации по ведению бизнеса в Германии и России
• подбор и обучение персонала для осуществления деятельности предприятия на внешнем рынке
• организация [регистрация, бизнес-планирование и сопровождение деятельности] фирм и представительств компаний в Германии, Австрии и других странах западной Европы
• организация и сопровождение информационных и деловых поездок
• планирование, организация и проведение презентаций проектов или продуктовой линии компании-клиента в Германии и в России [как правило, клиентами являются производственные компании, заинтересованные в развитии своего бизнеса на внешнем рынке]
• привлечение инвестиций и запуск венчурных проектов в области высоких технологий

Услуги бизнес-центров в Гамбурге и Москве по сопровождению деятельности компаний:

• адаптация рекламно-информационных материалов компании для ведения бизнеса на международном рынке
• адаптация существующего интернет-решения компании для иностранной аудитории
• дизайн и разработка корпоративного интернет-решения на английском, немецком и русском языках
• direct-маркетинговые услуги
• предоставление справочной информации из банков данных о государственных и коммерческих структурах Германии и России
• профессиональный устный и письменный перевод [немецкий, английский и русский языки]
• услуги виртуального офиса и секретариата
• предоставление помещений и техники для проведения переговоров, презентаций проектов клиента и других мероприятий
• визовая поддержка в Германии и России
• транспортный сервис и курьерские услуги

Положительные и отрицательные стороны структуры и состава бизнес-портфеля компании:

Возможность варьировать цены на услуги в зависимости от платежеспособности потенциального клиента; широкий спектр услуг, позволяющий потребителю получить “полный пакет услуг из одних рук”; положительный образ компании, как организации с большими возможностями; минимальное содержание постоянного персонала и простота координации между проектами при сложившейся схеме работы

Отсутствие сформированного образа клиента и, следовательно, четкого позиционирования услуг компании на рынке; большие риски [качество услуг] и сложность управления проектом, связанные с передачей части работ на внешнее исполнение

Основные показатели хозяйственной деятельности компании:

• коэффициент роста прибыльности бизнеса компании [в соответствии с бизнес-планом компании должен наблюдаться ежегодный рост доходности предприятия]
• проектная пропускная способность компании [число завершенных компанией проектов за год с учетом стоимости каждого проекта] – этот показатель не должен уменьшаться
• показатель, характеризующий издержки компании – темп роста издержек на поддержание бизнеса не должен превышать темп роста доходности бизнеса

При таких показателях эффективности деятельности компании часто возникает так называемое “искажение по клиенту”, когда консультанту “выгоднее” работать с определенным типом клиентов и при этом избегать общения другими клиентами. Практически фиксированный бюджет затратной части маркетинга не позволяет активно развивать бизнес, так как расходы на маркетинг в случае возникновения непредвиденных обстоятельств “урезаются” в первую очередь. Настоящая стратегия не позволяет компании развиваться интенсивно, расти вместе с рынком, повышение уровня продаж услуг происходит за счет продаж хаотического личного характера, что не является эффективным. Не смотря на это, компания занимает определенную нишу на рынке консалтинговых услуг, которая позволяет ей не только выживать, но и приносить прибыль владельцам бизнеса.

Услуги компании рассчитаны, в основном, на работу с малыми и средними предприятиями. При этом компания пытается работать и с крупными нефтяными и металлургическими компаниями.

Рынок в целом можно оценивать с верху числом компаний в России и Германии [не зависимо от отрасли], заинтересованных в развитии своего бизнеса на международном рынке. Размер рынка, на котором оперирует “East-West Connection”, в денежном выражении автор данной статьи оценить не берется в связи с отсутствием в настоящий момент однозначных данных. Порядок величины суммарной стоимости данных услуг составляет сотни миллионов евро в год. Стоит отметить, что в настоящий момент наблюдается активный рост рынка, связанный с тем, что окрепшие российские предприятия активно выходят на рынки Европы. Доля же занимаемого компанией рынка растет медленнее самого рынка, что может привести к его потере в будущем.

В России компаний-конкурентов порядка двух сотен. Чаще всего это консалтинговые центры при всевозможных торгово-промышленных палатах, союзах производителей и фондах поддержки предпринимательства.

Для выявления долгосрочной тенденции развития компании применим метод оценки выживаемости бизнеса. Метод носит субъективный характер [методика экспертных оценок], поэтому вероятность правильности суждения будет зависеть от того, насколько верно индивид оценивает те или иные характеристики бизнеса компании.

В таблице каждая характеристика оценивается от 0 до 10 баллов, причем 0 соответствует негативной оценке, а 10 – наивысшая из возможных оценок показателя. Аналогичным образом заполним таблицу, характеризующую эффективность деятельности компании в области продаж.

Суммируя данные таблиц можно сделать вывод, что компания находится в области “неопределенности”, которая более всех принадлежит сектору “выживание бизнеса”. Границы области “выживание” для разных отраслей разные.

Часть вторая: Ситуационный анализ

Проанализируем основные факторы, характеризующие потенциал предприятия посредством метода “SWOT”. На базе данной ниже таблицы сформируем направления, в которых необходимо двигаться для преодоления негативных моментов деятельности компании. Ниже перечислены основные факторы, влияющие на бизнес компании в целом, хотя для детального анализа требуется составление SWOT-таблиц по отдельным направлениям деятельности.

Из таблицы видно, что имеет место некий дуализм относительно организационной структуры компании. С одной стороны гибкость и адаптивность является сильной стороной компании, но с другой – это слабая сторона в плане принятия решений. Для усиления компании на рынке необходимы следующие меры: четко позиционировать свои услуги потребителю имея лишь нужный запас гибкости для манипулирования составом бизнес-портфеля, оптимизировать потоки информации внутри компании посредством единой информационной системы на базе intranet и internet, противостояние укрупнению бизнеса конкурентов за счет индивидуального подхода к клиенту и мобильности структуры компании, постоянное усовершенствование качества предлагаемых услуг и поиск дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.

При помощи методики анализа “PEST” выявим факторы, влияющие на деятельность компании со стороны макросреды. Стоит опять же отметить, что компания рассматривается здесь в целом без разделения бизнеса на составляющие [консалтинг и услуги бизнес-центра].

“East-West Connection” оперирует на международном рынке и, следовательно, имеет место сильная зависимость от внешних, макроэкономических факторов. В период экономической нестабильности в России наблюдались спады спроса на услуги компании практически до нулевого уровня, как с российской, так и с немецкой стороны. В связи с этим, риск потери всего бизнеса компании в моменты нестабильности необходимо минимизировать посредством наличия дополнительного запасного пакета услуг бизнес-центра и подразделения консалтинга, напрямую не связанного с операциями на международном рынке.

Стоит отметить также, что всемирное экологическое течение формирует дополнительный спрос на услуги компании со стороны компаний-клиентов, заинтересованных в “очищении” своего производства и приведении его к международным экологическим стандартам для выхода на европейский рынок. К примеру, компания “East-West Connection” работает совместно с одной крупной российской нефтяной компанией над проектом по размещению сети автозаправочных станций на территории Германии.

Такие факторы как экономическое единение Европы, укрупнение бизнеса и мировой технологический рост должны восприниматься компанией как данное, и необходима лишь адаптация компании в быстроизменяющейся среде бизнеса.

Матрица ETOM-анализа макросреды компании:

Суммируя данные таблицы можно прийти к выводу, что в макросреде бизнеса компании преобладают негативные факторы. При этом компания может лишь адаптироваться к внешним условиям, но никак не воздействовать на них.

Рассмотрим факторы микросреды компании посредством модели Портера. Здесь будем описывать влияние среды бизнеса на весь портфель услуг компании без разделения на составляющие.

Анализ конкурентной среды

Относительно конкуренции на российском рынке стоит сказать, что ещё есть много свободных прибыльных ниш, которые очень сложно “обрабатывать”. Например, регистрация и купля-продажа готовых компаний [юридический адрес + банковский счет] в маленьких городках Германии. Как показывает практика, имеет место достаточно много заказов именно такого характера. Также интересно отметить услугу “Информационная поездка”, которой, как правило, интересуются представители бизнеса или науки для начального ознакомления со страной, где в дальнейшем планируется вести внешнеэкономическую или научную деятельность. Туристические агентства, предлагающие такую услугу, не в состоянии обеспечить поток необходимых деловых встреч для клиента без соответствующей базы. Здесь и вступает в борьбу за рынок “East-West Connection”.

Часть третья: Организация маркетинговой деятельности предприятия

Действующая организационная структура маркетинга предприятия

Во-первых, стоит отметить, что каждый сотрудник службы маркетинга напрямую подчиняется директору представительства, что помогает оперативно принимать и утверждать решения, направленные на рыночное продвижение услуг компании.

Во-вторых, из отрицательных моментов имеет место отсутствие отдельной должности директора по маркетингу. Это приводит к возникновению коллизий внутри группы маркетинга и отсутствию централизовано координируемой работы в связи с периодической недоступностью директора.

Еще одна проблема в структуре компании – это совмещение обязанностей консультанта, менеджера по продажам и маркетинг-менеджера в одном лице, при этом продажа услуг не разделяется по пакетам. Зачастую эта “универсальность” персонала приводит к дублированию функций и “раздвоению личности” сотрудников отдела маркетинга [отдела консалтинга]. Несмотря на это каждый сотрудник отдела маркетинга отвечает за конкретное направление или проект. По контролируемому направлению менеджер-консультант отчитывается непосредственно перед директором.

СХЕМА 2. Организационная структура компании

Основные проблемы организационной структуры отдела маркетинга:

• отсутствие координатора и контролера деятельности группы маркетинга внутри отдела
• отсутствие специализации менеджеров по продажам, консультантов и маркетологов
• отсутствие специализации по составляющим бизнес-портфеля
• отсутствие специализации по составляющим маркетинга-микс

Цели службы маркетинга:

• обеспечение стабильного объема продаж
• удовлетворение потребностей рынка консалтинговых услуг
• анализ требований потребителей для поддержания конкурентоспособности услуг компании
• формирование потребностей в услугах компании

Организация управления элементами маркетинга-микс

• Управление товарной политикой

В настоящий момент спектр услуг компании пополняется только посредством сбора и обработки требований клиента, то есть в отделе маркетинга механизм реализации функции постоянной разработки новых услуг работает очень слабо. Новая услуга в бизнес-портфеле компании возникает только под давлением активного клиента и, как правило, примыкает к пакету дополнительных услуг. Во главу угла ставятся не потребности на рынке, а то, что компания может предложить клиенту, иначе сказать, происходит “навязывание” услуг.

Жизненный цикл услуг компании имеет большой период, и насколько известно автору, перепозиционирования составляющих бизнес-портфеля за всю историю существования организации не происходило. В стратегии развития компания придерживается только направления продвижения своего брэнда [стратегия “брэнд”].

• Управление ценовой политикой

При формировании цен на услуги компания придерживается влияния на цену себестоимости предлагаемых услуг и стоимости аналогичных услуг у конкурентов. Ориентация на спрос, стратегии “прибыль от цены” и “прибыль от оборота” никак не выражены.

• Управление системой распределения

Процесс производства услуги связан непосредственно с так называемым моментом истины [услугу предоставлять может только непосредственно производитель, хотя в продаже услуг компании могут участвовать посредники]. Поэтому канал распределения [по основному пакету услуг] можно характеризовать в большинстве случаев как прямой канал, то есть без участия каких-либо посредников. Иногда возникают ситуации, когда в распределении участвуют компании-мультипликаторы [схема 1].

• Управление системой продвижения

Для продвижения своих услуг на рынке компания активно использует инструменты персональных продаж и public relations. Из рекламных инструментов стоит отметить использование интернет-рекламы. Проводится ряд мероприятий по привлечению клиентов через всевозможные ассоциации производителей и торгово-промышленные палаты России и Германии.

Выделим основные проблемы управления маркетинговой деятельностью компании.

Во-первых, как уже отмечалось выше, процесс разработки новых услуг не носит постоянного характера – нет явно выраженной ориентации на потребности клиента. Во-вторых, из-за низкого приоритета финансирования расходов на маркетинг происходит сильное сужение возможностей для продвижения услуг компании, что негативно отражается на росте прибыльности компании. Отсутствие четкого позиционирования услуг для различных групп потребителей также вносит отрицательные моменты в систему управления маркетинговой деятельностью организации.

Часть четвертая: Планирование и финансирование маркетинговой деятельности

В настоящий момент планирование финансовых показателей деятельности компании осуществляется на основе предыдущего опыта и ожидаемых прибылей на текущий год. Никакой жесткой ориентации на рыночный спрос нет. Финансирование маркетинга происходит за счет полученной прибыли и составляет процент от прибыли. При этом процент может варьироваться от сезона к сезону в зависимости от потока клиентов. Такая система имеет смысл, когда предприятие имеет одного или нескольких владельцев, которых, в принципе, многое в работе компании устраивает.

Часть пятая: Проект реорганизации системы управления маркетингом

В свете обозначенных выше проблем в системе организации и управления маркетинговой деятельностью компании предлагается провести ряд мероприятий для повышения эффективности деятельности организации на рынке.

Мероприятия проекта реорганизации системы управления маркетингом компании:

• Разделение отдела консалтинга и маркетинга на отдельные структуры с введением должностей директор по маркетингу и продажам, директор отдела консалтинга, а также консультант, менеджер по продажам [менеджер по договорам], маркетинг-менеджер, менеджер по рекламе, маркетолог-аналитик и PR-менеджер
• Создание должности директора по маркетингу и продажам, подчиненному директору представительства, как лица осуществляющего координацию, планирование и контроль деятельности отделов маркетинга и продаж
• Разнесение обязанностей маркетологов и менеджеров по продажам [менеджеров по договорам]
• Специализация внутри отдела маркетинга и продаж по составляющим пакета услуг и маркетинга-микс
• Создание единой информационной системы внутри компании, в частности для координации работы между отделами консалтинга и маркетинга

СХЕМА 3. Структура компании после проведения реорганизации

При проведении реорганизационных мероприятий решаются следующие проблемы предприятия:

• появляется координатор и контролер деятельности отдела маркетинга и продаж, что повышает эффективность труда внутри группы при достижении конкретных целей компании
• специализация по направлениям “маркетинг и продажи” и “консалтинг” устраняет конфликт интересов у сотрудников компании и снижает уровень стресса
• специализация по составляющим бизнес-портфеля и комплекса маркетинга позволит также повысить эффективность труда за счет устранения дублирования функций, снизит сложность поиска новых сотрудников для замещения какой-либо должности, а также позволит вести работу по нескольким направлениям деятельности компании

Так как компания является частной, то основные направления по планированию комплекса маркетинга диктуются непосредственно владельцем в соответствии с бизнес-планом компании и опытом прошлых лет деятельности на рынке. Предложить что-либо новое в этой сфере не представляется возможным, так как в компании учитываются только интересы владельцев. Единственное, что автор мог бы предложить в свете обозначенных проблем, это разнесение планирования комплекса маркетинга по двум направлениям – консалтинг и услуги бизнес-центра. Относительно финансирования хотелось бы отметить, что стоит иметь некий заранее прогнозируемый бюджет и запас средств на проведение конкретных программ и мероприятий, обеспеченный результатами предыдущего года, а не текущего. При этом внутри бюджета маркетинга должны быть гибкие грани между направлениями маркетинга [исследования, развитие состава бизнес-портфеля, продвижение брэнда и пр.], регулируемые директором подразделения в зависимости от приоритетности направления в данное время.

Телекоммуникационный бизнес переживает непростое время. Несмотря на то, что эта отрасль является одной из наиболее устойчивых к кризису, для многих игроков переход от агрессивного роста к внутренней оптимизации стал необходимостью. Для осуществления таких изменений от большинства телекоммуникационных компаний требуется использование новых управленческих и информационных технологий, среди которых одной из самых эффективных и востребованных является управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM), элементы которого описаны в модели eTOM.

Для отрасли характерны повышенная наукоемкость и необходимость в высококвалифицированных специалистах в области ИКТ, являющиеся основными аргументами в пользу достижения наибольшего эффекта от процессного управления. Кроме того, бурное развитие отрасли в последние годы потребовало быстрой модернизации ИКТ-инфраструктуры - в ответ на возрастающие потребности клиентов в скорости и объемах получаемой информации. Помимо технологических аспектов пришлось постоянно совершенствовать внутренние бизнес-процессы, зависящие как от применяемого оборудования, так и от изменений ситуации на рынке. Кризис, конкуренция, высокая изменчивость, короткий жизненный цикл услуг - все это неизбежно отражается на системе управления телекоммуникационной компанией и ведет к ориентации на бизнес-процессы для оптимизации деятельности.

Определенное позитивное влияние на телекоммуникационную отрасль, безусловно, оказывает деятельность международной некоммерческой организации TeleManagement Forum (TMF), которая занимается вопросами развития и оптимизации бизнеса операторов связи, стандартизации управления и использования информационных технологий. Одним из главных компонентов разработанного TMF стандарта NGOSS является модель операций поставщика услуг связи eTOM (enhanced Telecom Operations Map). В ней сформулированы общая для всех операторов терминология и подходы к описанию внутренних процессов. Однако у российских операторов связи сложилось ошибочное представление о данной модели, которое объясняется неправильным переводом ее названия: многие расшифровывают eTOM как «модель бизнес-процессов телекоммуникационной компании». Большинство бизнес-аналитиков и консультантов, работающих в телекоме, не видят разницы между моделью бизнес-процессов и референсной моделью операций eTOM, что в корне неправильно и не позволяет пользоваться всеми преимуществами процессного подхода. Выполняя проекты описания и модернизации бизнес-процессов у наших клиентов из телекоммуникационной отрасли, мы столкнулись с невозможностью использования eTOM в качестве модели бизнес-процессов.

Руководствуясь моделью eTOM, нельзя составить целостное описание бизнес-процессов предприятия, а значит, провести их усовершенствование. Кроме того, функциональные области модели eTOM непривычны для сотрудников бизнес-подразделений операторских компаний. Уже не раз говорилось, что для правильного выделения и описания бизнес-процесса необходимо сформировать цепочку логически связанных операций по следующему принципу: сквозной бизнес-процесс должен связывать внешние по отношению к компании объекты, например «рынок-рынок» или «клиент-клиент». Это - основное отличие модели бизнес-процессов от модели eTOM, в которой представлены операции, сгруппированные по функциональному принципу. Ключевой момент при определении бизнес-процесса - цепочка операций. Следовательно, структура eTOM не может совпадать со структурой бизнес-процессов. Для работ по внедрению процессного управления нужна именно модель бизнес-процессов, а eTOM служит лишь «поставщиком» отдельных кирпичиков (операций) для нее. На практике для телекоммуникационной компании отдельно выделяются процессы развития, которые выстраиваются по принципу «рынок-рынок» (от анализа потребности до создания услуг, сервисов и инфраструктуры).

Основные бизнес-процессы оператора связи выстраиваются по схеме «клиент-клиент» (от запроса на подключение до отключения абонента). Такой подход позволяет получить системное, целостное описание бизнес-процессов, увидеть сквозной бизнес-процесс и приступить к совершенствованию этих процессов. Для стандартизации бизнес-процессов операторов связи в свое время мы разработали референсную модель процессов телекоммуникационной компании, составленную на основе опыта выполненных проектов. Полученная модель была соотнесена с моделью операций eTOM, чтобы проверить ее полноту. Фактически, все операции eTOM были размещены в модели бизнес-процессов, а затем связаны в цепочки. Построение модели «сквозных» бизнес-процессов на основе опыта воплощения реальных проектов и операций, содержащихся в модели eTOM, - вот основа предлагаемой нами методологии. Она уже опробована в нескольких проектах и позволила сократить трудозатраты на описание бизнес-процессов.

Как показала практика, наша модель более удобна для применения, чем eTOM, поскольку содержит терминологию, привычную для российских специалистов в области телекоммуникаций. При решении задач, связанных с управлением бизнес-процессами телекоммуникационной компании, модельимеет скорее вспомогательный характер, поскольку изначально разрабатывалась для внедрения ИТ. С точки зрения совершенствования процессного управления модель может играть роль эталона, служащего для проверки полноты бизнес-процессов. Описав определенный процесс, следует проанализировать составляющие его операции на предмет их присутствия в eTOM, а также выявить те операции, которые описаны в eTOM, но не внедрены на практике. Использование других элементов NGOSS (TAM, SID, KPI) для решения таких задач, как внедрение системы сбалансированных показателей (BSC), управление ИТ-архитектурой и описание данных, доказало свою жизнеспособность на практике. Однако нужно учитывать, что модели NGOSS дают лишь основу, которую нужно серьезно адаптировать к конкретным условиям.