Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Во многих компаниях назначаются работникам не только стандартные выплаты, равные окладу и ежемесячным премиям, но стимулирующие выплаты. Они предназначены для мотивации работников или назначаются при достижении специалистами каких-либо высот в работе.

Для перечисления денег составляется специальный оценочный лист. В него включаются все работники, которым по разным причинам требуется перечислить выплаты.

На основании ТК руководители компании могут выплачивать своим сотрудникам не только оклад, но и дополнительные средства, представленные разными компенсациями или стимулирующими выплатами.

Они распределяются между штатными сотрудниками на основании выполненной работы и разных критериев, влияющих на эффективность работы организации.

О каждом выполненном критерии вносится информация в оценочный лист. Именно этот документ применяется в процессе расчета стимулирующих выплат для разных сотрудников.

Наиболее значимой выплатой для работников является премия. Выделяют 2 ее вида – и разовая.

О стимулирующих выплатах учителям можно посмотреть в следующем видео:

Виды стимулирующих выплат

Материальное стимулирование часто используется разными компаниями, что позволяет эффективно управлять трудовыми ресурсами в компании. В фонд оплаты труда информация о таких перечислениях вносится ежемесячно.

Наиболее часто такие премии назначаются при следующих событиях:

• достижение определенной выслуги лет;
• работник показывает высокие результаты работы;
• трудовая деятельность специалиста отличается высокой эффективностью;
• обеспечивается сотрудником высокое качество труда.

Во многих фирмах назначаются выплаты при достижении определенного . Для его расчета используются простые количественные показатели.

В остальных случаях приходится пользоваться качественными критериями, поэтому для объективной оценки важно пользоваться четкими параметрами. Для этого в учетной политике компаний закрепляются специальные нормативные акты.

Во многих организациях применяется бальная система. С ее помощью каждый работник получает определенное количество баллов при достижении тех или иных целей компании.

В конце месяца подсчитывается их общее число, после чего определяется оптимальный размер премии.

Зачем нужен оценочный лист

Данный документ требуется для определения того, кто из работников компании может рассчитывать на получение стимулирующей выплаты. Вносятся сведения в документ ответственными лицами, наделенными необходимыми полномочиями приказом руководителя компании.

Основным назначением этой документации выступает определение размера премии для сотрудников, которые могут работать в бюджетных или коммерческих организациях. Дополнительно обычно в компаниях формируется специальное Положение о назначении стимулирующих выплат.

Вы узнаете, что такое показатели премирования и как их анализировать на предприятии.

Правила заполнения

Оценочный лист заполняется одним ответственным лицом или полноценной комиссией. Для этого оцениваются количественные и качественные критерии, присущие конкретному сотруднику предприятия.

Список этих критериев закрепляется во внутренних нормативных документах предприятия. После этого данные факторы фиксируются в оценочном листе определенного наемного специалиста.

Все используемые показатели должны грамотно измеряться. Не допускается, чтобы они были недостигаемыми, так как иначе будет полностью отсутствовать мотивация у работников. Наиболее часто к оценочному листу прикладывается график исполнения.

Можно узнать, что собой представляет мотивационный менеджмент и как его внедрить на фирме.

Форма листка определяется нормативными актами каждой организации. Наиболее часто он представлен таблицей, содержащей номера критериев, их описание и баллы, назначаемые для каждого сотрудника. Дополнительно приводится максимальный балл, который может быть получен по конкретному критерию.

Как анализируется оценочный лист

В процессе анализа и применения данного документа учитываются следующие рекомендации и правила:

• для каждого работника организации составляется отдельный листок;
• подписывается он как сотрудником предприятия, так и директором;
• работники могут оценивать эффективность своей работы не так, как это делает руководитель, поэтому нередко происходят конфликты относительно правильности начисления стимулирующих выплат;
• наиболее часто анализ листка производится не одним ответственным лицом, а полноценной комиссией, что гарантирует объективность принимаемых решений;
• нередко одна часть листка заполняется непосредственным работником, что позволяет получить информацию о том, как он оценивает результаты своей работы.

Заключение

На основании анализа содержания такого листа производится выплата работникам стимулирующих выплат.

Они могут значительно отличаться для разных сотрудников компании. За счет использования такого документа обеспечивается возможность поощрять работников, отличившихся разными способами в компании.

Как в 1С отразить ежемесячную процентную премию сотрудника – смотрите тут:

Заполнение оценочного листа проверки эффективности труда сотрудников нужно проводить с учетом требований к конкретной должности. Работодатель может определять требования самостоятельно или брать их из профстандарта.

Из статьи вы узнаете:

Оценочный лист сотрудника заполняется в соответствии с результатами его профессиональной деятельности на основе выбранных критериев и содержит экспертную оценку его труда .

Скачайте документы по теме:

Как разработать оценочный лист для оценки деятельности HR-менеджера

Оценочный лист для деятельности HR-менеджера должен содержать основные требования, предъявляемые к данному специалисту:

• как менеджер должен подбирать персонал ;
• какие методики и технологии использовать;
• какие категории сотрудников подбирать;
• в какие сроки закрывать вакансии;
• в каком количестве (норме) ежемесячно подбирать новых сотрудников;

Указывается в оценочном листе также, сколько сотрудников вышло на работу и комментарии руководителя. Затем вы будете оценивать, насколько менеджер по персоналу соответствует каждому такому требованию (см. образец оценочного листа ниже).

В листке директор по персоналу может отразить свои выводы или рекомендации по итогам оценки , например: «Оценка пройдена успешно, при возможности повысить премиальную часть зарплаты или должность» или «Выявлено несоответствие отдельных компетенций, направить на курсы повышения квалификации для улучшения качества работы».

Даже в условиях сильной занятости не следует просто спускать рекрутеру заказы от линейных руководителей – сколько и на какие должности нужно подобрать людей. Если менеджер по подбору не имеет представления о том, для каких целей нужны сотрудники, это повлияет на качество его работы.

В зависимости от того, как построен процесс подбора в вашей компании, либо сами разъясняйте задачу своему подчиненному либо убедитесь, что рекрутер уточняет детали у внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые подают заявки на поиск сотрудников.

О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня.

Помимо главного вопроса – обладают ли они нужными компетенциями – возникают дополнительные:

1. не превышен ли выделенный бюджет?
2. не нарушены ли политика и правила по подбору,
3. соблюдены ли запреты, в частности на подбор родственников?

Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.

Образец оценочного листа на менеджера по подбору персонала.

Подробнее про заполнение оценочного листа деятельности менеджера по подбору персонала читайте в .

Как проводить оценку соответствия квалификации сотрудника по требованиям профстандарта

Если руководство компании решило оценить профессионализм сотрудников по профстандартам, изучите реестр профстандартов и установите, каких сотрудников можно оценивать. То есть, определите, для каких сотрудников из тех, что работают в компании, уже выпустили профстандарты.

Приведите должностную инструкцию сотрудника в соответствие с перечнем его функций в профстандарте. Посмотрите, как сформулированы трудовые функции сотрудника в его должностной инструкции. Если формулировки близки, ничего предпринимать не надо. Получается, вы в свое время правильно определили функции специалиста.

В настоящее время изменили лист оценки и Положение об аттестации так, чтобы учитывать профстандарты. Раньше во время оценки измеряли, обладает ли сотрудник нужными знаниями, какие у него обязанности. В лист оценки заносились только эти пункты.

Теперь, когда появились профстандарты, в лист оценки включили строки «Образование» и «Практический опыт». Также внесли изменения в Положение об аттестации. Для этого потребовалось разъяснить, что такое профстандарты, утвердить правила оценки.

Создайте оценочную комиссию.

Комиссия, собственно, и будет рассматривать материалы, которые вы для нее подготовите, выносить вердикт – соответствует специалист стандарту или нет. В комиссию включите топ-менеджеров, руководителей среднего звена и сотрудников-экспертов.

Но пригласите в комиссию и ученого из профильного вуза. Он особенно необходим – специалист из вуза будет смотреть на компетенции ваших сотрудников непредвзято и трезво, а значит, результаты оценки будут валидными и объективными.

Приглашать много экспертов не надо. Достаточно, чтобы в заседании комиссии участвовал один эксперт из вуза. Если же нужно оценить много сотрудников, скажем, более 200, то просто подумайте о подстраховке на тот случай, если один из экспертов не сможет присутствовать на всех заседаниях.

Что из профстандарта включать в лист оценки

Первый этап оценки.

Проверьте, обладает ли сотрудник достаточным опытом работы? Чтобы ответить на этот вопрос, обратитесь к третьему разделу профстандарта. Он самый большой и состоит из параграфов. Найдите параграф, соответствующий тем обобщенным и простым трудовым функциям сотрудника, которые вы выбрали ранее.

Посмотрите, какие требования к опыту предусмотрены в параграфе. К счастью, они не всегда жесткие. Иногда вместо цифры, обозначающей минимальный стаж, стоит прочерк. Если же указан минимальный опыт, нужно проверить, соответствует ли он фактическому. Откройте трудовую книжку работника и посчитайте, сколько лет он работал по нужному профилю. Сделайте копию всех страниц с записями о работе и передайте в комиссию.

Если окажется, что у сотрудника недостаточно опыта, составьте протокол. В нем зафиксируйте несоответствие, выработайте план действий.

Соответствует ли образование сотрудника требованию профстандарта? Требования к образованию указаны в третьем разделе. Выпишите их для комиссии, чтобы она понимала, как оценивать сотрудника. Теперь откройте личное дело сотрудника и посмотрите, какое у него образование.

Также возьмите копию документа об образовании, посмотрите, какой вуз и по какой специальности он закончил. Сделайте копию и передайте в комиссию. Она сверит информацию об образовании с требованием профстандарта.

Если выяснится, что образование не соответствует, составляйте протокол комиссии. В нем зафиксируйте, что уровень образования сотрудника не соответствует профстандарту. Работника ознакомьте с документом под подпись. Подумайте, что предпринять в этом случае.

Второй этап оценки:

соответствуют ли профстандарту навыки, умения и знания. Для каждой трудовой функции в стандарте сделана таблица, в которой есть три раздела: «Трудовые действия», «Необходимые умения» и «Необходимые знания». Скопируйте все, что перечислено в этих разделах. Это и есть то, что надо оценивать.

Возможно, вам будет интересно узнать:

• KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников

На основании Трудового кодекса работодатель помимо основного оклада вправе выплачивать своим работникам иные выплаты, которые носят компенсационный и стимулирующий характер. Подобные выплаты распределяются между сотрудниками в соответствии с выполнением ими определенных критериев эффективности. О выполнении данных критериев информация заносится в оценочный лист для стимулирующих выплат. В статье рассмотрим что собой представляет оценочный лист и каким образом на его основании происходит расчет стимулирующих выплат.

Какие бывают стимулирующие выплаты

Одним из важных способов стимулирования работников компании является их премирование. Назначение подобных выплат в компании возможно по одному из следующих оснований:

• непрерывный стаж работы в одной компании, выслугу лет;
• результативность труда;
• интенсивность трудовой деятельности, а также достижения а работе;
• за качество выполненной работы.

Важно! Одним из самых распространенных способов, который применяют организации является подсчет баллов, полученных отдельным работников. Далее находится общая сумма баллов и определяется стоимость одного, для чего весь премиальный фонд делится на общее число баллов, полученных всеми сотрудниками компании.

Как рассматриваются оценочные листы

Для того, чтобы определить размер премии работникам бюджетной организации проводится заседание комиссии по распределению премии. В состав такой комиссии входят сотрудники организации, а полномочия комиссии и ее функции фиксируются в локальных нормативных актах. Например, в положении о комиссии или положении о распределении стимулирующих выплат.

Важно! В оценочном листе представлена индивидуальная карта КПЭ (ключевые показатели эффективности). все указанные показатели должны соответствовать следующим требованиям: быть измеримыми и достигаемыми.

То есть работник должен иметь реальную возможность достигнуть установленного показателя, а также этот показатель можно измерить. Только в том случае, если показатели будут достигаемыми, они буду иметь мотивационную функцию. К каждой задаче, которая ставится перед работником привязан график исполнения, что представляет собой один из критериев достижения установленного показателя.

К примеру, сотрудник к 1 сентября выполняет 100% КПЭ, а это в свою очередь соответствует 100% выполнению плану и начислению стимулирующих выплат в полном объеме. Если поставленная задача выполнена после указанной даты, то показатель будет выполнен только на 75%, а значит и стимулирующая выплата будет назначена только в размере 75% от установленной величины.

Оценочный лист для стимулирующих выплат

Важно! Специальная форма для оценочного листа законодательством не установлена, однако она должна разрабатываться компанией и утверждаться локальными нормативными актами.

К примеру, в качестве одного из приложений положения о стимулирующих выплат может быть составлен бланк оценочного листа. Для удобства оценочный лист оформляется в виде таблицы, в которой указывается:

• порядковый номер оценочного критерия;
• сам критерий;
• максимально и минимально возможный балл;
• поле для самостоятельной оценки сотрудника.

Подписывает оценочный лист и сам работник и руководитель организации. Конечно, самостоятельная оценка по критериям эффективности работника может отличаться от оценки его непосредственного руководителя. Поэтому задачей комиссии будет также являться определение реального и объективного показателя и принятие объективного решения. В связи с этим оценочный лист состоит из двух столбцов, один из которых заполняется самим работником, а второй – членами комиссии.

Как начисляется стимулирующая выплата по оценочному листу на примере учителей

Как уже отмечалось выше, симулирующие выплаты представляют собой доплату, назначаемая работникам как вознаграждение за определенные успехи в работе. В государственных организациях подобный вид выплаты появился сравнительно недавно. Хотя коммерческих компаниях он используется давно и выражается в виде начисления премий. Теперь и работники бюджетной сферы (учителя, воспитатели, преподаватели, врачи) получают такие выплаты помимо основной заработной платы. Например, заработная плата учителя формируется из следующих выплат:

• базовой ставки;
• компенсационной выплаты;
• стимулирующей доплаты.

Базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника и отработанного им количества часов. В соответствии с условиями труда также выплачивается компенсационная выплата. Стимулирующие выплаты могут выплачиваться за стаж работы, выслугу лет, по итогам года и т.д. все критерии каждое учебное заведение устанавливает отдельно. Минтруд также рекомендует предусматривать требования и трудовом договоре отдельно для каждого учителя.

Оценка педагогов происходит по следующим критериям:

• реализация классных/внеклассных мероприятий;
• достижения учеников;
• выставление результатов по контрольным работам, аттестациям и промежуточным проверкам знаний;
• привлечение родителей к жизни класса;
• стимулирование детей в участии в олимпиадах, соревнованиях, конференциях и т.д.;
• совершенствование школьной программы;
• оздоровительная и спортивная деятельность;
• проведение работ с детьми неблагополучных семей;
• дополнительная работа с одаренными детьми;
• занятость учеников в образовательной инфраструктуре;
• повышение успеваемости в классе;
• привлечение молодых педагогов;
• повышение собственной квалификации не менее 1 раза в 3 года.

При выполнении учителем установленного критерия по нему выставляется балл, если критерий не выполнен, то дополнительные отметки снимаются. Чем больше критериев учитель выполнил, тем больше баллов ему будет начислено. Далее оценочные листы собираются и на из основании происходит расчет выплаты. Расчет производят следующим образом:

• сначала суммируются все баллы, заработанные учителями.
• После этого рассчитывается стоимость одного балла. Для этого весь бюджет на стимулирующие выплаты делится на общее число баллов.
• Затем определяется выплата по каждому учителю, для чего стоимость одного балла умножается на число баллов каждого учителя.

Конечное решение утверждает директор и издает приказ о стимулирующих выплатах.

Павлова Елена
Примерное заполнение оценочного листа учителя-логопеда при определении стимулирующих выплат

Показатели эффективности деятельности и оценки труда работников образовательных организаций.

Индивидуальный оценочный лист учителя-логопеда Павловой Е . Н.

1. Создание развивающей предметно-пространственной среды в соответствии с ФГОС ДОО, реализуемыми образовательными программами до 5 баллов - периодически идет изготовление и обновление игрового и учебного оборудования, наглядного и раздаточного материала :

Весь имеющийся ассортимент пособий, игр логопедического кабинета создается, приобретается и обновляется только учителем-логопедом , иных пополнений нет.

Сотрудничество с журналом «Игры и игрушки»

2. Качественное и своевременное выполнение мероприятий годового плана работы ДОО, ведение установленной документации 4 балла - качественное и своевременное выполнение мероприятий годового плана работы ДОО, ведение установленной документации :

Мероприятия, намеченные по годовому плану, выполнены в полном объеме. Выполнение мероприятий годового плана было представлено сообществу учителей -логопедов образовательного сайта МААМ. ру, где получена высокая оценка «Золотой пост» Всероссийского уровня.

3. Качественная организация и проведение образовательной деятельности в процессе 3 балла - соблюдение;

4. Безопасная организация жизнедеятельности воспитаников 3 балла - при отсутствии случаев травматизма воспитанников

5. Уровень удовлетворенности родителей качеством образовательной услуги

3 балла- 90-99%

6. Участие в инновационной, экспериментальной деятельности

Обобщение АПО на муниципальном уровне (Свидетельство, срок действия до января 2015г.)

Обобщение АПО по теме самообразования 10.03.14г. на уровне ДОУ.

Провела на всероссийском уровне в номинации «Дошкольное образование» (развитие речи) заочное обобщение опыта по теме самообразования (сертификат от 21.02.14) .

8 Презентация собственного АПО в открытых формах Публичное выступление (мастер класс, конференция и др.)

6 баллов – региональный уровень :

1). Провела мастер-класс на региональном уровне по теме АПО.

(выдан сертификат)

2). Участвовала в проведении областного практико-ориентированного семинара «Использование логопедической сказки в коррекционно-развивающей работе учителя-логопеда », подготовила авторскую логосказку (выдан сертификат) .

3). Сертификат участника круглого стола «Инновации в коррекционно-педагогическом процессе» Бел ИРО. Подготовила презентацию.

9 Участие в разработке и реализации проектов по совершенствованию профессиональной деятельности 5 баллов : Участвую в разработке и реализации проектов по совершенствованию профессиональной деятельности. Являюсь руководителем МО учителей-логопедов . Участвовала в организации районного конкурса «Лучшие разработки коррекционных занятий по логопедии» (сертификат члена жюри) . Разработано и впервые проведено МО учителей -логопедов совместно с педагогами-психологами района. Участие на сайте «Логопед дома» в разработке материала по совершенствованию профессиональной деятельности : «Современные подходы к оказанию коррекционно-логопедической помощи дошкольникам с нарушением речи» (выдан сертификат) .

10 Наличие достижений в конкурсных отборах (звания победителя конкурса «Детский сад года» , конкурс по благоустройству территории, конкурс «Воспитатель года» и другие

Примечание : баллы устанавливаются сроком на один учебный год.

6 баллов : участвовала в областном конкурсе «Логопедическая шкатулка» - грамота лауреата в номинации «Педагогическое мастерство» (с учетом примечания , срок до 23 января 2015г)

4 балла : участвовала в районном педагогическом марафоне «От традиции к новаторству» - лауреат в номинации «Мастер-класс» (с учетом примечания , срок до декабря 2014г)

Участвовала во всероссийском конкурсе для педагогов на сайте «Арт-талант» : - «Мое призвание - учитель » - диплом лауреата.

11 Результативность участия детей в детских конкурсах, проводимых при поддержке федеральных, региональных, муниципальных органов управления в сфере образования Заочные : 4 балла - международный и всероссийский уровень

При значительном количестве достижений устанавливаются дополнительные баллы (не более 20 баллов)

Районным методическим объединением учителей -логопедов и педагогов психологов (от 12.03.2014г протокол №3) принято решение по участию в заочных всероссийских конкурсах, проводимых образовательными порталами : «Жар Птица» , «Арт-талант» , «Огонек» и других (влияющих на стимулирующие выплаты , учитывающих направления работы учителя-логопеда , бесплатность участия и работу с детьми с ОВЗ :

Всероссийский конкурс декоративно-прикладного творчества «Снежинка» . Дипломы победителей 1 степени : Королев А., Рубанов В., Шелудченко И. (снежинки использовались для проведения логопедической воздушной гимнастики).

Всероссийский конкурс «Бумажные человечки» - диплом 1 степени Ермолов Д. (использование атрибутов в артикуляционной гимнастике)

Всероссийский конкурс «От улыбки станет всем светлей» - диплом 3 степени Гузенко Д. (конкурсная работа составлена на основе логопедической артикуляционной гимнастики)

Всероссийский конкурс «Пластилиновая иллюстрация» - диплом 1 степени Сильченко С. ; диплом 2 степени Кулешова К.

II международный конкурс «Талантливые дети» в номинации литературный конкурс поэзии «Зимняя сказка» диплом лауреата Жуков С. ; диплом победителя 3 степени Власенко К.

II международный конкурс «Талантливые дети» в номинации : конкурс рисунков «В стране Деда Мороза» - дипломы лауреата : Шелудченко И., Кудлаев М.

Всероссийский конкурс «Кругосветное путешествие. Россия» - диплом 2 степени Шелудченко И.

Всероссийская литературная викторина для дошкольников «Сказка стала былью» - дипломы 3 степени : Бондарев М., Власенко К.

Всероссийская викторина «Сундук сказок» - диплом 1степени Королев А.

ИТОГО : 15 дипломов победителя и лауреата за полугодие.

12. Активное участие в общественно значимой деятельности

До 5 баллов

Участвую в благотворительных акциях : «Белогорье-Крыму» , «Белый цветок» , «Красный крест» . Член профсоюза, член партии Единая Россия. Активно участвовала в благоустройстве территорий ДОУ, оздоровительного лагеря «Гайдар» , косметическом ремонте логопедического кабинете, подготовке ДОУ к новому уч. году.

13. Высшее образование 5 баллов

14 Высокая результативность коррекционной работы с детьми, имеющими ОВЗ, детьми-инвалид. Высокая результативность коррекционной работы с детьми, имеющими ОВЗ, детьми-инвалидами

15 Консультативное сопровождение других ДОО, не имеющих специалистов в штатных расписаниях В рамках работы с закрепленными за логопедическим пунктом МДОУ «Детский сад №3» образовательными учреждениями района, проводила консультации (см. журнал консультирования, принимала участие в выездной мобильной группе по оказанию психолого-логопедической помощи участникам образовательного процесса.

Дополнительно : в рамках работы консультативного пункта для семей, воспитывающих детей дошкольного возраста на дому, согласно положения, где указано в п. 2.2 «… консультации проводятся один раз в месяц» , проведено 11 консультаций за полугодие (по журналу консультаций)

Работник (ФИО, должность)

Руководитель (ФИО, должность)

Должностные обязанности за истекший период

Требуемый результат

Оценка исполнения

Согласие с перечнем обязанностей

Деятельность за отчетный период:

¨ достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);

¨ оцениваемые качества (30-33);

¨ области возможных улучшений;

¨ потребность в специальном обучении;

¨ потребность в наставничестве;

¨ ожидания специалиста.

Итоговая оценка по 5-балльной шкале

Подписи сторон

Комментарии менеджера по персоналу

Оценка может формулироваться следующим образом:

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним

Не имеет достаточных профессиональных знаний

Имеет минимальные профессиональные знания

Имеет достаточные профессиональные знания

Обладает хорошими профессиональными знаниями

Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации

7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации , обсуждаются планы на будущее.

8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).

Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.

Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.

9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.

10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник ¾ обжаловать полученную оценку).

Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

¨ обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);

¨ отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;

¨ новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;

¨ его перспективы;

¨ общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.

Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.

11. Осуществление практических мероприятий.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:

1. «Расскажи-продай» . Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.

2. «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.

3. «Решение проблемы» . Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:

¨ хорошая подготовка;

¨ владение руководителя необходимым материалом;

¨ комфортная, расслабляющая обстановка наедине;

¨ поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;

¨ ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;

¨ аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);

¨ обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.

Оценочные центры

Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.

Их основные задачи:

¨ выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;

Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.

¨ отбор будущих руководителей;

¨ определение потребности в индивидуальной программе обучения.

Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.

С организационной точки зрения центры оценки персонала ¾ специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами .

Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.

Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.

Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней обучение по специальной программе, в которую входят:

1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.

2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.

3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.

4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития , основываются на проблемах конкретных организаций.

5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами , затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.

Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного» (показывает способность убеждать других).

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.

7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.

8. Интервью-консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует высокой квалификации.

9. Изучение «полярных профилей» ¾ представлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без заносчивости и самодовольства) и отрицательные качества (последним нельзя дать властвовать над собой, ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это впоследствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации . Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.

Заключение может выглядеть следующим образом:

1. Общее заключение . Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.

2. Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских) ¾ навыки, квалификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, возможный стиль руководства и проч.).

3. Предложения . Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.

К преимуществам оценочных центров относят:

¨ исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;

¨ объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;

¨ возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;

¨ облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;

¨ предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;

¨ концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;

¨ снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%).