Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Предлагаю задаться вопросом: связано ли явление проблем управления с проектной деятельностью? Какие точки соприкосновения с проблемами возникают в практике решения проектных задач? Если задуматься об этом основательно, то может оказаться, что ситуации, диагностируемые в качестве проблем в проектах, на самом деле не носят характер таких очевидных затруднений, поскольку проблемный и задачный контекст часто вступают между собой в противоречие.

Из-за каких проблем возникают проекты?

В самом начале наших рассуждений предлагаю обратить внимание на две статьи, опубликованные на нашем сайте. Во-первых, это материал, посвященный . В ее первых двух разделах выполнено краткое обоснование проблемно-ориентированного подхода в управлении. Во-вторых, в статье о создании мы говорили о том, что проблемы, цели и задачи являются двигателями развития бизнеса. В ней был рассмотрен феномен проблемно-целевого ромба как некой модели, в которой проектная парадигма управления активно участвует. И мы вновь возвращаемся к данному вопросу, но несколько с иных позиций.

Напомню, что под проблемой предложено понимать такую неопределенность или противоречие, которое возникает на уровне менеджмента, а устранение его не может достигаться в рамках действующей управленческой концепции. И какое бы решение, исходя из существующей модели, не было бы принято, противоречие или неопределенность не устраняются. Ниже вашему вниманию предложена визуальная схема основного отличия проблемы от корректируемого затруднения. Для выхода из кризисной ситуации нужно изменить саму концепцию управления, принципиальные, фундаментальные подходы к его построению. Значит, требуются стратегические преобразования, а постановка проектной задачи начинает носить программный характер.

Модель основного отличия корректируемого отклонения от проблемы

С учетом описанного выше явления можно сделать вывод: источниками проектов являются, с одной стороны, цели и задачи развития бизнеса сообразно этапу жизненного цикла компании. С другой стороны, двигателем уникальных задач выступает корневые затруднения или, иными словами, проблемы управления. Примерами таких задач можно назвать реорганизацию системы управления, реинжиниринг бизнес-процессов, трансформацию корпоративной культуры и т.п.

Помимо заблаговременно планируемых системных преобразований, вызванных корневыми проблемами, иногда возникает срочная потребность выполнить инвестиции из-за таких явлений, как авария, резкий обвал спроса, повальное увольнение персонала и т.д. В подобных случаях нужно понимать, что мероприятия, реализуемые в «пожарном» режиме, также соответствуют одной из проблем управления. Только руководство компании в этом случае имеет дело с перезревшей симптоматикой, вылившейся в открытый очаг кризисной ситуации.

Поэтому вовремя сформулировать накапливаемую проблему, поставить на ее основе комплекс преобразующих целей, выработать целую программу проектных мероприятий – сущностный аспект стратегического управления. Все эти действия формируют комплекс внешних по отношению к проекту источников. Однако противоречие или неопределенность относятся к проектам не только как инициирующий их фактор, остановка деятельности может возникнуть и внутри их реализации. Данный вопрос мы рассмотрим в следующем разделе статьи.

Ошибки реализации проектов и сопутствующие проблемы

Специалисты и руководители, работающие в проектной сфере, неизбежно сталкиваются с ситуацией провала проектов, срывов в достижении намеченных результатов: полных или частичных. На эту тему проводился целый ряд исследований. Распространена позиция Всемирного банка, Институт экономического развития которого по итогам наблюдений за инфраструктурными проектами сделал определенные выводы. Их суть состоит в том, что проблемы возникают из-за ролевой неопределенности среди участников. Роли заказчика, руководителя проекта, подрядчиков устанавливаются расплывчато, и это влечет негативные последствия. Кроме того, разграничения ответственности в достаточной степени не производится.

Обратите внимание: ни недостаток выделяемых финансовых ресурсов, ни уровень технологического развития не обозначены источниками ключевых затруднений. Акцент именно на несовершенстве управления. В принципе, вся проблематика, которую можно выявить в крупных проектах, хоть и в меньших масштабах, может быть перенесена на простые задачи. Интересны также исследования, которые были проведены PM Network в 1998 г., повторены в 2005 г. и в более позднее время. Они свидетельствуют, что 46-48% проектов имеют проблемы и чуть менее 28% не доводятся до результата вообще по тем же причинам.

Причины неудачи проекта больше всего похожи на симптоматику. Как правило, они находятся в функциональной плоскости управленческой концепции бизнеса. Причины носят более локализованный характер, чем проблемы, и тесно связаны с предметной областью развития конкретной компании с ее спецификой. Так, например, в IT-сфере, по данным исследований компании IBM, неудачи проекта автоматизации связаны в основном с недостаточностью дисциплины, ответственности и навыков проектного управления. Ниже приводится еще один пример анализа крупных IT-задач в связи с их неудачами, представленный в форме диаграммы. Если же рассматривать причины срывов в общем контексте, то чаще всего называются следующие моменты:

• недостаточный уровень ресурсов;
• неадекватные сроки исполнения;
• неправильно сформулированные цели;
• низкий уровень сплоченности команды;
• поверхностное планирование;
• неэффективные коммуникации;
• изменение целей и задач проекта в момент его реализации;
• конфликты между интересами функциональных подразделений и целью проекта.

Состав причин неудач проектов по данным исследований Metagroup («Why Operation Projects Fail?»), 2002 год

Если причины неудачи проекта отражают симптомы возникшей проблемы, то ошибки, возникающие в ходе его планирования и реализации, собственно и приводят к ней. Промах никогда не совершается в единственном числе, их обычно наблюдается несколько. Комплексно сочетаясь, они и приводят к проблемной ситуации, когда противоречие или неопределенность становится фатальной действительностью. Ошибки принято делить на три группы.

1. Упущения, связанные с объектом управления. Менеджер берется за проектную задачу, не до конца понимая, в чем состоит его объект (цели, результаты, границы, планы и т.д.).
2. Просчеты, относящиеся к субъекту управления (ошибки в учете интересов участников, в организационной структуре и т.п.).
3. Ошибки, связанные с процессами проекта (оценка рисков, недоработки в коммуникациях и т.д.).

Способность диагностировать и избегать проблем важна для проект-менеджера. Он должен отличить неразрешимое противоречие от исправляемого затруднения. Если ему удается вовремя и правильно поставить диагноз, исправить допущенные ошибки, то в рамках выполняемых и откорректированных задач ситуация выравнивается, а проект, хоть и с отклонениями, доводится до успешного завершения. Это говорит о том, что объем компетенций руководителя проектов прирастает со временем опытом управленческих исследований и постановки проблем.

К проблемам реализации инвестиционных проектов можно отнести ошибки, которые совершаются при составлении бизнес-плана. Они в основном связаны с возможными противоречиями в описательной части и расчетах, некорректным или необоснованным планом реализации, использованием специальной терминологии.

Несоответствие расчетов описательной части бизнес-плана. Типичен случай, когда исходные данные для расчетов, основанные на информации отдела маркетинга, технологического анализа, исторических данных компании, включенные в описательную часть бизнес-плана, отличаются от тех, которые были использованы в расчетной части. Нередко это связано с тем, что менеджмент компании "подгоняет" расчеты под желаемый финансовый результат. Подобный бизнес-план инвесторы никогда не примут.

Финансовые расчеты для бизнес-плана должны основываться на достоверных допущениях, обосновании эффективности проекта. Желательно, чтобы предположения менеджмента компании были подтверждены независимыми экспертами, аудиторами, авторитетными консалтинговыми компаниями. Заключения таких компаний должны быть включены в пакет документов, направляемый инвестору на первичное рассмотрение.

Можно выделить наиболее часто встречаемые ошибки инвестиционного проекта в рамках данного признака:

• - бизнес-план не адаптирован к местонахождению будущего бизнеса (например, вы намерены изготовлять валенки в жаркой стране);
• - стратегия проекта, которая описана в бизнес-плане, не соответствует требованиям рынка;
• - непонятны структура и потребности рынка;
• - отсутствует детальное описание конкурентов или сравнение вашего проекта с конкурентами (цена, местонахождение, преимущества и недостатки);
• - отсутствуют данные о перспективах развития и способах совершенствования бизнеса;
• - не учтены факторы, связанные с персоналом, такие как зарплата, обучение, способы подбора сотрудников и тип руководства.

Необоснованный план по реализации. Подавляющее большинство финансистов при подготовке расчетов отталкиваются не от маркетинговых данных, полученных компанией в результате исследований об ожидаемых планах реализации продукции, а от технологических возможностей проектируемого производства (т. е. исходя из того, сколько может произвести компания, а не из емкости рынка или тенденций предложения и спроса). При этом необоснованный план сбыта пытаются оправдать доводом "низкие цены -хорошее качество". Получив такой расчет, потенциальный инвестор в лучшем случае попросит увеличить планы по выручке (все хорошее стоит дорого) или же откажется от проекта, посчитав его невыгодным для себя.

Использование для расчетов незнакомых программ. Западные инвесторы могут и не знать российских программных продуктов. Посылая им расчеты в программах отечественных разработчиков, бизнес-планы заведомо обречены на провал. Проще и надежнее воспользоваться Excel, где расчеты понятны, а файлы без проблем открываются и в англоязычной версии MS Office.

Предоставление лишней информации. Часто в бизнес-план пытаются включить информацию, которая не связана непосредственно с инвестиционным проектом. К примеру, обширные блоки макроэкономических данных, подготавливаемые МЭРТ России, или статистические данные. Никто не станет тратить время на то, что не имеет прямого отношения к делу, - кроме некоторого раздражения, иных эмоций у потенциального инвестора такой проект не вызовет.

Еще один важный момент. Довольно часто компании составляют очень подробные бизнес-планы на сотни страниц, что совсем неправильно. Бизнес-план должен быть ясным, лаконичным (не более 30 страниц). Все главные моменты бизнес-плана нужно вынести на первые две страницы -- не стоит забывать, что время инвестора дороже денег. Бывают случаи, когда инвесторы получают до 300 бизнес-планов в месяц, поэтому нередко они ограничиваются прочтением лишь первых страниц. Чтобы заострить внимание на определенных моментах, следует использовать приложения. Это может быть как резюме ключевых сотрудников, так и графики, рисунки и т.п.

Использование специальной терминологии. Разные главы бизнес-плана готовят специалисты различных подразделений (производственных, технологических, маркетинговых, финансовых, юридических и т.д.). Не стоит забывать, что ни один фонд, инвестиционный банк и тем более частный инвестор не могут позволить себе содержать огромный штат специалистов из различных сфер для анализа проектов. Аналитиков и консультантов инвестиционных компаний отличает поверхностное знание множества отраслей экономики, более глубокое, чем у обывателя, но, тем не менее, недостаточное для понимания высокопрофессионального технического текста. Поэтому важно не переусердствовать в использовании специальных терминов, ограничившись лишь самым необходимым.

Для разрешения проблем, возникающих в процессе выполнения проекта, предусмотрена процедура управления проблемами. Любая проблема обычно нуждается в отслеживании, которое дает возможность контролировать состояние проблемы и определять, решена она или нет. Это относится к проблемам, связанным с документацией, программным обеспечением и тестированием. Проблемы отличаются от спорных вопросов тем, что они связаны с существенными недостатками в получении результатов по данному проекту. Процедура управления проблемами представляет собой механизм, при помощи которого каждая из сторон, участвующих в договоре, может вынести на обсуждение любые вопросы, возникающие в процессе выполнения проекта.

Цель процедуры управления проблемами – установить, как решаются проблемы, связанные с результатами проекта. Данная процедура структурирует и направляет действия менеджмента на своевременное решение таких проблем. Вопросы, возникающие при посещении специалистами рабочих мест, сначала документируются в отчете о посещении рабочих мест и обсуждаются в обзорах о состоянии проекта. Затем они могут быть отнесены командой проекта к категории спорных вопросов или проблем. Персонал проекта идентифицирует проблемы в ходе выполнения задач по качеству управления проектом, например в ходе обзоров качества. Заказчик может идентифицировать проблемы с результатами в технических обзорах и при приемке результатов. Организация процедуры обеспечивается менеджером проекта.

Администратор проекта ведет учет проблем в соответствующих форме и журнале. Информация по этим вопросам предоставляется специально назначенным членам команды проекта. Форма «Отчет по проблемам» возвращается администратору проекта для сохранения в виде файла в библиотеке проекта после того, как проблема решена или, наоборот, никаких действий не предпринималось, а в журнале отчетов по проблемам указывается окончательное состояние проблемы. Информация о проблеме представляется в следующем виде:

Текущее состояние (корректируется в случае необходимости) – приоритет (немедленный/срочный/обычный), фамилия, имя и отчество исследователя, статус (табл. 9.3); исследование – кому поручено, когда должно быть завершено (конкретная дата), связанные запросы, на что воздействует, что обнаружено и рекомендации, связанные спорные вопросы, связанные документы, воздействие на бизнес, воздействие на аппаратные средства, предложенные/фактические действия, оценка требуемых работ;

Решение – утверждение (исполнителем) с указанием даты, утверждение (заказчиком) с указанием даты;

Исполнение – кто проводит анализ изменения, дата анализа, документ, подтверждающий исполнение (на конкретную дату), связанная форма «Запрос на изменение».

Результаты контроля и аудита проекта направлены не только на прошлое, но и на будущее, потому, что они дают возможность учиться на собственных ошибках, обучаться видеть слабые места системы управления проектами, выявлять их и обдумывать меры для того, чтобы эти слабые места не стали основой для провала будущих проектов. Причины неуспеха или ограниченного успеха проектов многообразны и могут корениться буквально в любой сфере управления проектами, однако их можно обобщить, как это сделал американский исследователь К. Купер, выделив ряд причин неудачного управления проектами.

Первая причина связана с плохим определением целей проекта. Это достаточно сложная проблема, влекущая за собой ряд негативных последствий. Неопределенность, ошибки в определении целей обязательно повлекут за собой необходимость переделок, что является затратной процедурой, причем ее затратность резко возрастает при внесении изменений на более позднем этапе проекта. Отсюда понятна необходимая тщательность в деталях при планировании проекта. Исследования К. Купера с сотрудниками показали, что каждый час, сэкономленный на проведении технических изменений, дополнительно дает от двух до четырех часов рабочего времени. Было установлено, что проблемы, связанные с проведением изменений, обеспечивают увеличение продолжительности и стоимости проектных работ в полтора раза. При этом также было выяснено, что при переделках существенно снижается производительность труда работников, слабо мотивированных для того, чтобы не по своей вине, а по вине проектировщиков переделывать уже выполненную работу.

Вторая причина связана с ошибками в бюджетных расчетах. Конкуренция и традиция всесторонне поощрять снижение бюджетных расходов приводит к возникновению чересчур заниженных бюджетов, к сокращениям проектных смет. Однако слишком малый бюджет проекта, как правило, приводит к еще большим расходам, чем при наличии "нормального" бюджета. Это происходит из-за неизбежного давления на заниженный бюджет. Потребность в качественных инструментах, оборудовании и материалах для производительной работы удовлетворяться не будет, рабочий настрой, мотивация членов команды проекта будут ослабевать, что приведет к снижению эффективности работы, а в дальнейшем к росту затрат, связанных с необходимостью многочисленных переделок работ, выполненных с низким качеством.

Особенно заметны бюджетные проблемы на завершающем этапе проекта, когда недостаток средств не позволяет привлекать необходимых специалистов, когда они особенно нужны - для отладки оборудования, устранения неисправностей и иных отклонений от проекта. Поэтому приходится переделки откладывать па более поздние сроки, а затем, в спешке, все-таки заниматься этими проблемами, но уже за большую стоимость, что, в конечном итоге, ведет к удорожанию проекта.

Третья причина связана с установлением и требованием соблюдения слишком жесткого расписания, графика выполнения работ. Желание сократить сроки выполнения проекта понятны: здесь и соображения опережения конкурентов, и экономии ресурсов, и возможность раньше начать следующий проект, тем самым увеличив прибыль, и многое другое. Проекты, завершенные вовремя или даже с опережением, укрепляют позиции исполнителей в глазах заказчиков. Отсюда стремление взять на себя амбициозные обязательства по досрочному выполнению проекта, после чего не остается иного пути, как добиваться рекордных сроков любой ценой, даже за счет качества, надежности, безопасности и т.д.

Однако результаты этого нередко бывают противоположными и порождают типичные ошибки:

• чрезмерно перекрывающиеся этапы работы, ведущие к распылению ресурсов (отсюда следующее снижение производительности труда), к частой необходимости в исправлениях и к дополнительным затратам времени на последующих этапах работы;
• рост стоимости проекта из-за неэффективного, чрезмерного расходования ресурсов (например, за счет чрезмерного использования сверхурочных работ);
• снижение настроя работников экономно, рационально относиться к ресурсам.

Четвертая типичная причина неудач проектов - неспособность учиться, которая часто присутствует даже в организациях, в которых проектная деятельность является основной. Причиной этого могут являться следующие факторы.

Ошибочное убеждение, что все проекты разные и изучение опыта работы над одним проектом мало что дает для работы над другим (широко распространенное убеждение менеджеров проектов, что "мой проект особенный"). В основе этого заблуждения лежит непонимание того, что есть объективные закономерности, которые носят универсальный характер и проистекают из природы самого явления.

Так как проекты но определению являются временными явлениями, возникает соблазн в случае неудачи вычеркнуть весь этот временной эпизод из памяти как индивидуальной, так и организационной, потому что он ни с чем не связан. Работает принцип: "Неудача? - поскорее забыть, оставим прошлое в покое. Успех? - оповестить всех о наших героических достижениях". Однако некоторые компании (в частности, Microsoft) тщательно собирают и анализируют все провалы и проблемы при реализации своих проектов.

Компании, которые осознают, что управление проектами - это движущая сила изменений, источник инноваций, решающий фактор в получении конкурентного преимущества, благодаря которому все новые усовершенствования, товары, услуги находят свой путь на рынок, обеспечивая рост доходов, повышение курсовой стоимости акций и дальнейшее развитие организации, уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.

Выводы

Контроль проекта представляет собой систему действий, обеспечивающую определение соответствия полученных результатов проекта замыслу и планам, уровня удовлетворения стейкхолдеров проекта и разработку рекомендаций, какие изменения необходимо внести в организацию для усовершенствования управления проектами в целом.

Система контроля включает в себя как разные его формы (общий контроль, контроль изменений замысла проекта, расписания, стоимости, качества), и определенную последовательность действий (сбор данных, анализ состояния, корректирующие действия).

Эффективная система контроля характеризуется следующими принципами: 1) наличие всех необходимых планов проекта, как в целом, так и его частей (фаз жизненного цикла); 2) наличие формальной системы отчетности; 3) наличие всей необходимой совокупности инструментов для сбора информации и анализа фактических показателей и тенденций; 4) наличие возможностей для эффективного реагирования на отклонения от графика (плана).

Работа системы контроля предполагает сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку произведенных затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ выработки на текущую дату.

Особенности организации процесса аудита определяются рядом факторов: масштабами и типом проекта, его значимостью для организации, требованиями заказчика, наличием или недостатком ресурсов, информационным обеспечением проекта, уровнем и типом рисков проекта, требованиями по качеству выполнения работ и многими другими факторами. Процедура проверки осуществляется по графику или произвольно, не запланировано.

На основании проведенной проверки составляется аудиторский отчет. Он выполняется в соответствии с конкретным проектом, реализуемым в конкретной организационной среде. Главная цель отчета - улучшить управление будущими проектами. Аудиторский отчет должен содержать следующую информацию: 1) краткое описание и классификацию проекта; 2) анализ собранной информации; 3) рекомендации по проведению корректирующих действий; 4) уроки - выводы на основе анализа причин недостатков управления проектом.

Существует ряд общих причин неудач проекта, которые необходимо выявлять, анализировать и использовать как основу для корректировки управления проектами в будущем. К таким причинам относятся следующие: во-первых, плохое определение целей проекта; во-вторых, ошибки в бюджетных расчетах; в-третьих, требование соблюдения слишком жесткого графика выполнения работ; в-четвертых, неспособность учиться на собственных и чужих ошибках.

Компании - лидеры рынка обычно уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.

"Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 2

Наибольшие сложности вызывает прогнозирование крупных и международных инвестиционных проектов, как правило, строительных. Основными причинами трудностей, возникающих при их прогнозировании, являются.

Объективные факторы:

• рост цен на строительные компоненты (материалы);
• уточнения технических решений на различных этапах реализации проекта;
• существенные технические изменения, вносимые в проект;
• дополнительные нормативные требования, в том числе в области безопасности и экологии;
• задержки в строительстве и простои, вызванные как финансовыми, так и нефинансовыми причинами;
• социальные обязательства;
• ухудшение состояния денежного рынка в стране, где реализуется проект: рост инфляции, изменение условий налогообложения, девальвация и т.д.;
• особым фактором удорожания строительства исследователи считают комплексность и сложность проекта, что повышает уровень неопределенности по причине сочетания различных по природе рисков.

Субъективные факторы:

• стремление менеджеров проектов к более легкому утверждению и запуску проектов;
• выдвижение подрядчиками в ходе тендеров заниженных финансовых предложений для усиления своих конкурентных позиций;
• "политические решения" о начале реализации проектов.

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Объективные факторы. Прогнозирование крупных и международных проектов с каждым годом становится менее эффективным несмотря на вроде бы апробированные модели прогнозирования и наличие опыта реализации разнообразных проектов. Приведем немного статистики. Проведенное Ольборгским университетом (Дания) исследование 260 проектов, реализованных в 1910 - 1998 гг. в 20 странах мира, показало, что 90% из всех них были выполнены с превышением начальной сметы. В большинстве случаев удорожание составляло от 50 до 100% от начальной стоимости, по некоторым проектам оно увеличилось в 10 - 20 раз.

Наиболее значительный перерасход наблюдался при строительстве Суэцкого канала, конструировании сверхзвукового пассажирского лайнера "Конкорд" (США), строительстве Трансаляскинской нефтепроводной системы и автострады "Биг Диг" (Бостон). В них фактические затраты превысили первоначальную смету в 19, 11, 8 и 5 раз соответственно. Не лучше дело обстояло и в России. Одним из наиболее масштабных проектов в России и в мире стало строительство Сибирской железнодорожной магистрали (СЖМ), решение о котором было принято в 1897 г. Большая часть заседаний комитета по строительству СЖМ была посвящена пересмотру и увеличению первоначальной строительной сметы (350 млн руб.) по отдельным участкам трассы. Итоговый перерасход средств по строительству СЖМ (с учетом Китайско-Восточной железной дороги) составил 186%. Другой известный проект (правда, уже в СССР) - строительство Байкало-Амурской железнодорожной магистрали (БАМ). В ходе строительства, длившегося несколько десятилетий, бюджет был превышен в 5 раз и составил 10 млрд руб. Перерасходы всегда были характерным явлением в секторе электроэнергетики СССР, например, при строительстве Волжской ГЭС (1950 - 1958 гг.) и Иркутской ТЭЦ (1952 - 1961 гг.) <1>.

Причины удорожания проектов в плановой и рыночной экономике внешне отличаются, но системные факторы от государственного режима не зависят. Применительно к масштабным проектам различные внешние причины можно рассматривать как выражения аналогичных системных проблем:

• неспособность в ограниченные сроки и в ограниченных секторах мобилизовать ресурсы, необходимые для крупного строительства. Часто проекты требуют принципиально иных по масштабам ресурсов и новых технологий, которые не использовались ранее;
• крупный проект в большинстве случаев является саморазвивающейся системой, элементы которой требуют постоянной корректировки;
• крупные проекты, как правило, высокочувствительны к изменениям в политической и правовой сферах;
• для них характерны высокие затраты на адаптацию к окружающей среде и охранные меры.

Наибольшее влияние на изменение параметров проектов оказывает:

• изменение цен (даже при небольшом прогнозном горизонте) влияет на стоимость проекта в среднем на 40 - 50%;
• проблемы, связанные с усложнением технических решений. Полностью предусмотреть все потенциальные технические риски практически невозможно, особенно если речь идет о работах в регионах со сложными климатическими условиями или о реализации инновационных проектов;
• экологический фактор. Строительство крупных объектов почти всегда сопряжено с негативным социальным эффектом. Изначальное согласование экологических параметров с профильными государственными структурами не страхует инициаторов от дополнительных сложностей. Активность природоохранных негосударственных организаций и фондов постоянно усиливается <2>;
• правовой аспект. Строительство крупных проектов попадает под действие множества нормативных документов - от федеральных законов до распоряжений (приказов) местных властей. Изменение правового поля в любой его части может привести к приостановке проекта, однако их комплексный прогноз на всех уровнях почти невозможен;
• управление. Организация международных проектов - сложная управленческая задача, которая сопряжена с различного рода ошибками.

Рассмотрим проблемы удорожания проектов на примерах отдельных отраслей.

Для транспортных строительных проектов характерен ряд свойств, присущих большинству крупных проектов:

• высокая стоимость реализации;
• влияние сложных природных условий, геологические параметры и географическая протяженность;
• высокий уровень нормативного регулирования транспортного строительства;
• участие совместного капитала - частного и государственного;
• сложная система связей с поставщиками и подрядчиками, образующая цепочку межотраслевых взаимодействий;
• большое влияние проекта на жизнедеятельность населения, проживающего в районе строительства;
• высокий уровень воздействия на окружающую среду.

Исследования показывают, что из 10 транспортных инфраструктурных проектов в девяти имеет место перерасход средств, при этом:

• итоговая стоимость железных дорог в среднем на 45% выше изначально определенной стоимости;
• итоговая стоимость стационарных сообщений (туннелей и мостов) в среднем на 34% выше изначально установленной стоимости;
• итоговая стоимость дорог в среднем на 20% выше изначально установленной стоимости.

Итоговая стоимость всех типов транспортных проектов в среднем на 30% выше начальной стоимости (примеры по некоторым проектам приведены в табл. 1).

Таблица 1

Примеры перерасхода средств по различным проектам

Источник: "Эксперт РА".

Главной причиной удорожания проекта строительства железнодорожного туннеля Большой Бельт в Дании на 80% стали экологические проблемы, выявленные уже в ходе проекта. Превышение начальной стоимости работ по строительству туннеля под Ла-Маншем вызвано комплексом причин, среди которых изменение требований по безопасности, задержки в строительной фазе и рост цен, который сам по себе увеличил стоимость проекта уже на 40%.

По мнению специалистов (в частности, менеджера одной из крупнейших в мире шведской строительной компании Skanska Я. Отса), при строительстве крупных объектов вполне допустимо превысить смету на 20 - 30%, а при строительстве, например, подземного или подводного туннеля двукратный перерасход средств считается нормальным явлением. Эстонская газета "Деловые ведомости" приводит факты реализации дорожных проектов в Таллине, которые подтверждают мнение Отса. По данным финансового отчета таллинской городской управы за 2001 г., только при дорожном строительстве запланированный бюджет был превышен на 107% - с 84 до 175 млн крон, при этом ни одна фирма (!) не уложилась в заявленную смету.

Согласно данным табл. 2, для рассмотренных проектов наиболее часто встречающейся причиной удорожания стало уточнение технических решений на стадии проектирования. Во вторую очередь удорожание связано с простоями и задержками в строительстве, которые влекут за собой штрафы, неустойки и даже устаревание уже построенных сооружений. Важным фактором удорожания российских и зарубежных проектов являются также изменения в нормативной базе, регулирующей исполнение строительных работ. Чем больше период реализации проекта, тем выше вероятность законодательных изменений и дополнений, влияющих на стоимость проекта.

Таблица 2

Причины и комментарии по поводу удорожания крупных проектов

Источник: "Эксперт РА".

Объекты нефтегазового комплекса. Процесс ввода в эксплуатацию месторождений в начале нового столетия более труден, чем в 1970-е гг., а себестоимость одной тонны разведанных запасов углеводородного сырья становится с каждым годом все выше. Как правило, разработка нефтяных месторождений реализуется в крайне тяжелых природных условиях. Расстояния от промыслов до крупных населенных пунктов могут составлять до нескольких тысяч километров, что существенно усложняет доставку грузов, топлива, техники, продовольствия и рабочих к месту проведения работ. Труднодоступность линий электропередач вынуждает создавать и использовать автономные источники энергии, что в условиях энергоемкости проектов существенно увеличивает себестоимость. Недосягаемость большинства промыслов требует развития дорогостоящей дорожной инфраструктуры в начальной стадии проекта, что сопряжено с крупными финансовыми издержками. Наименее прогнозируемы риски, связанные с технологиями геолого-разведочных работ, в свою очередь зависящие от природных факторов.

Как уже указывалось, к нефтегазовым проектам обычно относят не только разработку месторождений, но и строительство транспортной инфраструктуры - трубопроводов. Причины удорожания их строительства аналогичны обычным крупным транспортным проектам. Большая территориальная протяженность трубопроводов и сложные климатические условия во многом определяют высокую вероятность погрешности в расчете их стоимости. В последние десятилетия серьезным фактором удорожания стали коррективы нормативной базы в части соблюдения экологических требований на всех участках строительства, серьезно возросли расходы, связанные с охраной окружающей среды, в том числе и по причине появления новых современных технологий (табл. 3).

Таблица 3

Основные сырьевые проекты и обстоятельства их удорожания

Источник: "Эксперт РА".

Приведенные данные об удорожании нефтегазовых проектов позволяют сделать следующие выводы. Рост цен является наиболее распространенной причиной удорожания. Второй причиной стало уточнение технических решений или переход на новые решения, что характерно для проектов, осуществляемых в сложных климатических условиях. Менее выражены, но не менее значимы нормативные требования и распоряжения контролирующих экспертных органов. В некоторых случаях превышение сметы связано с отчислениями на социальные программы, однако они не влияют на проект существенным образом.

Характерным примером удорожания нефтегазового проекта является строительство первой очереди крупной трубопроводной системы в России. Причины роста проектных издержек имеют комплексный характер (указана доля каждой статьи в общем объеме удорожания):

• рост цен на оборудование, материалы, электроэнергию, трубную продукцию, строительные работы, нефтепродукты и услуги - 50,4%;
• уточнение технических решений - 16%;
• исполнение дополнительных работ по строительству объектов второй очереди - 14,7%;
• изменение конструкции гидротехнических сооружений - 8,9%;
• дополнительные затраты на землеотвод - 5,1%;
• соглашение с администрацией региона о целевом финансировании жилищного строительства - 3,5%;
• обеспечение необходимой административной инфраструктуры терминала (организация таможенной и пограничной служб, их обеспечение необходимым жильем) - 0,9%;
• очистка территорий строительства от взрывоопасных предметов - 0,5%.

Наряду с перерасходом по ряду статей произошла экономия средств (в частности, вместо закупки средств они были арендованы, часть затрат была перенесена на более поздний период).

Анализ причин избыточных расходов также указывает на ведущую роль ценового фактора, в том числе инфляции. Активное строительство первой очереди системы производилось в 2000 - 2001 гг., когда средние показатели инфляции составляли более 32%. Если бы проект осуществлялся в современных условиях, влияние инфляции было бы меньшим, но вряд ли рост цен утратил бы решающее значение.

Разработка Кашаганского нефтяного месторождения в Казахстане является крупнейшим проектом в Каспийском регионе, она ведется на условиях соглашений о разделе продукции. Инвестор проекта - Северо-Каспийский консорциум (СКК), оператор - один из участников СКК, итальянская компания "Аджип ККО".

На первом этапе надлежало произвести опытно-промышленную разработку месторождения; начало добычи нефти намечалось на 2005 г. По последним данным, фактическая добыча состоится не раньше 2009 г. Одновременно с увеличением сроков ввода в эксплуатацию двукратно возросла стоимость опытной разработки, что увеличило общую стоимость проекта на 5 млрд долл. США - до 29 млрд долл. США. Эксперты обращают внимание, что по мере роста бюджета возрастает давление на инициаторов со стороны правительства Казахстана на предмет увеличения донорской поддержки. Видимо, донорские отчисления становятся дополнительной "платой" за изначально допущенные промахи в идентификации расходов на проект <4>.

• рост мировых цен на оборудование и услуги для нефтяной области;
• увеличение количества оценочных скважин;
• задержки из-за необходимости получения многочисленных разрешений в различных ведомствах республики;
• задержки в выполнении финансовых обязательств некоторыми акционерами;
• ошибки в расчетах при оценке затрат и др.

Особый интерес представляет проект Трансаляскинской трубопроводной системы (ТАТС), которая была построена с огромным превышением первоначально рассчитанной стоимости из-за изменения технического плана. В 1969 г. стоимость работ была оценена в 900 млн долл. США при условии, что весь трубопровод будет проложен под землей. В результате частичного изменения технического плана было принято решение около половины трубопровода установить на специальных опорах над землей, что увеличило его стоимость до 4,5 млрд долл. США. После завершения строительства в 1977 г. итоговая стоимость ТАТС (включая насосные станции, клапаны, морской терминал) составила 8 млрд долл. США.

Несколько лет назад была проведена оценка возможной стоимости проекта с учетом современных условий. Согласно расчетам, если бы объект начали строить в 1999 г., то в ценах этого года расходы составили бы 22 млрд долл. США - почти в три раза дороже итоговой стоимости. Кроме того, дополнительно 25% указанной стоимости ушло бы на правоохранные меры в соответствии с действующими нормативами.

ВПК. Как правило, крупнейшие военные разработки характеризуются высокой долей инноваций. В большинстве случаев они засекречены, однако в открытом доступе все же имеется информация по отдельным проектам (табл. 4).

Таблица 4

Некоторые проекты ВПК и обстоятельства их удорожания

Источник: "Эксперт РА".

Значительным фактором удорожания оборонных проектов являются новые технические решения, возможность разработки и применения которых отсутствовала на начальных этапах планирования. По этой причине в оборонных проектах точное планирование затрат более сложно по сравнению с проектами других областей экономики. Инновационные проекты, как правило, меняют свою конфигурацию на каждом следующем этапе реализации. Как отметил представитель Пентагона, курирующий разработку истребителя-"невидимки" F-35: "Цена растет, потому что в начале работы над проектом вы не знаете, сколько это стоит. Речь идет о развитии и новом понимании программы". Другим фактором удорожания оборонных проектов можно признать более длительные сроки работы, чем ранее планировалось.

Атомная энергетика. Решающим условием реализации атомных проектов является обеспечение их высокой надежности и соблюдение жестких параметров безопасности. Доступные данные об удорожании этих проектов приведены в табл. 5.

Таблица 5

Некоторые проекты в области атомной энергетики и обстоятельства их удорожания

Источник: "Эксперт РА".

Для большинства атомных проектов характерны временные задержки из-за дополнительной проработки вопросов безопасности и надежности на различных этапах реализации. Кроме того, принятие решений по строительству АЭС в различных странах мира часто затрудняется из-за наличия на правительственном уровне противоборствующих мнений о целесообразности развития атомной энергетики, а также из-за негативной реакции на них общественности и местного населения.

Суммируя изложенное, выведем единый алгоритм влияния различных факторов на стоимость проектов с учетом их отраслевой специфики (табл. 6).

Таблица 6

Влияние объективных факторов на удорожание крупных проектов в зависимости от их отраслевого построения

Источник: "Эксперт РА".

Субъективные факторы. Среди субъективных факторов, затрудняющих прогнозирование проектов, отметим механизм принятия решений исходя из политической (стратегической) важности проектов. Выделим пять наиболее часто встречающихся типов ситуаций в области международных проектов, которые сформировали "политические" решения, принятые на государственном уровне.

1. В большинстве указанных случаев совершенно не учитываются возможности мирового рынка в части перспектив реализации проекта. Ярким примером этого тезиса стал проект "Голубой поток". В 1997 г. в соответствии с межправительственным соглашением ОАО "Газпром" заключило коммерческий контракт с турецкой государственной компанией BOTAS на поставку в Турцию газа в течение 25 лет. По техническому воплощению "Голубой поток" - один из сложных и капиталоемких газопроводов в мире (затраты на его строительство составили 2,7 млрд долл. США). По предварительным оценкам турецкой компании, к 2005 г. национальные потребности в газе должны были достичь 43 млрд куб. м, а в 2020 г. они составили бы 82 млрд куб. м газа. Обеспечить такой спрос представлялось возможным по налаженным каналам: с 1987 г. республика активно приобретала сырье у России, Ирана и Нигерии. Ожидалось, что проект окупится за 5 - 7 лет.

Однако в 2000 г. в ходе дополнительных поверок экономическая эффективность сделки была поставлена под сомнение: прокуратура Турции возбудила уголовное дело по факту махинаций, к которым имели отношение правительственные чиновники. Результаты расследования вынудили турецкие власти отказаться от последующих поставок, что повлекло угрозу экономических санкций за неисполнение контракта. В результате проведенных переговоров стороны договорились на снижение объемов и стоимости поставок. По состоянию на середину 2004 г. по контракту было поставлено около 1,2 млрд куб. м газа, в то время как объем ранее запланированного на 2002 - 2004 гг. экспорта был зафиксирован в пределах 12 млрд куб. м! Для восполнения утраченной выгоды (упущенная прибыль "Газпрома" за 25 лет при ликвидации проекта оценивалась в 25 - 42 млрд долл. США) "Газпром" начал строительство другого ответвления трубопровода на израильский рынок, что увеличило стоимость проекта и продлило сроки его окупаемости на неопределенный период. Кроме того, проект получил похожие риски сбыта: в топливно-энергетическом балансе Израиля доля нефти составляет 67%, угля - 30%, природного газа - всего 1%. Перспективы проекта по-прежнему выглядят неопределенными.

1. В ряде случаев скоропалительная проработка базовых элементов проекта влечет за собой последующий конфликт интересов акционеров, что наиболее наглядно выражено в проекте Каспийского трубопроводного консорциума (КТК). Нефтепроводная система КТК - первого крупного нефтепровода на территории бывшего СССР, построенного с участием частного капитала, вступила в строй в 2001 г. Она соединяет месторождение Тенгиз в Казахстане с морским терминалом, находящимся рядом с Новороссийском. КТК на момент основания являлся единственным транспортным коридором для реализации казахского сырья на экспорт. Основателями консорциума в 1992 г. выступили правительства России, Казахстана и Султаната Оман (их совокупная доля по состоянию на 01.06.2006 составила 50% акционерного капитала). В 1996 г. в проект вошли ведущие российские и иностранные компании. Проектную документацию (ТЭО) подготовили специализированный институт Гипровостокнефть и американская компания Fluor Daniel, суммарные затраты первой очереди строительства составили 2,6 млрд долл. США (всего по проекту - 3,7 млрд долл. США).

В 2004 г. объем поставок по трубопроводу достиг 22,5 млн т (мощности в 2005 г. позволяли транспортировать 28,2 млн т, из них 13,5 млн - непосредственно с Тенгизского месторождения). Ожидается, что к 2006 г. добыча на данном месторождении увеличится до 23 млн т в год. Несмотря на необходимость расширения мощности (до установленных в ТЭО 67 млн т в год), соответствующий меморандум еще не подписан, что объясняется намерением российской стороны урегулировать ряд технических вопросов, в частности в области сбыта, а также из-за разногласий в тарифной политике (действующая величина тарифа на прокачку сырья была согласована всеми акционерами консорциума и легла в основу окупаемости проекта) <5>. Ситуация усугубляется еще и тем, что без повышения тарифа российские власти могут не одобрить начало строительства второй очереди проекта, в котором заинтересованы как частные компании-акционеры, так и Республика Казахстан. Ситуация во многом запутанная и основана на желании акционеров не упустить свое, подчас в ущерб ранее достигнутым договоренностям и конкурентоспособности самого проекта в сравнении с альтернативными (например, Баку - Тбилиси - Джейхан или Баку - Новороссийск).

1. "Стратегический" характер некоторых проектов полностью затмевает необходимость проработки их целесообразности и экономической эффективности. Подобной палочкой-выручалочкой имеет все шансы стать российский проект строительства нефтепровода до Тихого океана (Ангарск - Находка), который активно обсуждался с 1999 г. на предмет определения оптимальных маршрутов. Лишь в мае 2005 г. вышел приказ Министерства топлива и энергетики РФ о строительстве первой очереди объекта до г. Сковородино, который расположен в 70 км от границы с Китаем. Общая стоимость проекта (с учетом его составляющей до Китая) оценивается в 6,5 млрд долл. США. Маршрут нефтепровода хоть и обеспечивает благоприятные возможности для реализации нефти в Китай, но окончательного решения по нему не принято, что связано с риском поставок по нему сырья в необходимом объеме, в том числе из-за недостаточных инвестиций в геолого-разведочные работы восточно-сибирских недр. Стратегия проекта и вовсе вызывает серьезные нарекания. Российские чиновники считают, что "первую очередь трубопровода гарантированно можно заполнить западно-сибирской нефтью" <6>, у аналитиков такой уверенности нет, ведь в настоящее время известны всего два крупных месторождения: Талаканское и Верхнечонское, которые в совокупности к 2010 г. должны обеспечить не более 17 млн т сырья (из 80 млн т необходимых). Президент ОАО "Транснефть" С. Вайншток назвал эти опасения справедливыми, аргументировав необходимость строительства тем, что "мы никогда не получим развития Восточно-Сибирской провинции, если не построим там трубу... Экономическая целесообразность может быть обеспечена только благодаря такой пластичности" <7>.

Эффективность финансового прогнозирования ОАО "Транснефть" в целом нельзя назвать высокой: компания предпочитает формировать маркетинговую стратегию в ходе строительства или после него. В частности, в 2004 г. наблюдались случаи простоя созданных ею ранее транспортных мощностей, которые, по мнению ее представителей, связаны с невысокими темпами добычи сырья российскими производителями и недостатками при формировании экспортных графиков. В этой связи обществу совместно с Минпромэнерго России пришлось принимать решение о сокращении ранее запланированных оборотов Балтийской трубопроводной системы (БТС).

Несмотря на общее одобрение проекта, обоснование рентабельности инвестиций настолько поверхностно, что влечет высокую вероятность существенного изменения его стоимостных параметров. Как видно, это мало кого волнует - проект ведь реализуется государственной компанией в национальных интересах. Напомним, что ранее, в 2002 г. гораздо более эффективную и экономически оправданную схему реализации проекта предлагал ЮКОС, который в рамках совместного предприятия на паритетной основе намеревался осуществить строительство за 2,5 млрд долл. США, проводя трубопровод до Дадцина, где расположены основные перерабатывающие мощности Китая. Организационной и финансовой альтернативы ранее предложенному ЮКОС варианту до сих пор не представлено.

1. Очевидные ляпы в территориальном построении международных проектов, связанные с сиюминутными решениями государства соответствовать конъюнктуре сырьевого рынка, встречаются не часто, поэтому такие случаи всегда привлекают внимание. В августе 2001 г. на Украине состоялось открытие трубопровода Одесса - Броды пропускной способностью 14,5 млн т нефти в год для транзита каспийской нефти в Европу. Стоимость государственных инвестиций в строительство составила 465,4 млн долл. США. Случай в между народной практике беспрецедентный - в течение 3 лет трубопровод фактически пустовал, и с июля 2004 г. он используется российскими компаниями в реверсном режиме (в северном направлении). За 2004 - 2005 гг. транспортировано лишь несколько миллионов тонн нефти. В качестве причин простоя назывались стратегические просчеты - ранее запланированный приток сырья из Каспия был в итоге размещен в системе трубопроводов ОАО "Транснефть", а цены на российскую нефть в Центральной Европе оказались более выгодными для покупателей. Как теперь видно, оценкой эффективности строительства трубопровода занимались поверхностно из-за необходимости скорейшего получения доступа государства к серьезным энергетическим каналам и объектам в условиях благоприятной конъюнктуры рынка.

Правомерность указанного предположения подтверждают и специалисты. По мнению президента ТНК-ВP А. Городецкого, "нефтепровод... будет работать в реверсном режиме до завершения всестороннего анализа наиболее эффективных вариантов его работы... (и)... прямая работа нефтепровода возможна после его достройки..." <8>. Перспективы этого проекта не ясны и по сей день.

1. Как уже указывалось, экологические и социальные нарушения в крупных международных проектах наблюдаются довольно часто, что стало хроническим (и почти не устраняемым) недостатком для подавляющего большинства подобных проектов. В некоторых случаях они приобретают совсем уже вопиющий характер. В качестве наиболее очевидного примера рассмотрим международный проект Баку - Тбилиси - Джейхан несмотря на комплиментарный характер высказываний в его адрес со стороны авторитетных иностранных изданий. Допущенные нарушения вряд ли причинят странам непоправимый урон; их можно частично оправдать, учитывая техническую сложность проекта и его капиталоемкость. Тем не менее некоторые ошибки не раз ставили под угрозу сроки реализации проекта и в результате привели к существенному превышению его сметы. Может, поэтому "не выдержали нервы" у известного итальянского банка Banca Intesa, который в конце 2004 г. объявил о продаже своей доли в проекте. Ранее, в середине 2004 г., Министерство защиты окружающей среды и природных ресурсов Грузии приостанавливало строительство на две недели для проведения экспертизы на безопасность. А экологи создали проект Baku - Ceyhan Campaign с целью привлечь внимание общественности к экологическому и социальному ущербу от проекта. Эффективность управления проектом расследовалась со стороны комитета по торговле и промышленности британской палаты общин, который опубликовал специализированный доклад о некачественном покрытии четверти стыков труб, проложенных в Грузии. Также неоднозначен масштабный социальный эффект от проекта, гарантированный инвесторами в период составления его сметы: перспективы последующего трудоустройства персонала после исполнения текущих работ по строительству соответствующих участков трубопровода весьма туманны <9>.

По сообщению британской компании BP, срок ввода в эксплуатацию нефтепровода назначен на середину 2006 г. Освоенные инвестиции составили 2,7 млрд долл. США (из 3,6 млрд долл. США). Тем не менее сохраняется угроза несоблюдения сроков обеспечения трубопровода сырьем ввиду возникновения форс-мажорных обстоятельств: соответствующие расходы могут составить дополнительно 400 млн долл. США. Возвращаясь к деятельности британской компании, отметим, что вокруг ее имени ранее уже разворачивались скандалы, вызванные нарушением экологии окружающей среды. Например , из-за инцидента, связанного с взрывом на месторождении Prudhoe Bay на Аляске в 2003 г., компания была оштрафована на 716 тыс. долл. США <10>. Другая крупная иностранная компания - Total (также имеющая долю в проекте) отмечена в связи с крупными коррупционными расследованиями в отношении ее бывших руководителей.

В любом случае более полную оценку деятельности инициатора можно будет давать уже после ввода объекта в эксплуатацию. Однако те обстоятельства, в которых ведется реализация проекта, вряд ли позволяют отметить его высокую проработанность. И умение менеджеров британской компании сглаживать быстротечные конфликты, в том числе с региональными властями по вопросам выделения донорских отчислений и компенсаций, - "на вес золота".

Как видно, адекватность прогнозирования международных проектов значительным образом искажается в результате воздействия на них факторов далеко не экономического характера. Во многих случаях экономическая и социальная целесообразность проектов подменяется соблюдением национальных интересов, которые в результате все более подрываются из-за неуклюжести и непродуманности политических решений. На основании изложенных фактов вынуждены констатировать, что международный проект все чаще становится игрушкой в сфере политических интересов различных государств, и анализ их экономической эффективности никому не интересен.

1. Значительное расхождение окончательной стоимости проекта с его начальным бюджетом является системным риском, зависящим от множества причин; и точно спрогнозировать комплексный эффект почти невозможно.
2. Устойчивый рост цен на основные виды материалов, применяемых в строительстве, в первую очередь на цемент и сталь, характерен как для мировой, так и для российской экономики. Рост цен на строительные материалы и металл является наиболее значимой и распространенной причиной удорожания строительных проектов в мире.
3. Основными причинами роста цен на строительные материалы в мировой экономике, по мнению исследователей, являются:

• рост цен на нефть. Прирост транспортной составляющей в стоимости материалов;
• строительный бум, побуждаемый "крупнейшей строительной площадкой мира" - Китаем, который потребляет более 20% мирового производства цемента, около 30% железной руды, 25% стали;
• политическая нестабильность в мире.

А.Э.Баринов