Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Ключевые слова

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ / УСТОЙЧИВОЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ / РЕСУРСНЫЕ ПОТЕНЦИАЛЫ / ПРОДУКТИВНОСТЬ / ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ / ORGANIZATIONAL POTENTIAL OF AN ORGANIZATION / SUSTAINABLE FUNCTIONING / RESOURCE POTENTIALS / PRODUCTIVITY / MANAGEMENT TECHNOLOGY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

В статье представлены теоретические положения, раскрывающие организационный потенциал как способность организации к созданию конструкции ресурсов для производства продукции и поддержания ключевых ценностей. Путем рассмотрения свойств, форм и функций организационного потенциала установлена возможность его применения как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций. Для использования организационного потенциала в этом качестве установлены закономерности его формирования, функционирования и развития, разработана модель функционирования организационного потенциала, определена сущность управления организационным потенциалом и разработан соответствующий механизм, включающий циклы оперативного, тактического и стратегического управления с помощью специализированных технологий. Предложен и обоснован набор показателей продуктивности для оценки устойчивости функционирования производственных организаций, а также сводные показатели состояния и результативности организационного потенциала. Установлено, что формирование продуктивности организационного потенциала происходит через образование ресурсных потенциалов организации (производственного, финансового, трудового и рыночного). Применение изложенных теоретических положений позволяет обеспечить устойчивое функционирование производственных организаций за счет гармонизации экономических результатов с показателями и средствами организационной деятельности, обеспечивающими их достижение.

Текст научной работы на тему «Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций»

УДК 658.338 DOI: 10.14529/ет170317

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Е.П. Третьякова, М.С. Кувшинов

Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск, Россия

Ключевые слова: организационный потенциал организации; устойчивое функционирование; ресурсные потенциалы; продуктивность; технология управления.

В современных условиях роста неопределенности деловой среды вопросы поддержания устойчивого функционирования производственных организаций приобретают особую актуальность. Традиционный способ увеличения прибыли путем сокращения затрат не всегда дает желательный результат, поскольку в условиях конкуренции сокращение затрат производственных организаций ниже определенного уровня проблематично. Поэтому прибыльность организаций обеспечивается за счет увеличения доходов путем расширения ассортимента или постоянного обновления продукции, расширения географии продаж, предоставления услуг, изменения работы с персоналом, что требует применения разных форм организации деятельности, процедур и технологий их создания.

Таким образом, устойчивое функционирование производственных организаций достигается путем организационного управления, обеспечивающего соответствие организаций их деловой среде за счет действий организационного характера . Однако стихийные организационные решения могут обладать рядом недостатков, в числе которых разрозненность и несбалансированность, отсутствие единой направленности действий, их возможное несоответствие состоянию деловой среды, наличие скрытых неиспользуемых резервов организационного характера. Решением этих проблем, на наш взгляд, является направленное формирование и применение организационного потенциала как способности организации к организационной деятельности, которая состоит в подбо-

ре и комбинировании совместимых компонентов на основе разработанного порядка построения и установлении связей между компонентами для обеспечения прочности создаваемой системы. Это дает основания рассмотреть сущность организационного потенциала организации и изучить возможность его использования как средства поддержания устойчивого функционирования производственных организаций. Для этого следует решить ряд задач: изложить авторское представление о сущности организационного потенциала в сравнении со сложившимися представлениями; выявить и раскрыть функции и основные процессы организационного потенциала как системы; обосновать авторский взгляд на сущность управления организационным потенциалом; построить и обосновать адекватный механизм управления организационным потенциалом для поддержания устойчивого функционирования организаций.

Основные понятия И. Ансофф, как основатель концепции организационного потенциала, называл организационным потенциалом совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство . По мере развития концепции стратегического управления представления о сущности организационного потенциала также изменялись. Современные авторы дают разную трактовку этого понятия: порядок размещения элементов совокупного потенциала во времени и пространстве ; система организации

труда и производства ; возможность приведения всех взаимосвязанных и взаимообусловленных ресурсов организации в полное соответствие с выбранной стратегией ; резервы, извлекаемые путем направленного изменения организации . Эти определения отражают лишь отдельные аспекты организационного потенциала и не позволяют в полной мере раскрыть его природу. Поэтому, опираясь на современные концепции управления, нами предложено следующее определение: «Организационный потенциал организации - это ее способность к формированию конструкции ресурсов, объединенных направленностью на производство продукции и поддержание ключевых ценностей» .

Как показал анализ литературы , ключевые ценности подавляющего большинства российских производственных организаций направлены на поддержание устойчивого функционирования, что определяет назначение, главную функцию организационного потенциала этих организаций.

Для обоснования организационного потенциала как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций уточним некоторые понятия. Согласно положениям ресурсного подхода, способности организации к определенной деятельности выражаются в процедурах и алгоритмах действий, а главное, в принципах и средствах их создания . Устойчивостью в теории организации называется способность системы функционировать в состояниях, близких к равновесию, в условиях внешних и внутренних воздействий . Функционирование в общем смысле определяют как процесс выполнения функции, обусловленной предназначением системы, при сохранении достигнутого уровня организованности и основных параметров организации . Конкретизируя определение, группа исследователей МГТУ предложила рассматривать устойчивое функционирование организации как способность к сохранению или наращиванию объемов реализации продукции, работ или услуг в течение длительного времени при различных изменениях в инфраструктуре и при колебаниях потребительского спроса.

Учитывая, что продукцией организации, согласно современным научным взглядам, считают не только товары и услуги, но также знания, корпоративную культуру, образцы поведения в деловой среде и т. д. , устойчивое функционирование будем понимать как сохранение основных процессов и приемлемых параметров организации в сочетании с адаптацией к изменениям деловой среды за счет гибкости обеспечивающих процессов. В связи с этим полагаем, что для организации, как экономической системы, устойчивое функционирование должно выражаться показателями прибыльности и соответствия состоянию деловой среды.

Понятие «ценности» используется нами в

значении «приоритеты и стандарты управленческой деятельности» , которые являются критериями рациональности принимаемых решений. Полагаем, что в условиях неопределенности и динамичности деловой среды именно ценности становятся для организации устойчивыми стратегическими ориентирами, а цели являются средствами их измерения и контроля.

Согласно авторскому представлению, основу организационного потенциала образуют организационные ресурсы, которые по однородности компонентов можно объединить в следующие группы: интеллектуальная собственность, система управления, корпоративная культура, информационные технологии, внешние связи. Формирование организационного потенциала, как способности, осуществляется путем поиска, отбора и многократного использования комбинации организационных ресурсов при соблюдении условий, вытекающих из принципов построения систем: ценностная направленность, взаимодополняемость и взаимодействие организационных ресурсов между собой .

Сущность организационного потенциала как системы

Полагаем , что организационный потенциал в процессе формирования приобретает разные формы: система организационных ресурсов, модель поведения организации и количественное выражение организационного потенциала (рис. 1).

Моделью поведения называем динамическую форму организационного потенциала, комплекс принципов и способов взаимодействия участников организации между собой и с объектами деловой среды относительно привлечения, комбинирования и использования ресурсов. Количественным выражением организационного потенциала считаем показатель его состояния. Последовательность возникновения и структурные различия этих форм позволяют называть их морфологическими формами.

Исходя из авторского определения организационного потенциала, можно выделить его функции: структурирующую, интегрирующую, стабилизирующую, коммуникативную, адаптационную и развивающую. Структурирующая функция состоит в отборе и специализации привлеченных для производства денежных, материально-имущественных, трудовых и внешних информационных ресурсов. Это позволяет обеспечить их взаимодополняемость как условие взаимодействия и интеграции в ходе создания продукции. Посредством коммуникативной функции устанавливаются связи между участниками организации, а также между организацией и деловой средой. Благодаря стабилизирующей функции поддерживается определенный порядок использования ресурсов. Адаптационная функция обеспечивает текущее соответствие организации состоянию деловой среды, а развивающая функция обеспечивает стратегическое

Организационные ресурсы Условия Организационный

Интеллектуальная собственность -Г> Соответствие организационных ресурсов ключевым ценностям организации Взаимодополняемость организационных ресурсов Взаимодействие организационных ресурсов / Система \ / организационных \ \ ресурсов /

Система управления

/ / Модель \\ 1 / поведения \ ] 1 \ организации / 1

Корпоративная культура -{ >

Информационные технологии \/-*-\/ У Показатель состоя- \ \ния организационного/ \ потенциала / потенциал

Внешние связи

Рис. 1. Формирование организационного потенциала организации

соответствие организации деловой среде за счет перестройки организационного потенциала.

Управление организационным потенциалом организации должно строиться на основе закономерностей его функционирования и развития с учетом влияния деловой среды. Функционирование организационного потенциала понимаем как процесс его взаимодействия с привлеченными для производства ресурсами, в результате которого образуются продукты материальной и нематериальной природы, имеющие товарный и нетоварный характер (рис. 2).

Товарная продукция дает организации рыночный и экономический результат. Организационный потенциал, как нетоварная продукция, есть организационный результат, иначе способность организации к вовлечению ресурсов в новый хозяйственный оборот. Это означает, что влияние организационного потенциала на экономические и рыночные показатели организации является результатом как однократной, так и многократной трансформации. Для разработки механизма управления организационным потенциалом рассмотрим процесс функционирования подробнее. На стадии отбора организационный потенциал выступает своеобразным «фильтром», с помощью которого отбираются ресурсы на основании критериев, определенных ключевыми ценностями организации.

Стадия структуризации характеризуется более активным взаимодействием организационного потенциала с отобранными ресурсами посредством методов дифференциации, специализации, иерархизации, декомпозиции, интеграции, комбинирования, формообразования, формализации с помощью правил и документов. В результате структуризации образуются ресурсные потенциалы организации (финансовый, производственный, трудовой и рыночный). Ресурсными потенциалами называем специфические способности организа-

ции к производству востребованной рынком продукции с помощью, соответственно, денежных, материально-имущественных, человеческих и внешних информационных ресурсов. Ресурсные потенциалы, по нашему мнению, состоят из неоднородных по вещественному составу и роли в производстве компонентов: структурированные ресурсы, методы, инструменты, процедуры и технологии управления ими. Формирование ресурсных потенциалов протекает через механизмы подбора и повтора удачного опыта или через механизм имитации. Подбор включает рассмотрение и анализ альтернативных способов комбинирования организационного потенциала с привлеченными организацией ресурсами, оценку их совместимости и регламентацию наилучшего варианта, выбранного по установленным критериям. В ходе имитации выявляются, опробуются и отбираются применяемые в отрасли организационные формы, структуры, технологии.

Стадия трансформации состоит в преобразовании ресурсных потенциалов в продукты материальной и нематериальной природы.

Развитие организационного потенциала, согласно системным представлениям, связано с его жизненным циклом. Жизненным циклом организационного потенциала называем период времени, в течение которого обеспечивается приемлемый уровень прибыльности и соответствия организации состоянию деловой среды. Введение понятия «жизненный цикл» обусловлено способом формирования организационного потенциала. Этапы жизненного цикла традиционны: зарождение, рост, зрелость и угасание. Зарождение означает подбор компонентов организационного потенциала эмпирическим путем. В ходе гармонизации компонентов организационный потенциал растет, на стадии зрелости стабилизируется на максимальном уровне за счет взаимодополняемости

Рис. 2. Модель процесса функционирования организационного потенциала организации предприятия

компонентов и соответствия организации деловой среде. Угасание возникает при несоответствии организационного потенциала деловой среде из-за возникших в ней структурных сдвигов.

Разработка механизма управления организационным потенциалом организации

Управление организационным потенциалом производственной организации (ОППО) предлагаем понимать как совокупность процессов прямого и косвенного воздействия на организационный потенциал, обеспечивающих устойчивое функционирование организации. В зависимости от масштаба и сложности задач можно выделить процессы оперативного, тактического и стратегического управления. Оперативное управление предлагаем рассматривать как сохранение организационного потенциала путем контроля его состояния и функционирования. Тактическое управление, по нашему мнению, должно предусматривать дополнительно возможность регулирования и корректирования состояния и применения организационного потенциала. Стратегическим называем процесс управления жизненным циклом организационного потенциала, в котором выделяем 3 фазы: построение, поддержание и преобразование организационного потенциала (рис. 3).

Полагаем, что каждая фаза жизненного цикла автономна, имеет частный результат, включает ряд этапов, характеризуется сбалансированным инструментарием и определенным составом участников. Фаза построения состоит в создании ценност-

но-ориентированной структуры организационного потенциала и доведении его характеристик до желательного уровня. Построение организационного потенциала осуществляется с учетом состояния деловой среды и итогов предшествующей деятельности организации. Результатом этой фазы является сформированный организационный потенциал, отвечающий ключевым ценностям организации. Фаза поддержания состоит в сохранении структуры и продуктивности организационного потенциала путем контроля, анализа, регулирования (корректирования) его состояния и применения. Фаза преобразования означает формирование новой структуры организационного потенциала на основе новых ключевых ценностей организации, что является началом следующего жизненного цикла.

Стратегическое управление начинается с анализа деловой среды и выработки ключевых ценностей. Ключевыми считаем рыночную, экономическую и организационные ценности. Рыночная ценность состоит в соответствии организации состоянию деловой среды, экономическая - в прибыльности. Организационные ценности отражают приоритеты в управлении привлеченными ресурсами. Рассматривая ключевые ценности как стратегические ориентиры организации, можно сформулировать требования к комплексу их измерителей: перспективная направленность; результативность; чувствительность к изменению деловой среды; чёткость содержания показателей; простота расче-

Рис. 3. Модель процесса стратегического управления организационным потенциалом производственной организации

та и доступность информации; возможность отслеживания показателей в оперативном режиме. Руководствуясь этими требованиями, показателями рыночной ценности считаем рост продаж и рыночную капитализацию. В качестве показателей экономической ценности предлагаем прибыль до уплаты налогов и чистый денежный поток.

Рост продаж отражает способность организации создавать и удерживать потребителей продукции. Высокую значимость роста продаж отмечают зарубежные и отечественные ученые, опираясь на результаты эмпирических исследований . Некоторые рассматривают рост продаж как субститут добавленной стоимости . Другие полагают, что рост продаж предшествует росту активов и численности работников, что впоследствии сопровождается увеличением доли рынка и прибыли . Но все сходятся на том, что быстрый рост может вызвать финансовые затруднения и даже банкротство. Поэтому одной из стратегических задач является обеспечение сбалансированного и устойчивого роста продаж, позволяющего поддерживать доходность и финансовую политику организации . Рыночная капитализация отражает отклик инвесторов на поведение организации на рынке. Прибыль и чистый денежный поток характеризуют умение организации использовать спрос на продукцию в своих экономических интересах. Все эти показатели называем показателями продуктивности. Измерителями организаци-

онных ценностей и результативности управления организационным потенциалом предлагаем сводные показатели: сводный ресурсный индекс (СИР), отражающий состояние организационного потенциала, и сводный процессный индекс (СИП), отражающий результаты его применения.

Характер, масштаб задач управления и требования к оперативности их выполнения определяют формат контроля. Оперативное управление должно включать контроль и оценку результативности управления организационным потенциалом посредством показателей продуктивности. В разрезе тактического управления предлагаем использовать для контроля дополнительно сводные индексы организационного потенциала и показатели ресурсных потенциалов организации. Формирование сводных индексов предлагаем проводить на базе индикаторного метода. В ходе стратегического управления требуется расширение спектра контрольных показателей за счет включения наряду с индикаторами частных показателей, характеризующих состояние и результативность использования организационного потенциала, которые подбираются на основе ключевых ценностей организации.

Рис. 4. Механизм управления организационным потенциалом производственной организации

Опираясь на ранее полученные результаты , полагаем, что управление организационным потенциалом должно осуществляться с помощью технологий управления, поскольку, благодаря комплементарности компонентов, именно технологии позволяют обеспечить надежность и экономичность результата. Для стратегического управления предлагаем использовать технологии, специализированные по фазам управления жизненным циклом организационного потенциала (технологии построения, поддержания, преобразования). Технология построения направлена на создание организационного потенциала в соответствии с ключевыми ценностями организации. Технология поддержания должна обеспечивать сохранение организационного потенциала путем контроля, анализа, регулирования и корректирования его состояния и функционирования в соответствии с базисными значениями показателей продуктивности, поэтому она предлагается также как инструмент тактического управления. Регулирование определяем как устранение отклонений в состоянии и функционировании организационного потенциала, которые превосходят допустимые пределы. Корректирование рассматриваем как совершенствование составляющих организационного потенциала при сохранении ключевых ценностей организации. Технология преобразования направлена на реструктуризацию организационного потенциала в соответствии с новыми ключевыми ценностями организации.

Учитывая доминирующее значение роста продаж среди показателей продуктивности, полагаем, что организация функционирует устойчиво, если наблюдается рост или сохранение в допустимых пределах прибыли до уплаты налогов, чистого денежного потока и рыночной капитализации при заданном уровне роста продаж. Допустимый уровень вариативности показателей продуктивности определяется руководством организации.

Заключение

В современных экономических условиях одной из доминант в управлении производственными организациями становится поддержание устойчивого функционирования. Рациональный способ решения этой задачи, по мнению авторов, состоит в создании ценностно-ориентированного организационного потенциала и применении его как средства управления устойчивым функционированием производственной организации.

Для обоснования этого предположения разработано авторское представление об организационном потенциале в свете современных концепций стратегического управления, установлены закономерности его формирования, функционирования и

развития. На этой основе определена сущность управления организационным потенциалом, предложен механизм управления и специализированные технологии управления.

Полагаем, что разработанные теоретические положения позволяют создать методологию измерения и оценки результативности управления организационным потенциалом, позволяющую связать экономические результаты организаций с показателями организационной деятельности и доказать возможность применения организационного потенциала как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций.

Литература

1. Кристенсен, К.М. Организационный ответ вызову «подрывных» технологий / К.М. Кристенсен, М. Овердорф // Российский журнал менеджмента. - 2004. - № 4. - С. 97-112.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. -М.: Экономика, 1989. - 519 с.

3. Павлова, А.В. Организационный потенциал в управлении деятельностью фирмы / А.В. Павлова. - Казань: Казанский гос. ун-т им. В.И. Ульянова-Ленина, 2003. - 135 с.

4. Жигунова, О.А. Теория и методология анализа и прогнозирования экономического потенциала предприятия: монография / О.А. Жигунова. -М.: ИД «Финансы и Кредит», 2010. - 140 с.

5. Федорова, Н.Н. Организационная структура и система контроллинга на предприятии /Н. Н. Федорова, В.В. Золотов // Консультант директора. - 2003. - № 3. - С. 8-15.

6. Simon, H.A. Organizations and Markets? / H.A. Simon // Journal of Economic Perspectives. -1991. - № 5. - P. 84-113.

7. Третьякова, Е.П. Методология формирования организационного потенциала компании /Е.П. Третьякова. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2012. - 150 с.

8. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: логи-стикоориентированное проектирование бизнеса / под ред. А.А. Колобова, И.Н. Омельченко. - М.: Изд-во МГТУ, 2001. - 599 с.

9. Лаптев, Ю.В. Стратегии роста российских МНК: испытание кризисом / Ю.В. Лаптев // Вестник Санкт-Петербургского университета. -2010. - Сер. 8, вып. 2. - С. 3-23.

10. Литовченко, С. Топ-менеджеры российских компаний обозначили ключевые управленческие задачи ближайшего будущего / С. Литовченко, А. Дынин // Управление ростом: идеи и технологии: сб. статей. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 280 с.

11. Юданов, А. История и теория крупного предприятия (взгляд из России) /А. Юданов //Мировая экономика и международные отношения. -2001. - № 7. - С. 23-33.

12. Тис, Д.Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д.Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен // Вестник СПбГУ. - 2003. -Сер. 8, вып. 4. - С. 133-185.

13. Теория организации: учебник для вузов / под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2003. - 431 с.

14. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. -568 с.

15. Галухина, Я.С. Российский крупный бизнес в 2000-2005 гг.: основные направления трансформации и развития /Я.С. Галухина, Я.Ш. Паппэ //Проблемы прогнозирования. - 2006. - № 3. - С. 23-41.

16. Широкова, Г. В. Факторы роста российских предпринимательских фирм: результаты эмпирического анализа / Г.В. Широкова, А.И. Ша-

талов // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2009. - Сер. S, вып. 2. - С. 3-31.

17. Shetty, Y.K. New Look at Corporate Goals. /Y.K. Shetty // California Management Review. -1979. - V. 22, № 2. - P. 71-79.

1S. Palepu, K. Business Analysis and Valuation. Using Financial Statements // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - South-Western College Publishing. Thompson Learning, 2000. - 325 p.

19. Higgins, R.C. Analysis for Financial Management /R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 p.

20. Третьякова, Е.П. Технологии управления как способ формализации организационных процессов / Е.П. Третьякова // Вестник ИрГТУ. -2013. - № 1. - С. 206-211.

Третьякова Елена Петровна, кандидат технических наук, доцент, доцент кафедры «Маркетинг», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск), [email protected]

Кувшинов Михаил Сергеевич, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры «Финансы, денежное обращение и кредит», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск), [email protected]

DOI: 10.14529/em170317

ORGANIZATIONAL POTENTIAL AS A MEANS OF MANAGING SUSTAINABLE FUNCTIONING OF INDUSTRIAL ORGANIZATIONS

E.P. Tretyakova, M.S. Kuvshinov

South Ural State University, Chelyabinsk, Russian Federation

Keywords: organizational potential of an organization; sustainable functioning; resource potentials; productivity; management technology.

1. Kristensen K.M., Overdorf M. . Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta , 2004, no. 4, pp. 97-112. (in Russ.)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie . Moscow, 1989. 519 p.

3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potentsial v upravlenii deyatel"nost"yu firmy . Kazan", 2003. 135 p.

4. Zhigunova O.A. Teoriya i metodologiya analiza i prognozirovaniya ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya . Moscow, 2010. 140 p.

5. Fedorova N.N., Zolotov V.V. . Konsul"tant direktora , 2003, no. 3, pp. 8-15. (in Russ.)

6. Simon H.A. Organizations and Markets? Journal of Economic Perspectives, 1991, no. 5, pp. 84-113. (in Russ.)

7. Tret"yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potentsiala kompanii . Chelyabinsk, 2012. 150 p.

8. Kolobov A.A., Omel"chenko I.N. (Eds.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost"yu firmy: logistikoorientirovannoe proektirovanie biznesa . Moscow, 2001. 599 p.

9. Laptev Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta , 2010, ser. 8, iss. 2, pp. 3-23. (in Russ.)

10. Litovchenko S., Dynin A. Top-menedzhery rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego . Moscow, 2002. 280 p.

11. Yudanov A. . Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya , 2001, no. 7, pp. 23-33. (in Russ.)

12. Tis D. Dzh., Pizano G., Shuen E. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 1997, vol. 18, no. 7, pp. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

13. Aliev V.G. (Ed.) Teoriya organizatsii . Moscow, 2003. 431 p.

14. Kleyner G.B. Strategiyapredpriyatiya . Moscow, 2008. 568 p.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Problemyprognozirovaniya , 2006, no. 3, pp. 23-41. (in Russ.)

16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta , 2009, ser. 8, iss. 2, pp. 3-31. (in Russ.)

17. Shetty Y.K. New Look at Corporate Goals. California Management Review, 1979, vol. 22, no. 2, pp. 71-79. DOI:10.2307/41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Business Analysis and Valuation. Using Financial Statements. Southwestern College Publishing. Thompson Learning, 2000. 325 p.

19. Higgins R.C. Analysis for Financial Management. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480 p.

20. Tret"yakova E.P. . VestnikIrGTU , 2013, no. 1, pp. 206-211. (in Russ.)

Elena P. Tretyakova, Candidate of Sciences (Engineering), Associate Professor of the Marketing Department, South Ural State University, Chelyabinsk, [email protected]

Mikhail S. Kuvshinov, Doctor of Sciences (Economics), Associate Professor, Professor of the Department of Finance, Money Circulation and Credit, South Ural State University, Chelyabinsk, [email protected]

Received б June 2017

ОБРАЗЕЦ ЦИТИРОВАНИЯ

Третьякова, Е.П. Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций / Е.П. Третьякова, М.С. Кувшинов // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». - 2017. - Т. 11, № 3. - С. 126- 134. БО!: 10.14529/ет170317

Tretyakova E.P., Kuvshinov M.S. Organizational Potential as a Means of Managing Sustainable Functioning of Industrial Organizations. Bulletin of the South Ural State University. Ser. Economics and Management, 2017, vol. 11, no. 3, pp. 126-134. (in Russ.). DOI: 10.14529/em170317

Теория организационного потенциала. В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.).

Исходя из этого выделяется два исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур.

Первый из них - структурный подход - был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся статическим, так как не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.

Второй, динамический подход получил наиболее широкое распространение в послевоенный период. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. Динамический подход иллюстрируется моделью фирмы, представленной на рис. 3.

В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом - рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер.

На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией - с другой.

Ансофф акцентирует внимание, что любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов.

Наиболее важные из них: руководители, структура, информация, системы и процедуры, технологические процессы, ценности, организационный потенциал. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал.

Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур).

Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы. Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации и когда изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а, следовательно, организационного потенциала. Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного потенциала. Сам же характер перехода существенно зависит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала.

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внешними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации заранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем выбор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помощью формальных методов.

Модель управления фирмой (табл. 2) показывает, что в зависимости от внешних условий и характера решаемых проблем высшее руководство должно концентрировать внимание на вполне определенных моментах, указанных в матрице.

Таблица 2 – Модель высшего руководства фирмой

	Устойчивые внешние условия (оперативные проблемы)	Изменчивые внешние условия (стратегические проблемы)
Вид деятель- Характер проблемы	Получение прибыли (реализация потенциала)	Создание стратегического потенциала
	Реализация рыночной стратегии	Разработка стратегического потенциала (1)
Внутренний	Экономичность использования ресурсов	Разработка организационного потенциала (2)

Примечание: Совокупности (1) и (2) представляют собой полный потенциал.

Инновационный потенциал зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально - квалификационного состава промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и тому подобное. Поэтому оценивание инновационного потенциала является необходимой составляющей процесса разработки стратегии.

Структура инновационного потенциала охватывает те элементы организации, которые обусловливают ее готовность к изменениям: децентрализацию в принятии решений, низкий уровень формализации и регламентации управленческих работ, способность организационных структур гибко перестраиваться соответственно изменениям заданий и условий деятельности. Негативно влияют на инновационный потенциал централизованные иерархические организационные структуры, которые противоречат творческому характеру инновационной деятельности: стабильные отношения и процедуры менеджмента оказывают активное сопротивление любым инновациям.

Готовность организации к изменениям предусматривает детальное оценивание инновационного потенциала, с использованием схемы «ресурсы - функции - проекты». Эту схему используют еще на стадии обоснования инновационного проекта. Она охватывает:

1. описание проблемы развития предприятия и определения задания, которые входит в программу решение проблемы;

2. описание среды решения проблемы (состояние внутренней среды, факторы внешней среды, которые влияют на инновационную деятельность);

3. оценивание ресурсного потенциала относительно определенного инновационного задания (обеспечение проекта необходимыми для его реализации ресурсами);

4. оценивания способности персонала достигать определенных результатов деятельности (ресурсное обеспечение управленческих функций);

5. оценивание уровня обеспечения проекта необходимыми для его реализации функциями (функциональное обеспечение проекта);

определение интегральной оценки потенциала организации, ее готовности решить инновационное задание;

6. определение основных мероприятий, необходимых для достижения определенного потенциала относительно реализации инновационного проекта (Лапин Е.В. Экономический, 2002).

Еще одним способом оценивания инновационного потенциала организации является SWOT-анализ, который дает возможность не просто оценить способность организации реализовывать инновации, но и определить, каким образом влияет на эту способность инновационный климат внешней среды. Стандартная методика SWOT-анализа осмысливается с точки зрения инновационных возможностей, которые может предоставить среда ведения хозяйства и потенциал самой организации. В процессе анализа фиксируют:

1. сильные стороны потенциала фирмы, которые обеспечат ей использование возможностей, что появились во внешней среде; это помогает определить соответствующую стратегию их использования;

2. слабые стороны потенциала фирмы, которые лишают ее шанса использовать новые возможности или создают угрозы для ее существования.

Благодаря высокому инновационному потенциалу организация может оперативно реагировать на изменения внешней среды, вести инновационный поиск и осуществлять организационные изменения. Низкий потенциал не обеспечивает такой возможности; новации при этих условиях вводятся редко и только тогда, когда фирма начинает чувствовать трудности со сбытом своей продукции. Однако разработка инновационных решений в ответ на возникновение проблемы является неэффективной. Инновационная политика предприятия масс быть результатом глубокого исследования рынка, постоянного мониторинга действий конкурентов, должна противиться на современные научно-технические достижения в соответствующей отрасли и эффективное использование интеллектуального и творческого потенциала работников. Это будет давать возможность высшему менеджменту разрабатывать оптимальные инновационные стратегии, которые будут формировать стратегические преимущества предприятия в долгосрочной перспективе (Лапин Е.В. Экономический, 2002).

3.4. Организационный потенциал.

Организационный потенциал - соединительное звено для реализации процессов управления и часть совокупного потенциала организации. Элементы организационного потенциала являются самостоятельными и служат объектами изучения науки управления. К элементам организационного потенциала относятся:

Организационная структура управления;

Организационная система и стиль управления;

Потенциал руководства;

Функциональный потенциал организации;

Организационная (корпоративная культура).

Организационная структура управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления - это совокупность элементов, уровней управления и связей, механизм функционирования которой позволяет организации достигать поставленных целей. Организационная структура представляет собой отражение существующего в организации разделения труда между подразделениями, группами, работниками.

Организационная система и стиль управления состоят из объекта, субъекта, процесса управления и социальных ресурсов, а также включают в себя принятые способы и методы управления.

Потенциал руководства включает такие характеристики, как:

Квалификация;

Профессионализм;

Лояльность организации;

Обучаемость и т. д.

Функциональный потенциал организации включает деятельность по всем функциям на протяжении всего жизненного цикла продукта, а также производство, реализацию и потребление.

Организационная (корпоративная культура) - как часть организационного потенциала формируется "на выходе" организации в виде системы правил и норм социального поведения (артефактов), принимаемых (базовых) ценностей и представлений, которая способствует достижению целей организации.

Заключение

Управление организацией требует разнообразных подходов и способов использования совокупного потенциала организации. Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. Потенциал любой организации оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты всякой его деятельности, но и на пределы роста и структурного развития всей организации.

Список литературы

1. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003

2 Современный словарь иностранных слов. Около 20000 слов. - M: Рус. яз., 1993. - 740 с.

3. Лопатш В. А, Лопатина Л. Е. Русский толковый словарь / Изд. 7-е, испр. и доп. - M.: Рус. яз., 2001. - 882 с.

4. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова / Изд. 4-е, доп. - M.: Азбуковник, 1999. - 944 с.

5. Советский энциклопедический словарь. Гл. ред. А. M. Прохоров / Изд. 4-е. - M.: Сов. энциклопедия, 1987. - 1600 с.

6. Шафиков M. Т. Потенциал: сущность и структура // Социально-гуманитарные знания^ 2002, No I, с. 236-246

7. Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: Монография. – Сумы: ИТД «Университетская книга», 2002

Для компаний, имеющих в своем составе обособленные структурные подразделения (предприятия, организации, филиалы) важное значение в достижении устойчивого финансового состояния имеет организационный потенциал. Организационный потенциал компании зависит главным образом от того, является ли данная компания (юридическое лицо) системой или конгломератом. Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования структуры компании и структуры ее деятельности (оптимальной диверсификации деятельности). Важно, чтобы в результате этих усовершенствований был повышен уровень системности и за счет этого получен синергический эффект (эффект взаимосвязи), при котором суммарная отдача капиталовложений компании выше, чем сумма показателей отдачи по каждой технологической цепи (группе предприятий) в отдельности.

Совершенствование структуры компании и структуры ее деятельности осуществляются по схеме:

1. Определение миссии, целей и стратегии компании;

2. Структуризация технологических цепей производства конечных продуктов;

3. Структуризация процессов жизненных циклов продукции/технологии промежуточных (по технологическим цепям производства) и конечных продуктов;

4. Определение роли действующих в компании (базовых) предприятий в технологических цепях производства и жизненных циклах продукции/технологии и, возможно, их реконструкция;

5. Проектирование дополнения к базовому составу предприятий за счет:

приобретения действующих предприятий других компаний;
проникновения в другие компании (участия в них);
образования филиалов и представительств, проектирования и строительства новых предприятий.

6. Интегрирование производств различной отраслевой принадлежности, различных технологических цепей и жизненных циклов продукции/технологии.

Основными источниками (факторами) синергизма в проектируемой системе могут быть:

наличие унифицированных элементов в конструкции выпускаемой продукции;
возможность совмещения тех или иных звеньев технологических цепей;
возможность совмещения тех или иных процессов жизненных циклов продукции/технологии (например, процессов проектирования унифицированных элементов продукции);
возможность совмещения (объединения) отдельных функций и задач управления, а также технической, информационной и нормативной баз управления;
взаимное открытие каналов коммерческой и научно-технической информации, обеспечивающее:
ускорение диффузии нововведений и передового опыта;
экономию от совмещения банков информации;
повышение защищенности от рефлексивного воздействия конкурентов за счет более квалифицированного отсева (фильтрации) внешней информации;
гармонизация внутрифирменной стандартизации.

При оценке синергизма все эти источники конкретизируются в факторы синергизма. Следует отметить, что взаимодействие может приводить и к негативному эффекту синергизма, когда 2 + 2

В зарубежной практике структура деятельности многих успешно действующих фирм имеет бессистемный характер: каждый вид деятельности практически обособлен от других видов. Это - фирмы-конгломераты. Опыт фирм США показывает, что при благоприятной общей конъюнктуре итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и имеют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты. Следовательно, можно сделать вывод, что чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем в большей степени достижение успеха будет зависеть от наличия положительного эффекта синергизма (системности деятельности).

Известно, что стратегическое управление промышленным предприятием предусматривает создание и применение его потенциала, основанного на имеющихся в распоряжении предприятия ресурсах. В условиях сложности и динамичности современной экономической жизни ведущую роль среди потенциалов предприятия приобретает организационный потенциал.

Сущность организационного потенциала определяется сущностью организационной деятельности, которая в общем представлении состоит в подборе и комбинировании совместимых компонентов на основе разработанного порядка построения, установлении характера связей, обеспечивающих взаимодействие между ними, и формировании совокупности критериев для оценки рациональности построенной структуры или процесса. Следовательно, организационный потенциал отражает способность предприятия к организационной деятельности. Направленность этой деятельности А. Чандлер определил как соответствие требованиям рынка путем производства востребованных на рынке материальных и нематериальных продуктов.

Следовательно, организационный потенциал характеризует «жизнеспособность», предприятия, иначе его способность существовать, развиваться, приспосабливаться к жизни в определенной среде . Именно это определяет его доминирующую роль среди потенциалов предприятия. Способность к деятельности означает систему способов действия по организации и осуществлению работ. Применительно к предприятию способность к деятельности – это комплекс способов действия по изменению внутренней или деловой среды для достижения соответствия между ними.

Сопоставляя сущность организационной деятельности, связь с организационным потенциалом, учитывая его направленность и подходы к достижению баланса предприятия с его деловой средой, предлагаем определение организационного потенциала. Организационный потенциал промышленного предприятия (ОППП) – это его способность к формированию структурированной конструкции ресурсов, объединенных направленностью на соответствие деловой среде или ее изменение. Эти способности представляются в виде знаний и умений предприятия, которые воплощены в процедурах и алгоритмах действий, но также в способах и средствах создания процедур и алгоритмов действий. Умение производить те или иные действия формируется путем многократного повторения комбинации целенаправленных действий при соблюдении условий, вытекающих из общих принципов построения систем: взаимодополняемость компонентов, взаимодействие их между собой и соответствие их ценностям или целям предприятия . Следовательно, необходимым компонентом организационного потенциала является структура, которая определяет принципы комбинирования действий, обеспечивает отработку, тиражирование и контроль комбинации действий.

Источниками организационного потенциала являются организационные ресурсы статического и динамического характера, которые образуют организационный каркас и организационный механизм предприятия, что во многом определяет привлечение и использование других ресурсов. Организационные ресурсы имеют информационную природу и представляются в следующем составе: интеллектуальная собственность, система управления, корпоративная культура, информационные технологии, отношения с клиентами и другими партнерами .

Соответствие предприятия состоянию деловой среды обеспечивается функциями организационного потенциала, которые можно выделить, исходя из назначения и определения организационного потенциала: структурирующая, интегрирующая, стабилизирующая, коммуникативная, адаптационная и развивающая. Согласно первой, организационный потенциал выступает структуризатором денежных, материально- имущественных и трудовых ресурсов, что позволяет обеспечить их взаимодополняемость как условие интеграции и взаимодействия в ходе создания продукции. Коммуникативная функция дополняет интегрирующую функцию и заключается в установлении связей между всеми ресурсами компании и деловой средой. Благодаря стабилизирующей функции формируется и поддерживается определенный порядок использования ресурсов. Адаптационная функция ответственна за установление текущего соответствия предприятия состоянию деловой среды. В сравнении с ней развивающая функция направлена на достижение стратегического внешнего соответствия. Таким образом, организационный потенциал должен обеспечивать, с одной стороны, гибкость и маневренность предприятия, а с другой, устойчивость, обеспечивающую сохранение качественной определенности предприятия.

Организационный потенциал обладает общеэкономическими для потенциалов предприятия и характерными свойствами. Общеэкономические свойства включают высокий уровень интегрированности компонентов, направленность в будущее, сложность измерения и прогнозный характер оценки состояния и использования потенциала. Характерные свойства организационного потенциала обусловлены его нематериальной природой и направленностью и представляются в следующем составе: взаимодействие и системообразующее воздействие на другие ресурсы предприятия, разные формы проявления организационного потенциала (система организационных ресурсов, поведение, состояние) , а также специфичность, гибкость и полиструктурность.

Системообразующий характер. Организационный потенциал, согласно приведенному определению, не только выступает своеобразной матрицей, структуризатором для ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, но в процессе взаимодействия приводит их в движение для производства материальной и нематериальной продукции.

Объективность организационного потенциала обусловлена его значением для жизнеспособности предприятия.

Специфичность организационного потенциала определяется преобладанием в его составе ресурсов, которые имеют характерные для предприятия особенности, связанные с ценностями и приоритетами руководства. Специфическими особенностями в наибольшей степени обладают организационная структура, технологии управления и организационная культура.

Гибкостью социально-экономических систем называют свойство переходить из одного работоспособного состояния в другое с наименьшими затратами путем перераспределения ресурсов . Поскольку информация является наиболее гибким ресурсом предприятия, организационный потенциал, все компоненты которого имеют информационную природу, обладает максимальной гибкостью в сравнении с другими потенциалами. Полиструктурность. Организационные ресурсы различаются по ряду важных для управления характеристик, в числе которых срок созревания, гибкость, принадлежность предприятию, роль в адаптации к деловой среде. Это обусловливает множество связей, образующих организационный потенциал, а, соответственно возможность выделения разных структур в зависимости от целей управления.

Обобщая приведенную характеристику организационного потенциала, считаем, что он может использоваться как инструмент управления предприятием особенно в условиях меняющейся деловой среды. Применение этого инструмента создает ряд важных аналитических и управленческих возможностей.

Прежде всего, это дает возможность установить связи между внутренней организацией предприятия и моделями его взаимодействия с деловой средой, разработать цепочку продуктивности, связывающую показатели состояния и применения организационного потенциала с состоянием деловой среды. Кроме того, возникает методологическая основа для выявления несовместимости и диспропорций между компонентами организационного потенциала, оценки рациональности использования организационных ресурсов, выявления неиспользуемых организационных возможностей, чтобы сконцентрировать усилия и ресурсы на проблемах, решение которых улучшит деятельность предприятия с минимальными затратами. Выработка базисных (нормативных) показателей и мониторинг состояния организационного потенциала дает обоснованную информацию для принятия решений по корректировке или радикальному пересмотру основ построения и функционирования промышленного предприятия. В итоге открывается возможность разработать технологию управления промышленным предприятием путем управления его организационным потенциалом.

Список литературы

1. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений /С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. – М.: Азбуковик, 1999. – 944 с.

2. Орлова, Т. Интеллектуальный капитал: понятие, сущность, виды /Т. Орлова //Проблемы теории и практики управления – 2008. – № 4. – С. 109–119.

3. Теория организации: учебник для вузов /под ред. В.Г. Алиева. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика»,2003. – 431 с.

4. Третьякова, Е.П. Методология формирования организационного потенциала компании / Е.П. Третьякова. – Челябинск, Издательский центр ЮУрГУ, 2012. – 150 с.

5. Третьякова, Е.П. Организационный потенциал компании: природа и значение / Е.П. Третьякова //Проблемы полиграфии и издательского дела: Известия вузов. – 2011. – № 5. – С. 200 – 206. – 0,48 п.л.

Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

Текст научной работы на тему «Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций»