Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.

Стимулирование труда слагается из двух составляющих -- материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.

Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются:

Заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;

Система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.

Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:

Продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;

Нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;

Создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» -- эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.

Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, который показывает, какие в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.

Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:

1. «Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;

2. «Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;

3. «Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;

4. «Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».

На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть, по сути, получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?

Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов, мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия.

Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности -- от промышленных предприятий до страховых организаций и банков.

Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.

На практике показатели производительности и интенсивности труда рассматривают в тесной взаимосвязи с анализом фонда заработной платы, которая, как правило, занимает в составе затрат предприятия

Анализируют показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы.

Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение определяется разницей фактического фонда заработной платы от планового:

ФОТ абс = ФОТ факт - ФОТ план, (1.1)

где, ФОТ факт, ФОТ план - фактический и плановый размеры фонда оплаты труда.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактическим фондом заработной платы и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. При этом корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производству продукции:

ФОТ отн = ФОТ факт - (ФОТ план. пер. К вып + ФОТ план. пост.), (1.2)

где, ФОТ план. пер., ФОТ план. пост. - переменная и постоянная часть планового фонда оплаты труда, К вып. - коэффициент выполнения плана.

Важнейшее условие повышения эффективности производства - более быстрый рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы. Такое соотношение в темпах обеспечивает экономию себестоимости продукции по элементу заработной платы. Изменение среднего заработка работающих за тот или иной период характеризуется его индексом:

I зп = ГЗП факт /ГЗП план, (1.3)

где ГЗП факт, ГЗП план - соответственно фактическая и плановая средняя заработная плата.

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:

I гв = ГВ факт / ГВ план, (1.4)

где ГВ факт, ГВ план - соответственно фактическая и плановая производительность труда (например, годовая или часовая выработка одного рабочего).

Коэффициент опережения (К опр) равен:

К опр = I гв / I зп (1.5)

Экономия (-Э) или перерасход (+Э) фонда заработной платы рассчитывается по формуле:

Э = ФЗП факт (I зп - I гв) / I зп (1.6)

В условиях инфляции при составлении плана роста средней заработной платы необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Iц):

Iзп = ЗПплан (1) / (ЗПфакт (0) Iц). (1.7)

Все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели -- повышение объема прибыли.

Выделяется несколько основных подходов, используемых для оценки эффективности системы стимулирования организации.

Первый подход основывается на принципе эффективности по Паррето, который гласит, что эффективным выбором будет являться такая ситуация, когда невозможно улучшение положения одного экономического агента, без ухудшения при этом любого другого. Базой этой идее послужило положение об ограниченности ресурсов, которое заключается использовании альтернативных вариантов для улучшения благосостояния экономических агентов .

Экономический агент – это субъект экономических отношений, принимающий участие в производстве, распределении, обмене и потреблении экономических благ .

При несоблюдение данного принципа мы получаем недоиспользование имеющихся ресурсов или использование этих ресурсов с применением не самой совершенной технологии.

Во втором подходе оценки эффективности основное внимание уделяется целям и результатам полученным в ходе деятельности. А так же издержкам, которые необходимы для получения результатов.

Эффективным называется тот способ достижения поставленной цели, при котором при равных издержках достигается равный или больший результат, при наименьших затратах .

При определении эффективности систем стимулирования персонала, как правило, используется второй подход, благодаря присутствию возможностей более или менее точной оценки эффектов и затрат.

Оценка результативности систем мотивации труда и систем стимулирования труда, как правило, сводится к анализу эффективности данной системы с точки зрения тех целей, которые стоят перед организацией.

Так, эффективность систем мотивации может быть определенна достижением критериев оптимизации, то есть сравнением насколько результаты деятельности на данном этапе соответствуют заданному, наиболее эффективному функционированию производства.

Другими способами оценки эффективности мотивации является сопоставление показателей эффективности за определенный период времени.

Существуют следующие требования к показателям эффективности стимулирования труда:

Соответствие показателей тем функциям и задачам, которые стоят перед организацией;

Измерение и сопоставление показателей;

Возможность отделения эффектов систем стимулирования труда, от других факторов, которые могли оказать влияние на результативность труда;

Возможность оценки всех элементов используемой системы стимулирования;

При сборе сведений и расчете показателей не должно быть больших финансовых и временных затрат;

Таким образом, на использование тех или иных показателей оценки систем стимулирования персонала в организации прямое влияние оказывает специфика деятельности, отдельные категории персонала, имеющиеся в организации системы обработки и сбора информации, а так же состояние системы стимулирования трудовой деятельности и квалификации управленческого звена .

Данные показатели поддаются следующей классификации:

1. По формализации показателей оценки системы стимулирования персонала организации различаются:

Качественные показатели, используемые для выявления имеющихся проблем стимулирования, таких как уровень корпоративной культуры, удовлетворенность работников и так далее;

Количественные показатели, используются при создании базы для количественной оценки результативности работы системы стимулирования и уровня ее эффективности;

2. По уровню объективности показатели делятся на:

Объективные, которые можно легко наблюдаются и являются измеримыми;

Субъективные, которые имеют опору на мнение лица, проводящего оценку;

3. По целям оценки показатели делятся на:

Оценка трудового процесса, то есть достижение поставленных целей и задач, точность исполнения технологий;

Оценка квалификации работника.

Оценка уровень устремлений и целевых функций работника;

Оценка личных качеств работника.

Оценка морально-психологического состояния персонала .

Различные методы стимулирования персонала должны быть ориентированы на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение целей организации. Соответственно, при разработке методов стимулирования персонала, необходимым является уделение внимания методам оценки эффективности данных методов.

При сопоставлении затрат и полученных результатов, в ходе оценки зависимости экономической эффективности от стимулирования персонала организации, необходимым является конкретизация и определение оцениваемых факторов.

Во-первых, это достижение установленного концевого результата деятельности, средствами специально подобранного и коллектива, формирование которого стало результатом реализации предпочтенной кадровой политики.

Во-вторых, это достижение целей, которые стоят перед управлением стимулированием с наименьшими затратами средств.

В-третьих, это выбор наиболее эффективных методов управления, которые и обеспечивают результативность самого процесса управления .

Необходимо рассмотреть каждый их данных подходов.

1. Достижение конечного результата. При таком подходе общий экономический эффект рассматривается как результат всей деятельности организации. Экономическим эффектом называется объем произведенной продукции в стоимостном или натуральном. Так же, во внимание принимается и объем реализованной продукции, а так же прибыль. Для соизмерения затрат и результатов, необходимо выражение продукции в действующих ценах .

Повышение эффективности достигается путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, или за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Для оценки эффективности конечного результата, как правило, применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт. Пт = Оп / Т,

Оп – является объемом произведенной продукции в течение какого либо календарного периода, рублей;

Т - является затратами труда, человеко-часов, человеко-дней или среднесписочной численностью работников.

С. А. Шапиро в качестве метода оценки эффективности стимулирования персонала, предлагает такую формулу оценки, в которой будут учитены эффекты, который могут возникнуть при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий .

Вначале необходимо определить показатели эффективности по отдельности:

1) Ежемесячный эффект от уменьшения текучести кадров:

Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2),

Зн - траты на нового работника = Зот / Рот;

Зот - траты на подбор работников;

Рот - число отобранных кандидатов;

Р - среднесписочное количество работников;

Кт - коэффициент текучести = количество уволенных работников Рув / Р.

2) Эффект от обучения и последующего совмещения профессий:

Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб,

Ззп - траты на оплату труда на одного работника, ежемесячно;

Рсп - число работников, получивших смежные профессии;

N - Календарный срок расчета эффективности;

Зоб - траты на обучение.

3) эффект от повышения производительности труда за один месяц:

Эп = Р x Дм x (П2 - П1),

Р - число рабочих,

Дм - число рабочих дней, которые они отработали за месяц;

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм x Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 - П1) + N x Зн x Р(Кт1 - Кт2) + Ззп x Рсп x N - Зоб.

Таким образом, при учете количественных и качественных результатов деятельности организации, суммарная оценка эффективности должна показать значительное снижение издержек производства.

2. Достижение целей управления стимулированием при минимуме затрат характеризуется результативностью деятельности, а так же ее экономичностью, то есть достижение поставленного результата с минимальными затратами. Так, в процессе оценки эффективности системы стимулирования персонала, могут быть применены не только показатели производительности труда, но и показатели экономичности самой системы.

Система стимулирования персонала призвана влиять на трудовой потенциал для изменения его параметров, а том направлении, в котором нуждается предприятие. Исходную цель стимулирования персонала невозможно выразить одним показателем, поэтому используется их система, которая отражает такие стороны трудового потенциала, как численность персонала, мотивация труда, профессиональная квалификация, состояние здоровья, образование .

Выявить и проанализировать эффективность процесса стимулирования можно по таким направлениям этого процесса, как эффективность кадровой политики, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации, сокращение сроков адаптации персонала и так далее.

Источником эффекта будет являться экономия средств, которые затрачиваются на достижение поставленных целей. Важнейшей задачей обнаруживается достижение такого состояния рабочего потенциала, которое обеспечивало бы определенный, как экономический, так и социальный эффект, а не предельную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции.

Таким образом, уменьшение затрат, как критерий эффективности должно рассматриваться по отношению к достижению определенных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

3. Использование наиболее результативных методов стимулирования, которые обеспечивают эффективность самого процесса стимулирования.

Эффективность процесса стимулирования персонала, может быть определена посредством оценки прогрессивности самой системы стимулирования, а так же уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и так далее. Факторы, способствующие повышению эффективности процесса стимулирования отражаются на результатах деятельности организации. Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование.

Эффективность системы стимулирования персонала во многом зависит от динамичности этой системы, и быстроты реакции на изменение и усложнение задач, которые стоят перед управлением персоналом.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Для формирования стимулирующего механизма, необходимо определение технологии стимулирования на конкретном предприятии, а так же изучение и отслеживание изменений потребностей работников, анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на их потребности.

2. Комплексно-целевой подход является наиболее удачным и универсальным, благодаря содержанию в себе элементов административных и социально-психологических методов стимулирования, которые способствуют удовлетворению социально-культурных ценностей и созданию устойчивого нравственно-психологического климата в коллективе.

3. Необходимо обеспечение работников правами и льготами, предоставленными им государством. Необходимо и моральное стимулирование работников, такое, как награждение за хорошую работу призами и подарками, а так же предоставление возможности для освоения смежных профессий.

4. Принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика предприятия являются важным фактором мотивации труда,.

5. Для оценки эффективности используемой политики стимулирования следует проводить количественную и качественную оценку действенности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект . Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Таблица 1.1. Классификация методов оценки стимулирования

Методы обследования	Методы обоснования	Методы анализа
Интервьюирование	Метод сравнений	Системный анализ
Анкетирование	Метод оценки экономической эффективности системы премирования	Функционально-стоимостной анализ
Экспертно-аналитический метод
Оценка качественного состава кадров

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления .

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части .

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своегофункционального назначения. Для этого выявляется: соответствиеустановленных показателей премирования к задаче предприятия;обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишкомнизкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) .

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У б), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) [ 37, с.319]:

А э = Э д - П(1)

Относительная эффективность (О э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) :

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом :

Э д = Э н = У д - У б (3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместес приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения .

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину .

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

- определение настоящего положения системы стимулирования;
- выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;
- выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
- прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности .

Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов .

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

- изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
- проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
- определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
- выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
Каждый показатель должен быть измеримым.
Система показателей должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
допущены ошибки в представленных документах (качество);
отклонение от стандарта (качество);
обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:

Общие положения.
Порядок установления стимулирующих выплат.
Порядок лишения стимулирующих выплат.
Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;

B баллов – максимальное число баллов по подразделению;

К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример.

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.

S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.

S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Тренинги и оценку руководителей ведет Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций. -консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
Каждый показатель должен быть измеримым.
Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
допущены ошибки в представленных документах (качество);
отклонение от стандарта (качество);
обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

Общие положения.
Порядок установления стимулирующих выплат.
Порядок лишения стимулирующих выплат.
Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
Заключительные положения.

Где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
B баллов – максимальное число баллов по подразделению;
К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.
S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.
S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.