Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Управление по целям можно назвать философией. С помощью этого инструмента возможно успешно реализовывать стратегические планы за счет ориентации персонала на достижение конкретных и измеримых результатов. Управление по целям позволяет развивать способность компании предопределять свое будущее, а не предпринимать действия, в зависимости от происходящего в текущее время. Оно дополняет традиционную систему планирования индивидуальной ответственностью и материальным стимулированием. Эта философия объединяет в комплекс несколько функций управления. Среди них: планирование, оценка и контроль.

Управление по целям подразумевает связь между в зоне своей ответственности и размером вознаграждения. Данный подход позволяет сотрудникам компании осознать то, чего нужно достигнуть фирме, а значит, позволяет им более эффективно выполнять свои задачи. Управление по целям обеспечивает более надежную обратную связь в системе руководства организацией, создает объективную базу для контроля и материального стимулирования ее участников. С помощью этого инструмента можно более точно планировать потребности в человеческих ресурсах. по целям способствует улучшению взаимопонимания между руководством и подчиненными. Вторым он, кроме того, дает возможность получить больше полномочий, чаще проявить инициативу.

Этот инструмент позволяет комплексно достигать целей и решать задачи управления персоналом в организации. Его сущность состоит в разработке и реализации системы, пронизывающей все уровни компании. Элементами ее являются (как всей организации в целом, так и отдельных ее сотрудников). Для этого применяются принципы декомпозиции и каскадирования. Цели сначала определяются на самом высоком уровне, затем они делятся и спускаются в виде конкретных поручений ниже (подразделениям и конкретным работникам). При этом каждый сотрудник в процессе диалога должен понять то, чего нужно достигнуть организации (и в чем заключается его задача). Цели разрабатывают по ставшему уже широко известным принципу SMART.

Основными элементами такой системы являются ключевые Их предназначение - измерить результативность (эффективность) работников, функций или процессов по выбранным критериям. Оптимальным количеством KPI для работника считается 3-7 показателей. Приоритетность определяют их веса. Визуализируются они в форме SMART-карты. Другое ее название - карта KPI.

Необходимый от деятельности сотрудника результат, чаще всего, устанавливается на трех уровнях (целевом, нижнем и верхнем). От этого зависит конкретный размер вознаграждения работника. Карту или часть ее показателей разрабатывает руководитель для своих подчиненных (непосредственных и функциональных). Службы управления персоналом обеспечивают процесса, итогом которого является премирование за достижение хороших показателей KPI. Карты разрабатываются в двух экземплярах (один выдается сотруднику, второй храниться у руководителя до момента подведения итогов). Стоит отметить, что такая система позволяет эффективно отрабатывать те цели и задачи управления персоналом, которые являются наиболее значимымми.

Введение

Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером , получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.

Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей - это предупреждение игнорировали.

В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.

Основные особенности управления по целям

Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.

Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника».

Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса».

Преимущества MBO

Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:

1. Ориентация на результат

Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.

1. Улучшенное целеполагание

Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.

1. Объективная оценка сотрудников

MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.

1. Улучшение коммуникаций в компании.

Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.

1. Повышение эффективности планирования

Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.

1. Мотивация сотрудников

MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.

1. Повышение эффективности контроля

Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.

1. Развитие менеджеров

MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.

Ограничения и недостатки MBO

Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:

1. Высокие временные затраты

Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.

1. «Метод кнута и пряника»

MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.

1. Увеличение объема работы с документами

Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» .

1. Проблемы с целеполаганием

Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.

1. Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:

1. Сложно установить верифицируемые цели
2. Цели излишне жесткие
3. Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
4. Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
5. Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными

1. Проблема координации.

Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.

1. Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом

Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.

Условия, необходимые для успешного внедрения

Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:

1. Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
2. Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
3. «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе.
4. Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
5. Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям

Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:

1. Целеполагание.

Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»

1. Вовлечение подчиненных.

После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.

1. Планирование ресурсов

Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.

1. Реализация

После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.

1. Обзоры и оценка участия.

Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.

Заключение

Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.

Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.

Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.

br У правление по целям (англ. Management By Objectives, MBO ) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники, разделяли цели и понимали, что они означают для организации. Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером (Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker)) еще в 1954 году в книге «The Practice of Management».
Основная суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятия решений.
Важной частью метода «управления по целям» является измерение и сравнение фактической эффективности деятельности сотрудников компании, с набором установленных стандартов.

br

Метод «Управления по целям» позволяет представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дает возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.

Метод позволяет «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи , определения и постановки задач в .
Исторически, метод «МВО», впервые стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов.
Мне конкретно довелось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики.
Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Никаких существенных или видимых результатов мы тогда, не ощутили, а ощутили, в основном, только дополнительные проблемы.
Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с методом «МВО» , уже в процессе его более внимательного изучения, с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня когда то учили.
Лучше всего метод «МВО» можно понять на конкретном примере его внедрения.
Занимаясь аудитом логистических систем в компаниях малого и среднего бизнеса, мне очень часто приходилось сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала.
С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей».
А так как любой системный бизнес строится на стандартах, то и «человеческий ресурс» , как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы.
Понимаю, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь и бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю.
Какое влияние на эффективность бизнеса может оказывать «человеческий фактор» ?
Например , если залить в бак автомобиля топливо, то оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель заведется и автомобиль поедет.
Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя.
А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его не направишь, туда и так оно и потечет, а вот водитель, далеко не всегда, доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто его направляет.
Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку (что без топлива автомобиль не поедет, что без водителя).
Но почему то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное.
Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль с водителем, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика в какой-либо компании, становится понятно, что роль человеческого фактора, в обеих системах, в равной степени очень важна.

br

И что же делать? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?

Ведь человек это же не машина, а бизнес должен работать бесперебойно, не взирая на «человеческий фактор», иначе он никогда не сможет стать успешным.
Вот как раз для решения вышеуказанной задачи и был придуман метод «Управления по целям» г-на Питера Ф. Друкера .
Каковы основные принципы данного метода?

Первый и наиболее главный принцип метода MBO - это правильное целеполагание.

Как известно, главная цель любой коммерческой компании – это получение прибыли для ее учредителей, желательно, на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие.
А, как известно, простейшая формула прибыли выглядит следующим образом:

Прибыль = Выручка - Издержки

Очевидно, так же, что для того, чтобы прибыль была больше, нужно, чтобы выручка была больше, а издержки меньше.
Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию , она сумела правильно внедрить метод «MBO».
Но это теоретически, а на практике, иногда бывает совсем иначе.
Например , недавно я делал на одном небольшом производственном предприятии, и столкнулся с проблемой того, что различные подразделения этой компании работали совсем на разные цели.
Например, отдел продаж был замотивирован на увеличение выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение издержек. И в результате, получалось то, что в погоне за выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те издержки , которым способствовало данное увеличение.
А это непосредственно касалось: транспортных расходов , расходов на обслуживание сверхнормативных запасов , расходов на складскую переработку и т.д.
А в результате, менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, выручка.
На складе вообще все «сидели на окладах», и им было вообще все равно: какие там цели стоят перед их компанией. В транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку.

А в общем итоге, получилось, что всем хорошо, а в убытках только один работник – руководитель данного бизнеса .
Вот как бывает, если не правильно поставлены цели.

Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач

Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику?
Вызвал его в кабинет, «нахмурил брови для пущей важности» и строгим голосом объявил, что нужно сделать.
Ан, нет, оказывается, что если вы хотите, чтобы задача была реально выполнена, ставить ее нужно только определенным образом.
Метод «MBO» предусматривает 2 основных способа постановки задач :
а) разовые задачи
б) функциональные задачи
К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.
А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями.
И если период выполнения задач будет совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату, то тогда зарплата работника будет начисляется, в зависимости от степени выполнения им соответствующих функциональных задач.
А теперь о том, каким образом, нужно ставить задачи по методу «MBO».

br

Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать иногда совершенно по-разному.

Например , простое задание: взять карандаш с одного стола и переложить его на другой стол.
Данное задание – это по сути своей описание процесса, которое можно выполнить самыми различными способами, и при этом добиться самых различных результатов, потратив на это совершенно разное количество ресурсов.
Например:
а) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом,
б) можно взять карандаш и положить его на стол, расположенный рядом, но так, что он упадет и им невозможно будет дальше писать,
в) а еще можно взять карандаш со стола и отнести его на расстояние 30 км, потом вернуться и положить его на другой стол, потратив на это 2 дня.
Все три вышеуказанных процесса не противоречат заданию, но результат от их выполнения, очевидно, что, совершенно разный.

br

Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо: тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом, говорится, «на берегу», о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения.

Такой формат постановки задач уже придуман, давно существует, и он называются — .
Слово SMART в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий».
Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура, состоящая из следующих частей:
Specific - конкретная
Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.
Measure - измеримая
Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено - достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что - нет).
Achievale - осуществимая
Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
Relevant - релевантная
Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.
Time Bounded - ограниченная по времени
Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.
Итак, с разовой задачей все понятно.
Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART , а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате.
Конечно, при этом обоим придется потрудиться над описанием задачи по определенным правилам, ее согласованием и выполнением, но вероятность добиться желаемого результата возрастет существенно.
А вот с функциональной задачей немного сложнее.
Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.
Например , при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками.
Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы, поэтому она и называется функциональной задачей.
А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данную задачу (процесс)
Очевидно, что любой процесс может быть: как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности.

br

У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки того или иного действия, стараются выделить и использовать только главные (ключевые) показатели его оценки.

Такие показатели называются - KPI (англ. Key Performance Indicators).
В настоящее время, KPI стали очень широко применять для оценки эффективности процессов, но далеко не все кто их применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать.

Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – это одна из самых сложных задач метода МВО.

Например , в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности:
а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %)
б) стоимость перевозки одного кг или м куб груза
в) стоимость доставки на 1 км пробега
г) стоимость часа использования автомобиля
д) процент загрузки фургона по весу и объему
е) процент транспортного брака в процессе доставки
ж) и еще много-много прочих

Но, какой из этих показателей, более ключевой, а какой менее, и в какой очередности их правильно анализировать, можно определить только, исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.

Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.

Для описания бизнеса, как известно, используются бизнес-процессы . Пример стандартного бизнес-процесса первого уровня в формате IDEF0 дистрибьюторского бизнеса, показан на Рис.1.:

br

Рис.1

При помощи бизнес-процессов можно описать практически любой бизнес.

Если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом.

Попробую пояснить это на следующем показательном примере .
Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, наслаждаясь великолепной природой, а другой, «закатав по локоть рукава», днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерами сводит бухгалтерию.
А зарабатывают одинаково. И при этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится «как бы чего не вышло» и живет, как говорится, «одним днем». А в чем секрет?
А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны , стандартизированы , формализованы , люди правильно подобраны и правильно замотивированы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается (!)

А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове.
И все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дыры» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально , потому что все время он живет как в той поговорке:

«…Нам некогда стоить водопровод – мы воду носим!»

Вот вам и уникальность.
А теперь, какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов?
Почему первый бизнесмен сам практически не принимает никакого участие в текущей работе, а только занимается руководством своего подчиненного персонала, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом, все равно, ничего не успевает?
А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом , которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы.
Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает «временным персоналом».
А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых людей» , а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты» и при первой удобной возможности начинает «добирать недолученное» или просто работать «спустя рукава».

Итак, мы видим два примера ведения бизнеса. Естественно, если взглянуть со стороны, первый вариант гораздо лучше и предпочтительнее выглядит, чем второй.

br

Но каким образом, первому бизнесмену удалось выстроить такую отличную систему?

Вероятнее всего, первый бизнесмен как человек любопытный и системный , еще на стадии формирования своего бизнеса, не стал впустую тратить время и деньги на изобретение очередного «велосипеда», а сразу принял правильное решение, относительно использования уже изобретенного и проверенного на реальном опыте метода управления персоналом.
Он сумел найти, изучить и внедрить у себя в компании данный метод , и уже имея в наличии этот важный ресурс, на его основе, начал создавать и развивать свой бизнес, поэтому, вероятно, ему и удалось добиться таких отличных результатов.

Ни для кого не секрет, что среди бизнесменов, начавших свой бизнес в 90-00 годы, до сих пор бытует такое мнение, что успешный бизнес можно сделать, если всю свободную выручку вкладывать в оборот и таким образом, за счет наращивания оборота – рано ли поздно, разбогатеть. Казалось бы, что может быть проще: закупил товар, продал, выручил, «чуть-чуть оставил на жизнь», а все оставшиеся деньги вложил «в оборот» и таким образом по нарастающей.
Но, в настоящее время, если опираться только на данную концепцию, какой либо системный бизнес выстроить уже не получится.

br

Потому что, если вы не будете вкладывать, деньги в приобретение новых современных логистических технологий и методов построения системы управления вашим бизнесом, то за счет только одного вливания денег в оборот, вы никогда не сможете выстроить системный бизнес.

Метод «МВО» (Управление по целям) — это один из таких методов. Он логичен и проверен временем! Внедряйте его, и таким образом, вы получите крепкий фундамент для развития вашего бизнеса!

Технология "Управления по целям" - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе не разделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации.

Существует много определений управления по целям:

Управление по целям - система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации .

Управление по целям - то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему .

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты.

В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач "сверху вниз", обратная связь "снизу вверх" и "внутрифирменный рынка труда".

Принцип декомпозиции задач "сверху вниз". Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д. .

Принцип обратной связи "снизу вверх". В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько "объективна" такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих "реальных" возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые "не обсуждаются". Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор .

Принцип "внутрифирменного рынка труда". В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный "торг" между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным "микроконтрактом". К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата .

Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам .

Метод управления по целям ориентирован на конечный результат работы персонала, измеряемой количественно. Согласно этому методу оценивается степень достижения цели, заранее поставленной перед сотрудником. Как правило, цели устанавливаются по взаимному согласию с подчиненным. Пример такой цели: увеличить валовой объем продаж до 380 тыс. руб. к 20 июня.

Управление по целям предполагает, что менеджер совместно со своим подчиненным определяет общие цели , основные сферы ответственности подчиненного и непосредственные результаты, которые подчиненный должен достичь. Поставленные цели используются в дальнейшем в качестве ориентира для определения эффективности работы.

Таким образом, данный метод ориентирован не на оценку субъективных характеристик сотрудника и его подходов к выполнению работы, влияющих на конечные результаты, а на оценку самих конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Конечные результаты можно легко наблюдать, и они могут быть легко измерены в отличие от достаточно субъективных личностных характеристик.

Тем не менее управление по целям связано с определенными сложностями: цели не должны быть завышены или занижены, что не всегда просто сделать, особенно если они определяются на год вперед.

Одной из главных проблем этого метода является то, что далеко не всегда перед сотрудником можно поставить цель, ориентированную на конечный результат. Если сотрудник не достиг поставленной цели (или достиг не в полной мере), то метод управления по целям ничего не говорит о том, почему это произошло, а лишь констатирует факт.

Инструментарий формализованных систем оценки и аттестации персонала, в частности системы управления персоналом по целям, опирается на рационалистическую модель управления, недостатки которой наряду с явными преимуществами надо учитывать и в максимальной степени устранять. Требуются значительные усилия руководства компании и специалистов кадровой службы по разъяснению целей введения такой системы, созданию благоприятного психологического климата в организации до ее официального введения.

Также важно в случае предполагаемых существенных сокращений персонала или иных действий, воспринимающихся сотрудниками негативно, не проводить их одновременно с кампанией обсуждения итогов аттестации, не подчеркивать прямой связи этих мероприятий.

Другой серьезной проблемой является возможность усиления «ориентации на показатель» в результате введения жесткой системы планирования и оценки деятельности . Замечено, что управляющие прилагают реальные усилия к достижению только тех целей, за которые несут прямую ответственность и которые выражаются в измеримых показателях. Применение системы управления по целям, по опыту других, в частности американских, организаций усиливает индивидуальную ответственность и мотивацию, вертикальные коммуникации (по линии начальник - подчиненный) и каналы власти. В этом наряду с положительными есть и отрицательные моменты. В частности, это может отразиться на ухудшении взаимодействия руководителей различных подразделений в игнорировании тех своих обязанностей, которые непосредственно не влияют на достижение поставленных перед ними целей. Поэтому система управления персоналом/по целям будет особенно эффективной в рамках определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации и установки.

Еще одна очень серьезная проблема - субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется по возможности свести к минимуму.

Кадровые решения на основе субъективных оценок порождают большое количество конфликтов, множество проблем в сфере межличностных отношений. Укрепление доверия к оценкам и улучшение морально-психологического климата происходят с лучшим пониманием работниками критериев оценки их деятельности, преодолением главного недостатка, сводящего практически на нет усилия по проведению субъективизма оценок, а также с установлением более тесной связи изменений в оплате и продвижении с трудовым вкладом.

Система управления персоналом по целям рассчитана на то, чтобы подкрепить формальный процесс планирования деятельности организации, учитывающий реальность функционирования предприятий в России, системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Этот механизм использует известный метод «управление посредством целей» или просто «управление по целям» (от англ. Management By Objectives - МВО) в сочетании с практикой оценки работников ведущих финансовых организаций США. Управление по целям позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации, поставить работу с персоналом на солидную систематическую основу, т. е. в конечном счете способствовать успеху компании.

С помощью системы управления посредством целей компания или иная организация обеспечивает привязку кадровой работы к стратегическому планированию. Сквозная система плановых и отчетных показателей по необходимости является достаточно стабильной. В то же время конкретные условия деятельности компании и его подразделений и задачи, решаемые ими, сегодня изменяются очень быстро. МВО дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании.

Применение МВО позволяет компании тесно увязать деятельность различных уровней управления , функциональных служб и исполнителей.

Оценка деятельности и аттестация работников компании, как часть системы управления персоналом по целям, должны обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника компании (минимально - каждого руководителя и специалиста компании) с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех компании, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого работника. Не менее важно использовать возможности процедуры МВО для того, чтобы помочь линейному руководителю добиться повышения индивидуальной отдачи подчиненных ему сотрудников и через это - достижения главнейших целей компании.

Оценка деятельности проводится в компании на годичной (или полугодичной - по выбору руководства компании) основе, аттестация - раз в четыре года. Оценки и аттестации могут сыграть очень важную роль на предприятии, но лишь в том случае, если они рассматриваются не как формальный инструмент для распределения вознаграждения, а как важнейший инструмент кадровой работы в целом.

Это предполагает серьезную подготовительную работу в организации по разработке максимально объективных, основанных на должностных обязанностях и правах работников критериев оценки и по обучению руководителей применения оценок, по ознакомлению (привлечению к разработке) с основными концепциями кадровой политики компании.

С помощью оценок и аттестации кадровая служба и руководители компании могут добиться между собой тесной увязки отдельных кадровых решений, в частности по оплате и поощрениям, продвижению работников и планированию их карьеры, включая индивидуальный подбор программ повышения квалификации.

Применение МВО предполагает введение определенной жесткости в систему управления и является достаточно тонким инструментом, при использовании которого следует соблюдать все правила и рекомендации по разработке показателей, процедурам оценки, обсуждению результатов оценки с сотрудником, планированию последующих кадровых решений для того, чтобы получить максимальный эффект от их внедрения и избежать кадровых осложнений или негативной реакции сотрудников.

Особенно тщательный контроль осуществляется за сотрудниками, вновь принятыми на работу и получившими новое назначение. Руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма или перевода на другую должность. Неформальную оценку (в кадровые службы не передается) для вновь принятых в компанию и для переведенных с одной должности на другую в рамках компании рекомендовано проводить через три месяца. Тщательный контроль за период времени, соответствующий вхождению сотрудника в должность, призван ускорить этот процесс, а также определить работнику высокие стандарты трудовой деятельности и проверить правильность решения о назначении.