Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика рынка бутилированной воды. Планирование процесса бенчмаркинга, характеристика ООО "Барнаульская Водяная Компания". Идентификация, сбор и анализ информации об объектах бенчмаркинга. Проектирование будущего уровня измерений объекта сравнения.

контрольная работа , добавлен 22.02.2012

Понятие бенчмаркинга, преимущества для организаций, значение в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. Создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий. Конкурентный бенчмаркинг в Ford.

контрольная работа , добавлен 18.12.2014

Анализ возможностей использования бенчмаркинга в оценке конкурентных позиций предприятий. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг как инструмент маркетингового взаимодействия. Формирование целеориентированного инструментарного материала бенчмаркинга.

монография , добавлен 26.09.2010

Этапы развития и причины популярности бенчмаркинга. Характеристика организационно-экономических форм проявления конкурентно-интеграционного бенчмаркинга. Анализ возможностей его использования в оценке конкурентных позиций предприятия сферы услуг.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010

Определение, виды и принципы бенчмаркинга в современной рыночной экономике. Бенчмаркинг как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ, его отличие от советского "обмена передовым опытом" и от промышленного шпионажа.

курсовая работа , добавлен 17.01.2012

Внедрение новых принципов в систему управления медицинской организацией. Понятие и виды бенчмаркинга. Факторы, определяющие процесс внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации. Внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развития.

дипломная работа , добавлен 17.09.2012

Бенчмаркинг - подход к планированию деятельности компании, непрерывный процесс оценки уровня продукции; классификация, эволюция, поколения бенчмаркинга: реинжиниринг, оценка конкурентоспособности, бизнес-процесс; основные показатели оценки эффективности.

Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (break even time, или BET ). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка.

В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

По источнику данных	Конкурентный бенчмаркинг	Функциональный бенчмаркинг	Внутренний бенчмаркинг	Общий бенчмаркинг
По целям проведения	Конкурентный бенчмаркинг	Функциональный бенчмаркинг	Внутренний бенчмаркинг	Общий бенчмаркинг
Стратегический бенчмаркинг	Сопоставление общих принципов ведения бизнеса предприятий, прямо конкурирующих друг с другом в одной области или на определенном рынке	Эталонное сравнение с признанным в данной области лидером для выбора наилучшей стратегии совершенствования бизнеса	Проводимое предприятием сопоставление работы своих отдельных подразделений с целью выявления возможности их совместного успешного сотрудничества	Знакомство одного предприятия с опытом применения новых технологий предприятия из другой отрасли
Операционный бенчмаркинг	Сопоставление производственных процессов прямо конкурирующих друг с другом предприятий с целью выявления лучшего опыта	Изучение определенного процесса на предприятии, лидирующем в своей отрасли, и поиск способов достижения аналогичных результатов	Проводимое предприятием исследование работы своих подразделений и определение факторов, влияющих на успешность их деятельности	Исследование одним предприятием схожего процесса на другом предприятии, работающем в другой отрасли, и поиск путей совершенствования этого процесса

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

Ford

Taurus

Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator . Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus , однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus , сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

альтернативных способов

NBC

General Motors

Hewlett-Packard

John Deer

General Motors

В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Работающий на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

Бенчмаркинг не только для крупных компаний

Нужен ли бенчмаркинг малым компаниям? Действительно, в существующей литературе по бенчмаркингу описан в основном опыт крупных компаний. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные организации располагают достаточными ресурсами, чтобы документально фиксировать собственный опыт проведения бенчмаркинга и содержать специалистов по бенчмаркингу.
Имеет ли значение величина компании? Малые и средние предприятия по своим размерам вполне сопоставимы с отдельными подразделениями крупнейших компаний и, значит, могут проводить эталонное сравнение с ними. Распространение на малые предприятия опыта крупных компаний в части проведения бенчмаркинга тоже возможно, естественно, с учетом разницы в масштабах и путем подбора наиболее подходящих аналогий.
Всегда ли в качестве ориентира следует искать лучших? Руководители многих небольших компаний считают, что поиск предприятий для проведения бенчмаркинга очень сложен и что крупные компании не пожелают делиться своим опытом. Возможно. Но не следует ограничивать свои возможности проведения бенчмаркинга нахождением одной-единственной компании мирового масштаба: вполне подойдут эффективно работающие предприятия, например, регионального значения. А их поиск может упростить присоединение к клубам бенчмаркинга. Получить доступ к ознакомлению с опытом крупных компаний, войдя в состав такого объединения, значительно проще, чем самостоятельно.

Бенчмаркинговое исследование предполагает выявление эталона ведения бизнеса с помощью общепринятых, стандартных оценок деятельности предприятий. Таким эталоном становятся методы работы лучших компаний, которые признают заслуживающими распространения и внедрения на других предприятиях. По источнику исходных данных различают четыре вида бенчмаркинга (cм. также табл.1).

Конкурентный бенчмаркинг - сопоставление данных о работе предприятий, конкурирующих друг с другом в одной отрасли или на рынке.
Функциональный бенчмаркинг - сопоставление схожих процессов и функций предприятий, работающих в одной или разных отраслях.
Внутренний бенчмаркинг - сравнение схожих видов деятельности разных подразделений одной организации. В этом виде бенчмаркинга могут участвовать отдельные производственные линии, цеха, предприятия и отделения данной компании или группы компаний.
Общий бенчмаркинг - сопоставление данных о работе компаний, относящихся к разным отраслям. Цель - проведение широких аналогий и сопоставлений при оценке схожих процессов.

Стратегический бенчмаркинг - исследование, нацеленное на изменение общих принципов ведения организацией своего бизнеса. Объекты изучения - стратегическая направленность бизнеса; организационная структура и управление предприятием; решения в отношении инвестиций в основные фонды или в НИОКР; решения менеджмента в отношении позиционирования предприятия в целом или отдельных его производств; применяемые подходы к выбору стратегии управления изменениями и их внедрения (например, применение в масштабах организации определенных программ или определенной методологии совершенствования предприятия типа всеобщего менеджмента качества или методологии «Шесть сигм»).
Операционный бенчмаркинг - исследование определенного производственного процесса с целью поиска путей его совершенствования. Объектами изучения могут быть, например, процессы сбыта или дистрибуции продукции, процессы изготовления печатных схем и так далее.

В середине 1990-х годов в Hewlett-Packard была проведена кардинальная перестройка. Тогда впервые за всю историю корпорации на должность высшего руководителя выдвинули человека со стороны. Это была женщина - Карли Фиорина. Сейчас Hewlett-Packard продолжает динамично развиваться, гибко приспосабливается к требованиям рынка. Корпорации удалось превзойти многих своих прежних конкурентов, среди которых такие известные компании, как Apollo, Tandem, Digital и Compaq.

В связи с необходимостью использования внешних факторов, которые влияют или могут оказать влияние на поведение фирмы и ее продукции на рынке, на взаимодействие с партнерами и конкурентами, потребовалась философия и функция, связанные с идентифицированием, поиском результатов практики на фирмах партнеров, конкурентов и в смежных отраслях, с целью их использования на собственных фирмах для повышения производительности.

Бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки. Однако маркетинговая разведка - это сбор конфиденциальной (полуконфиденциальной) информации об изменении внешней среды маркетинга.

Использование бенчмаркинга многонаправленно. И хотя с середины 70-х гг. он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, то сегодня бенчмаркинг успешно зарекомендовал себя как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с лидерами в своих и смежных отраслях, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке.

Бенчмаркинг (англ. bench - место, marking - отметить) представляет собой способ изучении деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.

Бенчмаркинг включает комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

Бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно к инновациям он означает изучение бизнеса других предприятий или предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. При бенчмаркинге важное значение имеет преодоление психологической закомплексованности руководителей и специалистов.

Психологическая закомплексованность означает:

Удовлетворенность руководителя хозяйствующего субъекта достигнутыми результатами;
нежелание рисковать денежными средствами, т.е. тратить деньги на приобретение информации, оплачивать консультации аналитиков и экспертов, экономия всех видов ресурсов и денежных затрат на маркетинговые исследования и т.п.;
страх, что сделать лучше, чем конкурент, очень трудно или невозможно из-за больших затрат всех ресурсов, в том числе денег.

Бенчмаркинг бывает двух видов: общий и функциональный.

Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи продуктов данного производителя с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.

Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т.п.) производителя (продавца) с аналогичными параметрами наиболее успешных предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.

Для осуществления бенчмаркинга обычно создается специальная рабочая группа.

Методология функционального бенчмаркинга состоит из следующих этапов:

1. Выбор определенной функции бизнеса производителя (продавца).
2. Выбор параметров сравнения для данной функции бизнеса. При этом может использоваться один параметр или группа параметров. Единственным, т.е. однозначным, параметром сравнения функции бизнеса могут являться, например, рентабельность операции, уровень затрат на операцию, продолжительность во времени активного периода использования данной функции, степень риска и т.п. Группа параметров применяется при сравнении таких комплексных функций бизнеса, как управление качеством продукта, управление наличностью и др.
3. Сбор необходимой информации об аналогичных производителях.
4. Анализ полученной информации.
5. Разработка проекта изменений, вносимых в данную функцию.
6. Технико-экономическое обоснование предлагаемых изменений.
7. Внедрение изменений в практику организации данного бизнеса.
8. Контроль за ходом осуществления данного бизнеса и окончательная оценка качества изменения данной функции.

Эффективность рассматриваемого приема зависит от правильной организации системы сбора информации в различных сферах в открытой печати, при анализе выпускаемой продукции, на выставках, в положении фирмы-конкурента на рынке, использовании бывших работников этих фирм и др.

Практика свидетельствует: процесс улучшений - безграничен. Бенчмаркинг - это, можно сказать, вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании.

Очевидны причины резкого роста популярности бенчмаркинга в последние десятилетия. Конкуренция стала глобальной, и в большинстве компаний начинают осознавать необходимость всестороннего и детального изучения (и последующего использования) лучших достижений других компаний ради собственных будущих успехов. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой мировой опыт во всех сферах деловой активности, перенимать все виды эффективных технологий.

Бенчмаркинг - это:

Методология сопоставительного анализа эффективности работы компании и ее подразделений и заимствования знаний, достижений у других компаний, являющихся «best of the best» в своей сфере;
систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения;
искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучение, усовершенствование и применение их методов работы;
процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире, с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной характеристики;
особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях, используемых в деятельности других компаний. Эти компании могут быть конкурентами, хотя наиболее удачные заимствования чаще всего удается получить от тех фирм, которые работают совершенно в иных отраслях, регионах, рынках, в других странах и т.д.

Прежде чем ответить на вопрос: «Какие компании являются лучшими?», - требуется ответить на два других вопроса, а именно: «Что в вашей компании требует улучшения в первую очередь?» и «Насколько ваша компания способна к изменениям в этой области?» Для ответа на вопросы необходимо привлечение специалистов конкурентной разведки: первоочередные улучшения появляются в результате сопоставлений собственной деятельности с деятельностью конкурента.

Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC. Название его происходит из начальных букв трех английских слов - skim, trim, cream. Первый этап - S - беглый обзор (от «to skim» - бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй - Т - приведение в порядок (от «to trim» - отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап - С- выбор лучших (от «to cream» - «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров. В процессе STC конкурентная разведка используется на всех этапах.

При этом служба конкурентной разведки работает на бенчмаркинг в двух режимах. Первый - установление тех элементов деятельности (бизнес-процессов, направлений, правил, технологий, процедур и т.п.), по которым конкуренты превосходят вашу фирму. Второй режим - понять, кто превосходит конкурентов по тем же позициям.

Сопоставительный анализ проводится по видам деятельности, подразделениям, компании в целом с целью выявления сильных и слабых сторон, установления наилучших приемов работы.

Основными вопросами анализа являются: как это делают другие;
почему они делают это по-другому;
какие условия позволяют им это делать лучше.

Бенчмаркинг следует понимать как процесс исследования, проводимого параллельно с маркетинговым исследованием и конкурентной разведкой. Бенчмаркинг направлен на детальное изучение внутренней организации, структуры и деятельности другого предприятия, у которого можно почерпнуть что-то полезное и важное для собственной работы.

Бенчмаркинг представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемой и эталонной системы, в правильности функционирования которой нет сомнений. Сравнение эффективности работы двух систем позволяет проверить правильность функционирования тестируемой системы. Определяется эффективность, правильность и скорость работы системы при выполнении конкретного задания. Бенчмаркинг является, по сути, развитием метода аналогий, который, в свою очередь, заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в компаниях со сходными организационными характеристиками (цели, тип технологии, специфика организационного окружения, размер и т.п.) по отношению к анализируемой организации.

Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. структурирован таким образом, чтобы можно было определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, и спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов.

С помощью бенчмаркинга определяется, почему организация-партнер достигла положительных результатов в той или иной области, какие действия привели ее к успеху. Выделяют две категории данных, получаемых по результатам бенчмаркинга: во-первых, показатели деятельности организации (то, что достигнуто); во-вторых, как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто. Анализ только одной категории данных не дает полного представления о деятельности организации. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях.

ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА

В настоящее время известно несколько видов бенчмаркинга. у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.

Функциональный бенчмаркинг - проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована организация (например, хранение, транспортировка). Преимущества функционального бенчмаркинга: легко выявить функциональных лидеров, не возникает проблем с конфиденциальностью, существуют широкие возможности обнаружения уникальных, эффективных подходов или технологий, которые могут оказаться полезными для организации. Но специфика функционального бенчмаркинга обусловливает сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям организации, осуществляющей функциональный бенчмаркинг.

Внутренний бенчмаркинг - проведение сравнений между различными подразделениями организации. Внутренний бенчмаркинг заключается в сравнении между собой различных служб и подразделений одной компании с целью выяснения наиболее эффективных методов работы, позволяющих сделать продукцию или услугу более конкурентоспособными. Простота организации, проведения, сбора информации, необходимой для сравнения обусловили, распространение данного вида бенчмаркинга. Общий бенчмаркинг - наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Этот тип предоставляет наилучшие возможности для внутриорганизаицонного улучшения.

Конкурентоориентированный бенчмаркинг - сравнение ведется с компанией той же отрасли (конкурентом) или компанией-партнером из других отраслей.

Помимо этого в зависимости от конкретных проблемных областей выделяют бенчмаркинг издержек, который направлен на снижение затрат, определении факторов, влияющих на их образование, поиск различий формирования себестоимости между компаниями и другие его виды.

Бенчмаркинг пример

Ford

Удачным примером использования такого анализа может стать история компании Ford. Бенчмаркинг ее специалисты проводили в 90-х, когда положение компании на рынке серьезно пошатнулось. В ходе данного анализа производились исследования моделей автомобилей, число которых перевалило за 50.

Данные исследования велись с целью выяснения достоинств и соответственно недостатков каждой. По данным подобного анализа были выявлены параметры лучшего авто, которые бы позволили достичь показателей компаний конкурентов и даже превзойти их.

Результатом данной компании стал автомобиль модели Taurus, который стал машиной года. В последующем модель потеряла свои позиции ввиду того, что стали производиться доработки, отклоняющие ее от первоначальной концепции развития, основанной на анализе конкурентных моделей.

Данная компания давно признана международной организацией, занятой созданием мобильных устройств и сервисов. Nokia использует бенчмаркинг для того, чтобы поддерживать свое положение на рынке и развиваться, следя за временем и прогрессом во всех областях своей деятельности (логистика, исследования, разработки, отношения с партнерами, коллектив).

Данная компания является консалтинговой фирмой, которая занимается исследованиями рынка, выявлением выгодных стратегий и предоставлением различного рода услуг, позволяющих компаниям наладить бизнес-процессы. GIA постоянно производит различные семинары по бенчмаркингу. Типичный проект данной компании включает 2 тематических семинара, на которых могут обсуждаться различные вопросы ведения бизнеса и анализа.

Каждый семинар может быть посвящен следующим темам:

1. Экономические улучшения, основанные на примерах.
2. Обучение выгодному ведению бизнеса на основе опыта конкурентов.
3. Обмен основными стратегиями и идеями между компетентными специалистами из различных областей предпринимательской деятельности.
4. Обучение, основанное на ошибках, допущенных другими компаниями, как возможность избежать неправильных и ненужных финансовых трат в собственной работе.

Метод бенчмаркинга

Суть метода

Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

План действий:

1. Выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства.
2. Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.
3. Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.
4. Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.
5. Выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.
6. Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.
7. Выполнение намеченных планов.

Особенности метода

Понятие бенчмаркинга не ново. Корни понятия бенчмаркинга уходят в глубь веков. В качестве эталона для оценки уровня продукции бенчмаркинг использовался в организациях всего мира с начала 90-х годов прошлого столетия.

В России существовала мощная система научно-технической информации. В 70-80-х годах была подготовлена карта технического уровня продукции, введенная ГОСТ 2.116-76. Каждое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным функциональным и потребительским показателям в сравнении с лучшими мировыми образцами.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы компаний-конкурентов.

Соответственно эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике.

Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые продукты и услуги.

Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса.

Дополнительная информация:

1. Не копируйте, а создавайте. Компании не следует копировать подходы, принятые другими компаниями, потому что они могут не соответствовать ее деловой среде, продукции, рынку или культуре.
2. Решения и подходы должны быть направлены в будущее.
3. Объектом для эталонного сопоставления должны быть показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе.
4. Бенчмаркинг - это процесс, приносящий пользу, но он требует правильного применения.

Достоинства метода

Обеспечивает конкурентное преимущество.

Недостатки метода:

Закрытость компаний и собственный комплекс "засекреченности".
Существующие системы финансового учета компании и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

Выявление наиболее важных факторов рассматриваемой проблемы с выделением признаков этих факторов для подготовки вариантов возможных решений и их реализации.

Бенчмаркинг процесса

При этом важно не забывать, что для успешного бенчмаркинга требуется выявить основные причины высокой эффективности. Если начинать полезно со сбора общей информации о том, чем занимаются другие компании, то конечная цель заключается в выявлении методов их работы. Термин «инструмент реализации» обозначает в бенчмаркинге основные факторы, позволяющие добиваться в компании высокой эффективности, например, в области производства продукции, бизнес-процессов или использования ресурсов.

Продукция и услуги

Одной из распространенных и естественных отправных точек является полная ориентация на выпускаемую компанией продукцию и проведение бенчмаркинга продуктов, услуг или всего предложения конкурента. Бенчмаркинг продукции улучшает общее понимание собственных конкурентных позиций на рынке и может в значительной степени опираться на вторичные исследования. Компаниям, предоставляющим услуги, сложнее проводить эталонное сопоставление с предложением конкурентов, поскольку эффективность услуг не так-то легко измерить, как в случае с материальной продукцией. Поэтому успешный бенчмаркинг услуг часто требует проведения большого числа интервью и полевых исследований.

Финансовые показатели

Бенчмаркинг чистых показателей эффективности не всегда позволяет решить фундаментальные вопросы конкурентоспособности. Однако он помогает представить в количественной форме возможные достижения и поставить задачи. Кроме того, бенчмаркинг финансовой эффективности часто можно провести с относительно небольшими затратами, используя общедоступную информацию.

Бизнес-процессы

Бенчмаркинг часто бывает нацелен на бизнес-процессы в силу самой структуры и эффективности данного метода. Бизнес-процессы имеют большое значение, поскольку они отражают возможности компании и тем самым очень близки к фундаментальным инструментам реализации конкурентоспособности. Часто оказывается, что две компании имели доступ к одинаковым ресурсам и базе клиентов, однако одна из них эффективнее организовала свои бизнес-процессы и обеспечила более высокое качество с меньшими затратами.

Тем не менее, сбор информации о процессах конкурентов является непростой задачей и может потребовать проведения значительных первичных исследований. При проведении бенчмаркинга бизнес-процессов конкуренты являются очевидным, но не единственным вариантом эталонного сопоставления. Зачастую хорошие результаты можно получить благодаря использованию источников информации во всей цепочке создания стоимости конкурента, включая поставщиков и дистрибьюторов. Кроме того, ценную информацию могут представлять собой результаты бенчмаркинга по компаниям из других отраслей.

Стратегии

Для принятия эффективных стратегических решений требуется знание стратегии конкурентов. Однако, как и в случае с процессами, провести анализ стратегий бывает нелегко. Из открытых источников можно получить значительный объем информации о стратегии компании, однако многие аспекты стратегии никогда не раскрываются публично. Несмотря на это, все же существуют возможности проведения успешного бенчмаркинга стратегий на основе результатов первичных исследований и анализа стратегии компании с помощью абдуктивных рассуждений.

Функции, группы и организации

Бенчмаркинг призван выявлять не только то, чем занимаются другие компании, но и то, как им удается это сделать. Поэтому изучение структуры и организации работы в компании является одной из общих тем при проведении бенчмаркинга. Речь может идти о любом аспекте организации работы компании: утвержденных функциях или созданных группах, подразделениях и бизнес-единицах, количестве работающих в них сотрудников и т. д. Частью бенчмаркинга организации может стать даже составление характеристик на отдельных лиц.

Использование социальных медиа, например, веб-сайтов для налаживания профессиональных контактов, стало новым надежным источником информации для проведения бенчмаркинга такого типа. Этот способ позволяет снизить затраты на выезд специалистов и дорогостоящие первичные исследования, а при относительно незначительных усилиях позволяет открыть для себя большой объем ценной информации.

Бенчмаркинг организации

Современный менеджмент - это особый творческий синтез следующих трех ключевых составляющих:

1) менеджмента как науки;
2) менеджмента как искусства;
3) менеджмента как опыта успешной бизнес-практики.

Эдвард Деминг говорил: «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории». Современная теория и практика передовых организаций - объекты пристального внимания бенчмаркинга.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами (исполнительный директор компании «Ксерокс» Д.Т. Кернз). Американский центр производительности и качества считает, что бенчмаркинг - это процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп - корифей бенчмаркинга еще времен Xerox - характеризует бенчмаркинг как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений». Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в работе своей организации (Х. Дж. Харрингтон, Дж. С. Харрингтон).

Все эти определения объединяет непрерывность деятельности по сбору и внедрению наилучших практик с одной целью - быть конкурентоспособной компанией на долгие годы. Именно непрерывность процесса развития и совершенствования позволяет компании войти в историю, а не сойти на нет, не выдержав очередного изменения рыночной ситуации.

В этой связи бенчмаркинг выступает как мощный инструмент, с помощью которого организация может проводить сравнительный анализ продуктов, оборудования, персонала и процессов. Он позволяет организации осознать необходимость отрыва от старого образа действия и дает возможность понять, что только путем постоянных изменений к лучшему компания способна выжить. С каждым годом в мире возрастает популярность бенчмаркинга.

Чем это вызвано, почему все большее количество организаций направляют свои взоры на этот инструмент развития и получения конкурентного преимущества?

Джейсон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причины популярности бенчмаркинга:

Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.
- Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них помимо демонстрации компаниями - участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов является применение концепции бенчмаркинга.
- Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Оно дает возможность получить ответы на вопросы, которые ставит практика деятельности организации, и несет неоспоримые преимущества.

Бенчмаркинг организации

финансовые показатели

Сегодня ни одна организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов и не обучаясь у лучших в своей области. Необходимость процесса бенчмаркинга состоит в том, что он не только объясняет вам, насколько успешным вы можете быть, но и указывает, как изменить способ вашего ведения бизнеса, чтобы вы могли достигнуть наибольшей эффективности. Поистине, какой смысл в определении отставания от ваших конкурентов, организаций лидеров отрасли или организаций мирового класса, если вы не знаете, как усовершенствовать ваши процессы, чтобы уменьшить этот разрыв?

Эдвард Трейси, вице-президент компании AT&T‘s MMS Division, отмечал огромный успех бенчмаркинга: «Что этот процесс позволяет нам делать, так это искать слабые места. Это структурированная дисциплина, служащая для анализа процесса и нахождения возможностей улучшения. Всего 12 месяцев назад я был скептиком. Но когда я увидел его в действии, я понял пользу этого процесса». Бенчмаркинг - это путь к совершенству. Большое количество людей, команд и организаций хотят, чтобы их признали лучшими. Совершенство дает: клиентов; высокий уровень вознаграждения; признание; уважение; власть; удовлетворение служащих и менеджмента.

На пути к совершенству организация должна проделать следующие шаги:

1. Узнать свои сильные и слабые стороны.
2. Выяснить, как конкуренты достигли успеха в той сфере, где вы хотите стать лучшим.
3. Использовать самые лучшие методики конкурентов в своей деятельности.
4. Опираясь на приобретенный опыт лучших, разрабатывать более совершенные методики.
5. Никогда не прекращать процесс улучшения.

Процесс бенчмаркинга поможет вам узнать вашу организацию, выяснить степень ее конкурентоспособности, определить самые лучшие методики и включить их в ваш деловой актив.

В качестве объекта для бенчмаркинга в организации Х. Джеймс Харрингтон и Джеймс С. Харрингтон выделяют:

Деловые процессы;
- оборудование;
- производственные процессы (процессы изготовления продукта);
- продукты и услуги.

Бенчмаркинг способствует более полному удовлетворению потребительских требований. Потребитель всегда желает получить самые лучшие товары по самым низким ценам. Это требование выступает в качестве ориентиров для бенчмаркинга эффективности работы предприятия и цен на продукцию. Проводя бенчмаркинг, компания имеет возможность проверить, насколько реально выполнить эти требования. Настало время ответить на главный вопрос наших рассуждений: «Как следует проводить бенчмаркинг?».

Десять шагов процесса проведения бенчмаркинга предложил и обосновал Роберт Кемп:

1. Выявление объектов бенчмаркинга.
2. Подбор партнеров по проведению бенчмаркинга.
3. Определение наиболее подходящего метода сбора информации. Сбор данных.
4. Установление имеющихся отставаний компании от партнеров по выбранным показателям эффективности.
5. Установление желаемых уровней эффективности работы компании.
6. Доведение результатов бенчмаркинга до всех заинтересованных сторон и получение помощи в их применении на практике.
7. Установление конкретных целей и задач в области повышения эффективности функционирования компании.
8. Разработка планов мероприятий по их достижению и решению.
9. Проведение запланированных мероприятий и отслеживание их результатов.
10. Пересмотр ранее выбранных ориентиров для бенчмаркинга.

Самой трудной частью процесса бенчмаркинга является признание того факта, что ваша организация не обладает достаточными знаниями, но те, кто встали на трудный путь преобразований, достигли впечатляющих результатов.

Digital Equipment Corporation (DEC - цифровое оборудование). DEC провела бенчмаркинг своих производственных операций и обнаружила, что их себестоимость превышает допустимую на 30-40%.

В результате бенчмаркинга процессов и продукта произошли следующие изменения:

Продолжительность цикла разработки нового продукта понизилась с 30 месяцев до 12;
- стоимость разработки нового продукта уменьшилась на 25%;
- только в производстве электроэнергии и в модульных процессах стоимость возможностей от улучшения определена в $300 000;
- бенчмаркинг процессов управления имуществом привел к дополнительному сокращению затрат на 12,7%;
- в одной из служб материально-технического снабжения оборачиваемость запасов увеличилась на 30%, а производительность повысилась на 25%.

Сеть отелей Ritz-Carlton в результате бенчмаркинга процессов получила следующие выгоды:

Время уборки номеров сократилось до 65%;
- количество жалоб на качество снизилось на 42%;
- производительность на одного служащего выросла на 15%;
- снизилось на 33% количество вторжений обслуживающего персонала в номера жильцов;
- вырос уровень безопасности номеров во время уборки комнат.

Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60%. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10-20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев.

В результате анкетирования 770 организаций в Европе Центр бенчмаркинга (Великобритания) нашел, что:

Том Картер, вице-президент по качеству в компании Alcoa, заявил: «Мы используем бенчмаркинг для того, чтобы узнать, какого уровня эффективности действительно можно достичь и как уменьшить разрыв между нынешним уровнем эффективности и оптимальным».

Бенчмаркинг - это непрерывная деятельность по систематическому определению наилучших систем, процессов, процедур и практик. Проект бенчмаркинга, уменьшающий продолжительность производственного цикла с 30 до 3 дней, но не увеличивающий долю организации на рынке, добавленную стоимость на одного работника, прибыль на имущество и не повышающий удовлетворения клиента или потребителя, не является правильным решением. Процессы бенчмаркинга, внедряющие оптимальные по стоимости решения, реально улучшают функционирование организации. Недавно одному из начинателей бенчмаркинга в Германии, профессору Рольфу Пфайфферу из Экспортной Академии в Ройтлинген, был задан следующий вопрос: «Какой инструмент менеджмента Вы порекомендуете для организации, если предприятие уже работает успешно на протяжении нескольких лет?» Ответ профессора Пфайффера был мгновенен: «Бенчмаркинг!». Предприниматель был удивлен и спросил о причинах. Ответ был краток: «Если кто-то - кем бы он ни был - успешно работает на протяжении длительного периода времени, он начинает считать себя мудрым. В уверенности своего «всезнания» он начинает забывать о конкуренции. Но конкуренты обгонят вас, сражу же, как только Вы покажете хоть какую-то слабую сторону». Таким образом, бенчмаркинг как раз и подходит таким предприятиям, которые довольны своими показателями, но в то же время хотят сравнить свои достижения с конкурентами».

Существуют очень успешные немецкие предприятия. В Европе есть множество блестящих предприятий. Эти наивысшие достижения действительно существуют. Так почему эти высокие результаты невозможны у Вас? Для этого Вам не нужно заново изобретать велосипед. Нужно быть готовым посмотреть на свое предприятие с критической точки зрения и научиться у других. Бесспорно проект по бенчмаркингу - дорогое удовольствие: настоящее бенчмаркинговое исследование обычно занимает порядка шести месяцев, - но всегда есть выход. Конкурсы по бенчмаркингу оказывают значительную помощь в этом вопросе.

Всех этих недостатков лишены отраслевые конкурсы, такие как International Best Factory Awards/International Best Service Awards, для предприятий промышленности и индустрии услуг, которые успешно проводятся по всему миру и пользуются государственной поддержкой стран-организаторов.

В Германии, например, Экспортная академия в Ройтлингене, организует ежегодный конкурс бенчмаркинга. Победители получают International Best Factory Award (Международную премию за лучшую фабрику), сокращенно IBFA. Также учрежден International Best Service Award (IBSA) (Международная премия в секторе услуг). При этом Академия сотрудничает с Кренфильдской школой менеджмента (Cranfield University School of Management) в Англии и СДА Боккони (SDA Bocconi) в Милане.

В Германии эти мероприятия помогают посмотреть на свой потенциал со стороны и увидеть возможности для совершенствования.

Высказывание одного из участников конкурса яркое тому подтверждение: «Для нас особенно полезными оказались четыре аспекта:

Успех через анализ: Каждое участие сопровождается исследованием собственного предприятия. Уже этот шаг зачастую приносит идеи, которые не появятся просто так.
- Успех через партнерство: Конкурсы дают множество контактов. Предприятия, принимающие в них участие, готовы к открытости. Таким образом, возникает важный обмен - который может переходить в партнерство и приносит пользу всем участникам.
- Успех через изменения: Конструктивное рассмотрение собственных сильных и слабых сторон укрепляет восприимчивость к важным потенциальным возможностям. Как только они определены, остается лишь вопрос о том, как соответственно изменить себя, чтобы уметь ими воспользоваться. Эти активные изменения держат предприятие в форме.
- Успех через ориентирование: Только регулярное сравнение с другими успешными предприятиями дает исходную точку для собственного успеха».

Лозунг немецкой компании «Rose plastic»:

«Тот, кто больше не стремится стать лучше, уже не может быть успешным», как нельзя лучше выражает общий смысл вышеизложенных аспектов конкурса.

Многие компании критично относятся к бенчмаркингу. Однако по окончании процесса бенчмаркинг становится частью философии предприятия.

Отзывы компаний - участников конкурса:

«Мы начали интенсивно заниматься своими процессами и начали их лучше понимать».
«После заполнения анкеты мы поняли, какие показатели необходимо оценивать. На многие цифры мы раньше не обращали внимания».
«Бенчмаркинг принес нам культуру постоянного обучения и улучшения».
«После вовлечения всех отделов и сотрудников в процесс бенчмаркинга все стали лучше понимать процессы компании».
«После того как мы выиграли бенчмаркинг-конкурс, наши сотрудники гордятся тем, что работают у нас».
«Благодаря бенчмаркингу наши цели стали более четкими, теперь мы знаем свои достоинства и недостатки».

Успешное претворение стратегии в жизнь - это еще одна ключевая проблема, которую решает бенчмаркинг. Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов.

Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Отраслевой анализ - первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими. Анализ конкуренции позволяет понять, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступают к этапу разработки стратегии. Вам необходимо ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов? Используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т.д.

Эта оперативная работа проводится организацией каждый год, требует отвлечения больших финансовых ресурсов и задействует потенциал сотрудников компании. Существенное сокращение временных, а главное финансовых ресурсов дает ежегодное участие в конкурсе по бенчмаркингу, где компания получает сравнение результатов не только в рамках отрасли, но и в международном проекте получает критерии развития организаций других стран. Информация как магический источник и начало процесса стратегического планирования становится вам доступна в виде отчета для участника конкурса. Чтобы стать конкурентоспособными, необходимо проводить улучшения в более быстром темпе, чем ваши конкуренты, и выходить за масштабы страны, чтобы увидеть перспективы и возможности мирового сообщества. Лучше всего проводить проверки регулярно и в одних и тех же условиях - но минимум раз в год. Тогда руководитель сразу видит прогресс и может ставить новые цели и разрабатывать программу их достижения в условиях реально изменяющейся ситуации на рынке.

Анализ статистических данных предприятий - участников конкурса IBFA / IBSA в ФРГ - фиксирует следующие позитивные изменения на предприятиях:

Рост квалификации персонала;
- повышение качества продукции;
- уменьшение количества производственного брака;
- снижение расходов на устранение брака;
- повышение надежности поставок;
- улучшение планирования и организации производства;
- сокращение цикла внедрения новых продуктов;
- изменение масштаба компаний.

Наилучших результатов добиваются те компании, которые используют всеобъемлющий подход к постоянному совершенствованию и интегрируют все действия по улучшению. «Современная компания, подобна высококлассному спортсмену, должна постоянно поддерживать отличную форму, чтобы выдерживать соревнование с конкурентами и побеждать в борьбе с ними в условиях небывалого ужесточения конкуренции, обусловленного глобализацией, когда ей приходится соревноваться с лучшими мировыми игроками не только на внешнем, но и на внутреннем рынке». Для этого компании необходим бенчмаркинг - относительно новый, но ставший очень перспективным в последние годы в управленческих кругах подход к стратегическому планированию деятельности компаний.

Бенчмаркинг предприятий

Формирование концепции бенчмаркинга в мире прошло несколько этапов своего развития:

1. Анализ товара;
2. Бенчмаркинг конкурентоспособности;
3. Бенчмаркинг процесса;
4. Стратегический бенчмаркинг;
5. Глобальные бенчмаркинг.

В теории различают несколько видов бенчмаркинга:

1. внутренний бенчмаркинг - производится между подразделениями в одной организации;
2. конкурентный бенчмаркинг - сравнение показателей своей фирмы с конкурентами;
3. функциональный бенчмаркинг - сравнение с организациями, не являющимися конкурентами;
4. общий бенчмаркинг - сравнение бизнес процессов с организациями, относящимся к разным отраслям рынка.

Говоря об истории бенчмаркинга, можно упомянуть, что была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), как сообщество независимых бенчмаркинговых центров. Создана такими странами как США, Англия, Италия, Германия, Швеция. Сегодня она объединяет подобные центры около 20 стран мира. В США существует премия по качеству Мэлкома Болдриджа, которая предполагает активное использование инструментов бенчмаркинга. Что касается юридического ограничения проведения бенчмаркинга, то законодательство США не накладывает никаких ограничений. В Странах Европы наоборот, 85 статья европейского договора запрещает подписание соглашений с другими предприятиями, которые могут навредить свободной конкуренции или нанести ущерб европейскому рынку.

В России применение этого метода пока недостаточно по сравнению с такими странами как США, Япония и другие. Например, использование бенчмаркинга в зарубежных странах регулируется и поддерживается на государственном уровне, создаются специализированные компании для поиска партнеров по бенчмаркингу, в России такая практика отсутствует. В нашей стране можно выделить только одно ежегодное крупное мероприятие поддерживающее развитие бенчмаркинга - «Премия правительства в области качества», благодаря которой предприятие может улучшить различные аспекты своей деятельности и стать эталоном для сравнения с другими предприятиями. А так же премия дает возможность лауреатам обеспечить свой имидж, зарекомендовать себя как надежного производителя высококачественной продукции, способствует привлечению новых партнеров.

В таблице приведены примеры применения различных видов бенчмаркинга на российских предприятиях.

Примеры применения разных видов бенчмаркинга на российских предприятиях:

Вид бенчмаркинга	Название предприятия	Объект сравнения	Результаты
Конкурентный	Ирбитский мотоциклетный завод	Реструктуризация подразделений завода	Решение о закрытии нескольких цехов
	Ирбитский мотоциклетный завод	Производительность мотоциклов на одного сотрудника	Повышение квалификации сотрудников, уменьшение простоев оборудования
	ЗАО «Петер — Стар»	Сравнение показателей отчетности
	ОАО «Северсталь»	Производственные показатели	Сокращение издержек, применение новых технологий, развитие рынка
	Комбинат имени Степана Разина	Качество пива	Приобретение нового оборудования
Функциональный	«Нижфарм»	Выкладка товара	Новый подход к мерчендайзингу
Внутренний	ГКБ № 1 г.Новосибирска	Качество предоставляемой медицинской помощи	Выявлены три победителя, которые являются примером
	Коммунальные предприятия	Все направления деятельности	Модернизация оборудования, новая система мотивации для персонала, изменение методов работы с потребителями

Как видно из таблицы, большой популярностью в России пользуется конкурентный бенчмаркинг.

В работе описывается опыт применения бенчмаркинга западных предприятий в Ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ) по следующим направлениям:

Производственная структура предприятия: необходимо было определить, какие производственные подразделения оставить; после исследования западного опыта руководством было принято решение о продаже литейного, кузнечного и нескольких других цехов, вследствие чего ИМЗ сэкономил деньги на содержание ненужного оборудования.
- эффективность производства: в качестве эталона была рассмотрена индийская мотоциклетная компания Royal Enfield; выяснилось, что на исследуемом эталоне работают примерно одинаковое количество людей, но из расчета на одного сотрудника в Royal Enfield выпускается 25 мотоциклов, а в ИМЗ - 1,7. Решено было применить следующие меры: уменьшить простои оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и повысить их квалификацию.

Объектами конкурентного бенчмаркинга могут выступать так же другие области деятельности организации, например:

Производственные показатели: ОАО «Северсталь», металлургический завод с полным циклом производства, воспользовалось опытом нескольких отечественных компаний и 56 западных металлургических компаний; после проведения анализа выявились направления, по которым необходимо провести работу, а именно: сокращение издержек, развитие рынка и внедрение новых технологий.
- качество продукции: руководство комбината имени Степана Разина обратилось на завод «Балтика» для сравнения качества производимого пива; результатом проведения анализа стало приобретение нового оборудования для брожения пива, после чего качество продукции заметно улучшилось.
- показатели отчетности: ЗАО «Петер - Стар», оператор связи, проводит сравнение показателей отчетности в определенном формате с другой аналогичной компанией Golden Telecom. Некоторые показатели эффективности сравниваются с данными компании «Связьинвест».

Примером функционального бенчмаркинга может являться деятельность компании «Нижфарм». Объектом сравнения с эталонным предприятием, в роли которого выступала компания «Вимм Билль Данн», была выкладка товара в аптеках. Проведя исследование, выяснилось, что продукты «Вимм Билль Данн» всегда стоят на лучших местах. Проанализировав их деятельность, руководство компании «Нижфарм» изменило подходы к мерчендайзингу и пришло к выводу, что самое лучшее место в аптеке для лекарств находится справа от окошка кассы.

Другим видом бенчмаркинга является внутренний. Его применяют, когда существует необходимость проанализировать процессы или работу сотрудников в одной организации. В работе мы можем ознакомиться с примером использования бенчмаркинга в банковской сфере. Так же наглядно применение внутреннего вида бенчмаркинга описано в работе, где он применялся руководством главной клинической больницы (ГКБ) № 1 города Новосибирска. Объектом исследования выступало качество медицинской помощи. Среди всех отделений выбиралось три лучших и затем опыт их работы в организации ставили в пример другим отделениям больницы, которым предлагалось его применить.

Несмотря на представленные примеры использование этого метода имеет пока незначительные масштабы в нашей стране. Для успешного его применения нужно учитывать специфику российских предприятий.

В качестве причин, тормозящих полноценное и успешное применение бенчмаркинга можно выделить следующие:

1. Недостаточное развитие полноценной этической культуры компаний;
2. Отсутствие достаточного количества практики в нашей стране;
3. Влияние особенностей ведения национального бухгалтерского учета;
4. Недостаточное использование процедур управленческого учета;
5. Отсутствие доверия к эталонным предприятиям и к партнерам по бенчмаркингу.

Бенчмаркинг компании

важная цель

Во-первых, бенчмаркинг позволяет выявить лучшие методы коммерческой деятельности и успешные бизнес-процессы. Часто неясно, как успешные компании достигают высокой эффективности в работе. Наблюдая и тщательно исследуя работу таких компаний, можно определить процессы, навыки или компетенции, которые вносят вклад в их успех, а затем применить те же методы и в собственной компании.

Во-вторых, знания, полученные о других предприятиях, могут быть легко применены в вашей организации.

В-третьих, компания может получить конкурентное преимущество, если применит лучший опыт практической деятельности из других отраслей в своей сфере деятельности. Например, небольшая семейная ферма, продающая собственные сельскохозяйственные продукты онлайн, может применять те же стратегии, что и в социальных медиа, таких как интернет-блоги, чтобы привлечь внимание к себе и заполучить новых клиентов. Это будет новый способ привлечения клиентов, и он может привести, по крайней мере, временно, к конкурентному преимуществу.

Выделяют три основных вида бенчмаркинга:

Стратегический бенчмаркинг. Чтобы определить наилучший способ поддержания своей конкурентоспособности, компании выявляют выигрышные стратегии (как правило, за пределами своей отрасли) успешных фирм и внедряют их у себя. Кроме того, сравнивают стратегические цели в порядке выделения новых стратегических решений.

Бенчмаркинг по показателям деятельности (конкурентный бенчмаркинг). Этот вид бенчмаркинга основан на сравнительном анализе продукции и услуг вашей компании. Сравнительный анализ в основном сосредоточен на показателях качества продукции и услуг, характеристиках товара, цене, выгоде, надежности, дизайне и степени удовлетворенности клиентов, но может включать все, что имеет измеримые показатели, в том числе и процессы. Бенчмаркинг по показателям деятельности помогает определить, насколько хороши ваши продукты и услуги по сравнению с товарами ваших конкурентов. Бенчмаркинг процесса. Основа этого вида бенчмаркинга состоит в изучении компаний, деятельность которых подобна вашей, с целью выявить наилучшие практики, которые можно применить к собственным бизнес-процессам для того, чтобы повысить их эффективность. Бенчмаркинг процесса является отдельным видом, но он, как правило, вытекает из конкурентного бенчмаркинга. Это связано с тем, что компании сначала определяют слабые конкурентные точки своей продукции или услуг, а затем сосредотачиваются на ключевых процессах, чтобы устранить эти недостатки.

Четыре способа бенчмаркинга:

В дополнение к видам выделяют четыре способа осуществления бенчмаркинга. Важно выбрать оптимальный из них: это уменьшит затраты на бенчмаркинг и повысит шансы найти «наилучшие стандарты», на которые действительно можно положиться.

Внутренний бенчмаркинг. В крупных организациях, которые работают в географически удаленных друг от друга местах или управляют производством большого числа как разнообразной продукции, так и услуг, одни и те же функции и процессы осуществляются разными командами, подразделениями или отделами. В одних подразделениях это делается хорошо, в других хуже. Внутренний бенчмаркинг используется для сравнения работы отдельных команд, подразделений или отделов, чтобы выделить те, которые работают лучше и распространить их знания и опыт внутри компании на другие команды для достижения более высокой производительности. Это, как правило, используется компаниями, которые недавно расширились географически, но еще не создали надлежащих систем обмена знаниями между подразделениями. Если же такие системы имеются, то нет необходимости использовать внутренний бенчмаркинг для реализации наилучших практических навыков.

Функциональный бенчмаркинг. Менеджерам функциональных подразделений полезно проанализировать насколько хорошо работают их подразделения по сравнению с аналогичными в других компаниях. Довольно легко можно определить наилучшие маркетинговые, финансовые, кадровые или операционные департаменты в других компаниях, поскольку они превосходят других именно в том, что они делают, и затем применить их методы в своих функциональных областях. При этом способе компании могут рассматривать широкий диапазон организаций, не связанных даже с отраслью, и вместо улучшения отдельных процессов, они могут улучшать целые функциональные области.

Общий бенчмаркинг. Общий бенчмаркинг относится к сравнениям, которые «сосредоточены на отличных рабочих процессах, а не на практике ведения бизнеса в конкретной организации».

Конкурентный бенчмаркинг

возможных способов

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

Виды бенчмаркинга:

1) Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.
2) Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.
3) Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.
4) Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями, у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

Определение объекта бенчмаркинга;
Выбор партнера по бенчмаркингу;
Поиск информации;
Анализ;
Внедрение.

Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояния конкурентам и укрепление позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры. Предприятия во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиций на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов.

Однако, в целом различия в стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые организация преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией:

1) Стратегия лидерства по издержкам, которая предусматривает снижение издержек производства и, как следствие - возможность установления более низких цен на продукцию, что, в свою очередь, привлекает большое количество потребителей. Данная стратегия теоретически базируется на «эффекте накопленного опыта»: чем дольше функционирует предприятие и больше выпускает продукции, тем меньше удельные издержки на единицу продукции.
2) Стратегия широкой дифференциации, которая направлена на придание продукции предприятия специфических свойств и черт, которые будут отличать ее от продуктов-конкурентов. Стратегия широкой дифференциации также ориентируется на привлечение большего количества потребителей за счет особенностей продукции, которые лучшим образом будут учитывать потребности клиентов.
3) Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте (стратегия сегментации). В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Рыночный сегмент определяется по признаку дохода.

Всегда можно выделить товары массового производства и товары класса люкс:

Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, которая ориентирует предприятие на узкий сегмент потребителей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет низких издержек;
- стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, которая ставит целью обеспечить узкий сегмент потребителей продукцией, полностью соответствующей их вкусам и предпочтениям.

Инструменты бенчмаркинга

Работу с информацией как инструмент бенчмаркинга разделяют на пять этапов:

Первый этап - нужно решить, что именно необходимо улучшать в организации, выбрать критерии, по которым будете оценивать «образцовое» предприятие, а также точку зрения, с которой будут оцениваться чужие успехи (директора или покупателя).
Второй этап - поиск например успешных и незасекреченных компаний.
Третий этап - сбор информации (базы данных, публикации в прессе, отчеты о деятельности предприятия, конференции и семинары, ярмарки, выставки, союзы предпринимателей, маркетинговые и тренинговые организации, а также деловые знакомства).
Четвертый этап - анализ собранной информации. Важно не только выяснить сходства и различия в работе родного предприятия и «образца», но и выявить причины отставания, выделить полезный опыт.
Пятый этап - внедрение удачных решений, адаптированных под бизнес, но ни в коем случае не проводить слепое копирование общей модели и концепции, отслеживание динамики изменений и оценка проделанной работы.

Бенчмаркингом в странах СНГ сложно заниматься, прежде всего, потому что отечественный бизнес нельзя назвать прозрачным.

Отчетность о деятельности организации, численность работающих сотрудников, объемы продаж и поставок обычно тщательно оберегаются от посторонних ушей и глаз. Исходя из вышесказанного, официальное предложение обменяться подобной информации может вызвать даже агрессию. Лучше вести подобные переговоры в неформальной обстановке.

Участие в региональном или отраслевом клубе бенчмаркинга часто используется как внешний подход. Группа компаний, как правило, одного региона или отрасли соглашается работать вместе с целью обмена информацией. Такой подход требует, чтобы участники имели одинаковое понимание инструментов бенчмаркинга компании и цели его проведения. Принято согласовывать правила и кодекс поведения, касающихся таких вопросов, как объем проекта, степень «открытости» и конфиденциальность.

Например, изучение финансовой деятельности, уровень удовлетворенности потребителей, уровень отходов, работа с поставщиками и результаты производственной деятельности. Визиты на предприятия («внутри отрасли») - посещение других организаций - популярная форма бенчмаркинга. В целом легче понять, как другие выполняют свои процессы с помощью наблюдения и практической демонстрации. Часто эти визиты происходят неформально и организуются с помощью личных контактов. Более формальный подход можно применить для изучения широкого круга компаний во многих секторах.

Бенчмаркинг в управлении

зарубежный опыт

Управляющие организациями общественного сектора, а также государственные служащие многих странах мира стали использовать бенчмаркинг как инструмент оценки выполненной работы в целях применения передового опыта управления других успешно действующих организаций.

Национальные и местные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу потраченных бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. Однако чтобы это сделать, необходимо кропотливо и внимательно изучать имеющийся опыт и перенимать приемы и методы управления наиболее успешно действующих организаций как общественного, так и частного сектора.

Рассмотрим, в какой степени бенчмаркинг может использоваться для стимулирования конкуренции в сфере государственного управления.

Для этого есть определенные аргументы:

1. Благодаря бенчмаркингу происходит ориентация производства государственных структур на предпочтения граждан. С его помощью сопоставляются предоставляемые услуги и показатели деятельности различных территориальных администраций (городов, поселений, коммун и т.д.). Такого рода анализ позволяет заполнить пробелы в перечне услуг, которые оказываются в данном конкретном месте, либо, наоборот, критически рассмотреть необходимость использования ресурсов на тот продукт деятельности администрации, который имеется в данном месте, и возможность его производства на рыночных принципах. Для более корректной оценки результата аналитическая функция сопоставления в рамках бенчмаркинга должна сопровождаться выявлением предпочтений граждан через опросы.
2. Бенчмаркинг также вносит вклад в оптимизацию аллокации ресурсов путем определения неэффективности в производстве стандартных продуктов администраций и дает направления для роста эффективности. Выступает он и как инструмент для оценки направлений инвестирования, поскольку в ходе анализа определяется, какие ресурсы еще необходимы для производства тех или иных значимых услуг. В этом плане он также способствует росту инноваций, прежде всего с точки зрения улучшения организационной стороны деятельности, и распространению их в органах исполнительной власти.
3. Результаты анализа в рамках бенчмаркинга также дают информацию для совершенствования системы оплаты труда государственных служащих.
4. Благодаря постоянному процессу обучения и совершенствования, индуцированному бенчмаркингом, повышаются гибкость и приспособляемость работы государственных организаций к изменениям в окружающей среде и в потребностях граждан.

Приведенные соображения свидетельствуют о том, что бенчмаркинг представляет собой успешную управленческую технологию, которую целесообразно использовать в отечественной практике. Ее применение может оказаться весьма успешным, тем более что имеется значительный практический опыт использования методов соцсоревнования в государственной сфере в недавнем прошлом.

В будущем именно бенчмаркинг может послужить отправной точкой определения сфер государственного управления, которые необходимо совершенствовать в первую очередь и, следовательно, стимулировать инновации.

Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации.

Фаза планирования, состоящая из трех этапов. Во время планирования необходимо определить, что сравнивать. Какие параметры и характеристики фирмы (предприятия) и конкурентов должны стать объектом сравнительного анализа. Далее выявляются компании-конкуренты.

И в завершение выбираются методы сбора информации и сам процесс ее накопления:

1. Аналитическая фаза (фаза анализа), которая включает в себя два этапа. Во время аналитической фазы определяется разница в характеристиках продукции, услуг и, соответственно, конкурентов. Далее проектируются уровни будущих характеристик, которые позволят опередить конкурентов.
2. Фаза интеграции, которая также состоит из двух этапов. Во время данной фазы обсуждаются результаты сравнения и вырабатываются приемлемые подходы для опережения конкурентов в сравниваемых сферах деятельности. На этой основе должны быть сформулированы конкретные цели перед всеми функциональными подразделениями фирмы (предприятия).
3. Фаза действий (реализации), состоящая из трех этапов (шагов). В период организации выполнения поставленных целей разрабатывается конкретный план действий, осуществляется, а также контролируется его реализация. На основе результатов контроля следует внести необходимые коррективы в намеченные планы действий по достижению конкретных конкурентных преимуществ. Итогом всей этой работы должно стать достижение лидирующего положения фирмы и укрепление ее финансового положения.

Предлагаемый подход к проведению бенчмаркинга, включающий 10 этапов, позволит обследуемому предприятию: опираться на опыт других организаций; учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи; значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования; улучшить понимание того, что делается и насколько эффективно осуществляется деятельность; организовывать более эффективно управление; ставить реальные цели; определить необходимые изменения; усилить ответственность сотрудников.

Дальнейшее развитие бенчмаркинга будет способствовать открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для казахстанской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит отечественным предприятиям и компаниям не только крупным, но также малым и средним идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

Бенчмаркинг качества

сложные условия

сложные задачи

коммерческие предприятия

Именно от того, каким способом будут решаться вопросы синтеза указанных выше основополагающих элементов, а также постоянного контроля за колебаниями, происходящими на товарных рынках, и своевременным обновлением линейки своих товаров, зависит уровень функционирования, вернее, выживаемости хозяйствующего субъекта. Причин, приводящих к банкротству предприятий, краху различных начинаний и проектов, много.

К основным причинам неудачных проектов можно отнести:

1) недостаточную степень изучения (исследования) рынка;
2) переоценку объема рынка;
3) неудачные результаты НИОКР;
4) неудачное определение цены;
5) низкое качество продукта;
6) недостаточную рекламу;
7) неправильное позиционирование новинки на рынке;
8) неправильную оценку затрат на осуществление проекта;
9) недостаточную оценку степени конкуренции.

Вследствие указанных причин у предприятий создаются различные трудности: с одной стороны, необходимо вести фундаментальные и прикладные научно-исследовательские разработки новых продуктов, изделий, товаров и иного, а с другой – вероятность успешного результата невелика.

В целях достижения ожидаемого успешного результата предприятие должно самым серьезным образом анализировать и контролировать каждый этап вновь спроектированных изделий.

Основными из этих этапов являются:

1) генерация идей. Процесс проектирования и разработки должен начинаться со скрупулезного анализа предполагаемых рынков сбыта продукции предприятия, а также рассмотрения имеющихся на данный момент предложений по данной проблеме. Важной отличительной чертой бенчмаркинга является жесткое требование вести этот процесс постоянно и всем персоналом предприятия, независимо от занимаемой должности. При этом должны использоваться все имеющиеся в распоряжении источники информации, включая интернет, отраслевые и другие информационные бюллетени, зарубежные СМИ («Wirtschafs Woche», «Economist», «Frankfurter Allgemeine Zeitung», «Spiegel», «Top Agrar» и др.). Для решения вопросов с переводами иностранной экономической литературы, а также для работы с партнерами по бизнесу представителями ближнего и дальнего зарубежья – желательно в штате предприятия иметь переводчика(ов), что, собственно, сейчас и происходит на многих совместных предприятиях г. Москвы, Санкт-Петербурга, Саратова, Самары и т. д. На основе полученной, обработанной и проанализированной информации руководители предприятия должны определиться по вопросам выбора разрабатываемой и выпускаемой продукции, какие рынки при этом следует иметь в виду, и на основе этого формировать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы.

При этом необходимо четко представлять себе перспективу, сводящуюся к:

А) получению максимальной прибыли;
б) достижению конкретного объема сбыта (доли рынка);
в) завоеванию расположения клиентов;
г) росту продаж.

Основными составляющими бенчмаркинга при сборе идей о товаре и его характеристиках, особенно качества производимого и реализуемого продукта, являются:

А) клиентура;
б) товары конкурентов.

Цель бенчмаркинга по отбору и анализу имеющихся инновационных предложений заключается в их оптимизации с последующей эффективной реализацией. Цель последующих этапов – оптимизировать показатели. Сначала в процессе реализации проекта необходимо собрать и отобрать идеи, заслуживающие внимания руководства и маркетологов предприятия. Основная задача этого этапа – максимальное выявление и отсеивание ненужных идей по поводу разработки и производства товаров.

Существенным моментом на данном этапе является тщательный непредвзятый анализ отобранных идей.

2) разработка концепции нового товара и ее проверка. Принятые идеи после отбора должны пройти концептуальную проработку с учетом реальной возможности не только производства, но и реализации произведенных товаров на различных рынках. Необходимо подчеркнуть, что под идеей товара понимается возможность производства и предложения необходимой рынку материальной стоимости, удовлетворяющей запросам максимального числа потребителей. Отсюда вытекают и задачи, требующие своего неотложного и оптимального решения. В процессе решения упомянутых задач всему коллективу предприятия независимо от занимаемой должности необходимо проработать принятые предложения – от организации эффективного производства нового или усовершенствованного товара до его выгодной реализации.

В итоге проведения этой, хотя и трудной, но очень необходимой работы руководство предприятия (менеджмент разных уровней управления) должен получить ответы на следующие вопросы:

1) понятность концепции;
2) наличие преимуществ;
3) достоверность информации;
4) степень удовлетворения потребностей;
5) намерение купить;
6) субъекты покупки и использования;
7) предложения по улучшению;
8) предполагаемая цена.

Главными составляющими успеха деятельности предприятия в условиях динамично развивающегося рынка являются непрерывное повышение качества производимой и реализуемой продукции через тщательно продуманную систему стимулирования и наказания; обновление линейки изделий (товаров) и технологии производства. Вновь создаваемая продукция с учетом разработанных и принятых к реализации предложений и последующих научно-технических разработок должна обеспечить конкретный успех на определенных рынках сбыта. Очень важной и сильной чертой бенчмаркинга на предприятии является неукоснительное выполнение жесткого принципа неотложного внедрения в практику результатов научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок не только прикладного, но и фундаментального уровней, подразумевающего в свою очередь тесную взаимосвязь научных исследований с их промышленным освоением. Проводимый в настоящее время примерный комплекс работ по созданию и освоению новых товаров приведен ниже.

Большое значение в оптимизации функционирования системы создания и освоения нового товара с предварительно заданным качеством имеют рационально разработанные технология и организация производства товаров, основными элементами которых могут быть:

1) технический уровень изделия;
2) сроки создания и освоения;
3) максимально возможный уровень качества изделия (товара, продукта);
4) увеличение объемов производства;
5) увеличение товарной номенклатуры;
6) минимальный уровень издержек при подготовке производства и в процессе самого производства;
7) ожидаемое снижение издержек при эксплуатации изделия.

В целях решения указанных задач специалистам по бенчмаркингу следует провести определенный комплекс работ.

Среди множества факторов, способствующих успешному ведению бизнеса, большое значение имеет актуальность вывода на рынок созданного нового продукта (изделия, товара). Именно своевременность в удовлетворении потребностей покупателей в той или иной продукции является важнейшим элементом финансово-экономической стратегии каждого предприятия, осуществляющего свои операции на рынке. Имеющимся историческим опытом доказано, что задержки с выводом изделий (продуктов, товара) на рынок независимо от причин, вызвавших эти задержки, делают ненужными усилия и затраты на их производство и реализацию, т. е. приводят к потере ресурсов, значительным убыткам, невыполнению своих обязательств перед акционерами, государством, а иногда, к сожалению, и к банкротству. Понятно, что процесс разработки, испытания и наладки массового производства товаров – это довольно сложный и ответственный процесс, включающий много стадий и этапов, выполняемых различными структурными подразделениями предприятия. Он должен прорабатываться с учетом фактора времени, для чего рекомендуется использовать расчетно-наглядные пособия. Одним из видов такого пособия является график. График подготовки производства – это важнейшая составляющая процесса бизнес-планирования. Этот график также должен учитывать необходимые этапы работ, высокое качество, сжатые сроки производства и вывода продукции на рынок, а также возможные отклонения от принятых в бизнес-планах параметров и нежелательные последствия и санкции за наступление этих отклонений.

Основные задачи и методы сокращения сроков создания и освоения новых товаров, а также всемерного повышения их качества, регламентируемого ленточным графиком ОКР, приводятся ниже:

1) разработка технического задания;
2) разработка технического предложения;
3) эскизный проект;
4) рабочий проект;
5) рассмотрение и утверждение стандартов качества изделия;
6) изготовление опытного образца;
7) стендовые испытания;
8) полные испытания;
9) пробный маркетинг;
10) анализ результатов испытаний и маркетинговых исследований;
11) корректировка производимого изделия (продукта);
12) запуск в серию.

Для осуществления упомянутых этапов желательно применение линейных графиков. В настоящее время данный инструментарий планирования и контроллинга взят на вооружение многими средними и крупными предприятиями.

Вместе с тем ему присущи некоторые серьезные недостатки:

1) не показывает взаимосвязи отдельных работ, из-за чего трудно оценить значимость каждой работы для выполнения промежуточных и конечных целей;
2) не отражает динамичности разработок;
3) не позволяет периодически производить корректировку графика в связи с изменением сроков выполнения работ;
4) не дает четких точек совмещения и сопряжения смежных этапов;
5) не позволяет применить математически обоснованный расчет выполнения планируемого комплекса работ;
6) не дает возможности оптимизировать использование имеющихся ресурсов и сроки выполнения разработки в целом.

Планирование и управление комплексом работ по всемерному улучшению технико-коммерческих характеристик изделия (особенно его качества) представляют собой сложную и, как правило, противоречивую задачу. Анализ и оценка различных характеристик функционирования производственно-финансовых и социальных систем могут быть осуществлены различными методами. В настоящее время хорошие отзывы имеет СПУ (метод сетевого планирования и управления). Основным плановым документом в этой системе является сетевой график, являющийся информационно-аналитической моделью, где с различной степенью достоверности находят свое отражение взаимозависимости, взаимосвязи, а также итоги работ, имеющих большое значение для реализации поставленных целей. Визуально данная модель представляет собой сетевой график, состоящий из стрелок и кружков, изображающий отдельные работы и события.

Последовательность процесса управления и контроля за ходом разработки продукта включает следующие операции:

1) составление перечня всех действий и промежуточных результатов (событий) при выполнении комплекса работ и графическое их отражение;
2) оценка времени выполнения каждой работы, а затем расчет сетевого графика для определения срока достижения поставленной цели;
3) оптимизация рассчитанных сроков и необходимых затрат;
4) оперативное управление ходом работ путем периодического контроля и анализа получаемой информации о выполнении заданий и выработка корректирующих решений.

С точки зрения менеджера, работа – это любые процессы (действия), приводящие к достижению определенных результатов (событий).

Понятие «работа» может иметь следующие значения:

1) действительная работа – работа, требующая затрат времени и ресурсов;
2) ожидание – процесс, требующий затрат только времени (сушка, старение, релаксация и т. п.);
3) эффективная работа, или зависимость, – изображение логической связи между работами.

Событие в сетевой модели может иметь следующие значения:

1) исходное – начало выполнения комплекса работ;
2) завершающее – достижение конечной цели комплекса работ;
3) промежуточное (или просто событие) – результат одной или нескольких входящих в него работ;
4) граничное – событие, являющееся общим для двух или нескольких первичных или частных сетей.

Рассмотрим вкратце основные элементы СПУ.

Существенным элементом СПУ является путь, т. е. очередность тех или иных работ в сети, в которой конец одной последовательности совпадает с началом следующей.

Важнейшими параметрами сетевой модели являются:

1) критический путь;
2) резервы времени событий;
3) резервы времени путей и работ.

Критический путь – наиболее продолжительный путь сетевого графика. В процессе бизнес-планирования работ по производству и реализации продукции указанный критический путь предоставляет возможность определить срок наступления окончания цикла работ (событий).

Резерв времени события – это отсроченный промежуток времени, характеризующийся наступлением того или иного события без ощутимых последствий срывов сроков завершения технологического блока работ.

Поздний из допустимых сроков – это срок наступления события, превышение которого вызовет такую же задержку наступления последнего события.

Ранний из возможных сроков наступления события – это срок для выполнения работ, предшествующих данному событию.

Полный резерв времени пути показывает, насколько в сумме может быть увеличена продолжительность всех работ.

Свободный резерв времени работы – это максимальное время, на которое можно увеличить продолжительность работы или отложить ее начало.

Необходимо подчеркнуть, что первоначально разработанная сетевая модель обычно не является лучшей по срокам выполнения работ и использования ресурсов. Тщательно проведенный критический анализ позволяет оценить целесообразность структуры данной модели, определить степень сложности выполнения каждой работы, загрузку производственного оборудования исполнителей работ на всех этапах их выполнения.

Проект бенчмаркинга

Как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

Почему собственное предприятие не является лучшим?

Однако большинство специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает заимствование методов управления у других, успешно работающих, при помощи сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами и выявления слабых сторон своего предприятия.

На фирме «ICI fibres» (производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обучение на основе сравнения, которое имеет два уровня - стратегический и уровень отдельных процессов.

В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время, наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии «и я тоже». Менее популярен бенчмаркинг функций и процессов.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к совершенствованию предпринимательства, повышению эффективности, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

По существу имеется два основных вида бенчмаркинга - внутренний и внешний бенчмаркинг.

Под внутренним бенчмаркингом подразумевается сопоставление процессов в рамках одного предприятия или концерна. Поскольку в данном случае никакого сравнения с внешними процессами и чужой технологией не производится, то потенциал для инноваций здесь весьма ограничен.

Значительно больше пользы от внешнего и межотраслевого бенчмаркинга. В ходе сравнения собственных процессов (на своем предприятии) с наиболее успешными процессами по всей промышленности выделяется предприятие, обладающее особенно высоким потенциалом новых импульсов и инноваций.

Проект бенчмаркинга проводится с целью улучшения тех или иных аспектов процесса деловой активности предприятия. Основой для этого является подготовка информации о внутренних процессах и определение систематического метода сбора данных. Хорошо зарекомендовавшим себя подходом является составление анкет с соответствующими ключевыми показателями эффективности (КПЭ, на английском языке KPIs – key performance indicators). КПЭ представляют собой показатели для определения объёмов деловой активности. Составив такой опросный лист, можно приступать к целенаправленному выявлению подходящих для анкетирования предприятий с направлением им соответствующих запросов для проекта бенчмаркинга.

Опыт долгосрочного применения бенчмаркинга показывает, что прямое сравнение предприятия с его непосредственным конкурентом практически невозможно. Для этого больше подходят, в частности, предприятия, имеющие идентичные или аналогичные способы производства или процессы деловой активности. Первичный анализ преимуществ и недостатков производится, как правило, на основе сопоставления количественных показателей, занесенных в анкету.

На следующем этапе производится качественное сравнение процессов деловой активности. Для этого проводятся соответствующие семинары, а процессы деловой активности подвергаются сравнению и анализу на местах, в ходе взаимных визитов на предприятия. Благодаря обмену опытом выявляются новаторские ресурсы, и разрабатывается определение конкретного успешного практического опыта как лучшей практики. Идентифицированные положительные компоненты могут затем быть быстро адаптированы к соответствующим условиям и целенаправленно внедрены на родном предприятии.

Пример межотраслевого бенчмаркинга: сравнение предприятия - изготовителя компьютеров с посыле торговой организацией. Исходным пунктом для проекта бенчмаркинга были имевшиеся у изготовителя компьютеров трудности с процессами комплектования и доставки товара. В этой связи отмечались высокие издержки и неудовлетворительная пунктуальность поставок (своевременность), составлявшая лишь 70%. После составления описания производственных процессов и опросного листа были направлены запросы в адрес различных предприятий. В качестве походящего предприятия-партнера удалось привлечь к участию в проекте крупную организацию посылочной торговли бытовыми товарами. Предприятие славилось эффективностью исполнения заказов и пунктуальностью поставок. Уроки, вынесенные из этого проекта, были колоссальны. Производителю компьютеров удалось оптимизировать свою сферу исполнения заказов в течение всего лишь 6 месяцев. В результате экономия затрат составила 10%, а поставки в срок товаров достигли 95%.

В поиске лучшей практики промышленные предприятия, ориентированные на инновационную деятельность, сталкиваются с рядом проблем, а именно:

Разработкой непрерывного процесса самоусовершенствования, основанного на постоянном сборе и анализе информации о конкуренте;
в совершенствовании показателей для сравнения предыдущего опыта со стандартами и достижениями предприятий лидеров;
изучением процессов и методов, используемых конкурентами в разрешении проблем, т. е. разработкой системы бенчмаркинга передового опыта.

Перспективы использования бенчмаркинга внедряющие его предприятия связывают с заимствованием лучшей практики работ, развитием творческого потенциала и мотивации сотрудников, а также более быстрым преодолением сопротивления персонала нововведениям.

Внедрение бенчмаркинга позволяет усовершенствовать планирование, управление и производство на предприятии и повысить его конкурентоспособность.

Виды бенчмаркинга

В зависимости от объектов сравнения бенчмаркинг может подразделяться на несколько видов:

Внутренний бенчмаркинг – при этом виде бенчмаркинга осуществляется сравнение процессов (продуктов, услуг) внутри организации. В качестве объектов выбираются близкие или похожие процессы (продукты, услуги). При внутреннем бенчмаркинге довольно легко собрать данные, однако возможности для сравнения ограничены, и результаты могут оказаться предвзятыми.

Конкурентный бенчмаркинг – сравнение проводится с прямыми конкурентами (по предоставляемым продуктам или услугам), работающими на местном, региональном или международном рынке. Для этого вида бенчмаркинга необходимо выбирать конкурентов, находящихся на другом «уровне» рынка. Например, организация, работающая на местном рынке, может выбрать для сравнения организацию, работающую на международном рынке. В этом случае данные, полученные при сравнении, будут более обоснованными и важными, но их довольно трудно получить.

Функциональный бенчмаркинг – сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации.

Обобщенный бенчмаркинг – для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (примерами могут служить публикации по производственной системе Toyota, или по системе 6–сигм компании Motorola). Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации.

В качестве источников информации для выбора «эталона» по бенчмаркингу используют различные источники. Например, публикации по коммерческой деятельности, базы данных консалтинговых и аудиторских компаний по организациям, применяющим лучшие практики (например, GMP), списки победителей премий по качеству и др.

Для совершенствования деятельности применяются один или несколько видов бенчмаркинга. Объекты бенчмаркинга и направленность исследований при этом может быть разной, однако основные этапы для всех видов бенчмаркинга будут одинаковыми. Эта последовательность действий выработалась в результате практики применения бенчмаркинга многими организациями.

Основные этапы бенчмаркинга включают в себя:

1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга - будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.
2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса.
3. Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.
4. Выбор партнеров по бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией.
5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы провести сравнение может потребоваться представить полученную информацию в том же виде, как она представляется внутри организации. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единой «базе».
6. Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP – анализа).
7. Определение возможных изменений существующей практики работы. Создается «видение» будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации.
8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик. В зависимости от масштабности изменений планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и др. аспекты.
9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов.
10. После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий.

Прежде чем применять бенчмаркинг в качестве инструмента по совершенствованию деятельности организация должна решить, какой объем ресурсов она может на него выделить. Проводить бенчмаркинг лучше по хорошо отработанным методикам. Методика бенчмаркинга может значительно сэкономить время работы и ресурсы. Если принимается решение использовать бенчмаркинг в качество одного из инструментов постоянного совершенствования, то он может быть выделен в отдельный процесс.

Бенчмаркинг бизнес процессов

Как правило, для формализации структуры бизнес-процесса необходимо провести его первоначальное описание, например в инструментальной системе ARIS, а уже затем переходить к их дальнейшему сравнению. При этом помимо лучших практик, возможно собирать и существующую проблематику бизнес-процесса, что позволяет создать набор срочных мер для оперативной оптимизации бизнес-процесса.

Еще одной предметной областью, которую можно анализировать в проекте по бенчмаркингу бизнес-процессов являются операционные риски, поскольку управление ими является необходимым условием организации качественного бизнес-процесса. В дополнение к вышеозначенному, при бенчмаркинге бизнес-процесса важно провести анализ его окружения - исполнителей, документов, информационных систем, технологических ресурсов и т.д. На практике, при организации проекта нужно учесть, что чем больше будет собрано информации по процессу, тем качественнее будет сравнение, при этом, наиболее интересно смотреть ни сколько на регламенты и описания бизнес-процессов, сколько на их показатели и результаты.

Фиксируя все найденные отличия в ранее созданной структуре бизнес-процессов можно решить сразу несколько задач: собрать информацию для бенчмаркинга бизнес-процессов; обеспечить типизацию бизнес-процессов и тиражирование лучших практик; провести диагностику и оперативную корректировку бизнес-процесса. Если рассматривать типовой проект по бенчмаркингу, то он имеет следующую структуру: выбор объекта бенчмаркинга, сбор информации, анализ информации и адаптация, совершенствование бизнес-процессов. Одной из основных стадий данного проекта является выбор объекта бенчмаркинга.

Для этого необходимо выполнить следующие этапы:

Определение целей бенчмаркинга – на этом этапе формируются основные цели проекта. Например, обеспечение распространения лучших практик внутри компании, типизация бизнес-процессов или совершенствование определенного бизнес-процесса.
Определение объектов бенчмаркинга – на этом этапе определяются объекты для сравнения. Как правило, такими объектами становятся, показатели, бизнес-процессы, персонал, знания и т.д.
Определение инструментов бенчмаркинга – в зависимости от целей и объектов бенчмаркинга определяются необходимые инструменты. На практике, при проведении внутреннего бенчмаркинга, чаще всего используется анкетирование с последующим уточнением информации.
Выбор компаний для бенчмаркинга – на этапе выбора определяются те компании или подразделения, которые будут поставщиками информации для бенчмаркинга.
Определение источников информации – на этом этапе формируется и закрепляется список источников информации. На практике, источниками информации для проведения проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов могут являться внутренние регламенты, управленческая отчетность, описание бизнес-процессов и т.д.
Определение структуры бизнес-процессов для фиксации различий – на этом этапе формируется структура, необходимая для накопления найденных различий в анализируемых бизнес-процессах, что делается через описание существующего бизнес-процесса.
Определение форм сбора материалов – в рамках этого этапа определяются различные способы сбора информации, а также формируются опросные листы и отчетные формы. В большинстве случае все ограничивается изучением документации, анкетированием и интервьюированием.

Следующей ключевой стадией проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов является этап сбора информации:

Предварительное анкетирование – смысл этапа заключается в предварительной рассылке анкет, для сбора информации. При этом анкеты должны содержать структуру бизнес-процесса, который выбран в качестве объекта бенчмаркинга.
Уточнение полученных данных – работы по уточнению полученных в ходе анкетирования данных проводится в ходе серии интервью, и как раз на этом этапе фиксируется основная информация по организации бизнес-процессов.
Выявление и фиксация сильных отклонений – этот этап является основным с точки зрения бенчмаркинга, поскольку, выявляя и фиксируя сильные отклонения, можно найти те различия, которые дают существенную разницу в эффективности бизнес-процесса.
Определение «лучшего опыта» - на этом этапе из всех найденных различий в организации бизнес-процессов необходимо определить то, что станет «лучшим опытом» для дальнейшего внедрения.

После того, как определены лучшие практики в бизнес-процессах, можно говорить о переходе к следующей стадии проекта по бенчмаркингу - анализу информации и адаптации:

Определение способов достижения «лучшего опыта» - на данном этапе происходит анализ возможности переноса «лучшего опыта» в другие бизнес-процессы, ведь мало найти «лучший опыт» необходимо также понять, как его тиражировать.
Определение направлений совершенствования бизнес-процессов – эти работы позволяют определить те изменения, которые должны произойти с бизнес-процессом для того, что бы заработали найденные лучшие практики.
Определение способа и степени применения на предприятии выбранных лучших практик – фактически на этом этапе происходит проектирование бизнес-процесса «как должно быть» для конкретной организации. Т.е. создается новый процесс, который содержит в себе все лучшее, что было найдено в рамках проекта по бенчмаркингу.

Однако недостаточно создать новый бизнес-процесс, нужно его внедрить в деятельность, что происходит на следующей стадии проекта - совершенствование бизнес-процессов:

Разработка плана совершенствования бизнес-процессов – на этом этапе осуществляется планирование перехода от существующего бизнес-процесса «как есть» к новому видению бизнес-процесса- «как должно быть».
Совершенствование бизнес-процессов (внедрение изменений) – для внедрения изменений в существующие процессы используется технология управления изменениями. Каждое требуемое изменение фиксируется, определяется ответственный, за его внедрение, после чего идет контроль выполнения изменений и их успешности.
Оценка и анализ эффективности совершенствования – это завершающий этап проекта, в котором определяется насколько внедренные «лучшие практики» сделали бизнес-процесс совершеннее. Для этого проводится анализ фактических показателей, и уже на основе результатов анализа формируется решение об успешности проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов.

Применение бенчмаркинга

хозяйственной деятельности

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление - термин, уже довольно прочно вошедший в российский экономический лексикон - это метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям в решении задачи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности.

Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п.

Бенчмаркинг - это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике. Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.

Пройдя путь от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, эталонное сопоставление в конце 1970-х годов становится эффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних лет прочно входит в число самых популярных методов управления.

Бенчмаркинг, как и большинство других инструментов управления, является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают свое отдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-сигма (Motorola), методы Тагучи и Точно вовремя (Тойота), Покэ-ёка (Мацусита), и снова Бенчмаркинг (Ксерокс).

В сложившейся ситуации, менеджер любого из миллионов малых и средних предприятий (МСП) по всему миру вправе задать вопрос: "применимы ли эти методы к моему бизнесу?". Могут ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных корпораций, таких как Ксерокс, Тойота, Форд, Ямаха и др. Справедливо будет предположить, что подходы крупных компаний не будут также приемлемы для малого и среднего бизнеса. Действительно, повышение качества бизнеса, посредством внедрения современных методов управления - тотального управления качеством, сбалансированной системы показателей, системы развертывания планов компании Хосин канри и других, сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя, следует подчеркнуть, что "… малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе".

Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны. Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса возводится сегодня в ранг государственной политики. Несмотря на это, большинство теорий менеджмента все же укореняется сначала в крупных компаниях. Насколько оправдана роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, должны ли малые компании учиться на примерах больших, или необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых тенденций в управлении. Возможность формирования собственных подходов, в том числе и для эталонного сопоставления, на наш взгляд, существует. Бенчмаркинг, в частности, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.

Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса следует вести через призму особенностей предприятий-представителей этого сектора рынка.

Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при таком подходе обычно нулевой. Далее будут рассмотрены показатели, которые используют малые компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения и сопоставления.

Исследования E. Монкхаус выявили тенденцию к использованию эталонного сопоставления финансовых показателей в сфере малого и среднего предпринимательства.

Изучение малых компаний экспертами Шеффилдского университета шестью годами позже показало, что в малом и среднем бизнесе нашел свое применение как стратегический, так и процессный бенчмаркинг. Цифры данного исследования отражает таблица.

Показатели, используемые для эталонного сопоставления на малых и средних предприятиях:

Показатель / объект эталонного сопоставления	% компаний, использующих этот показатель	% компаний, считающих этот показатель эффективным
Финансовые показатели
Удовлетворенность потребителей
Качество продукции/услуг
Маркетинговая информация
Обучение работников
Инновации продуктов/услуг
Коммуникации
Удовлетворенность работников
Отношение к качеству
Инновации процессов
Командный дух
Уровень стрессов

Ни один из указанных

Приведенные данные в таблице не вызывают удивления - малые фирмы преимущественно используют для сопоставления показатели, которые отражают проблемы, лежащие "на поверхности" и имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовое состояние, качество. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессов организации, используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации.

На наш взгляд, использование малыми компаниями легко измеряемых показателей при проведении эталонного сопоставления продиктовано динамичной конкурентной средой, в которой находятся малые и средние предприятия. Поэтому объектом для эталонного сопоставления чаще других становятся показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Данные исследований Шеффилдского университета показывают, по каким основным позициям конкурируют малые и средние компании (таблица).

Индикаторы конкурентного сравнения (ключевые факторы успеха) для малых и средних предприятий:

Эти исследования подтверждают преобладающую роль стандартных индикаторов для бенчмаркинга в МСП. Уделение внимания менее осязаемым показателям - это вопрос времени и развития культуры совершенствования. Сегодня же малые компании, тем более в России, не обладают сбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонного сопоставления показателей не имеющих строгих методик определения.

Насколько часто малые компании в действительности прибегают к эталонному сопоставлению? Исследования "Куперс и Либранд" охватывают 1000 компаний, из которых 67 процентов заявляют о применении бенчмаркинга в той или иной его форме. По данным исследований Шеффилдского университета 63 процента компаний малого и среднего бизнеса Европы вовлечены в процесс эталонного сопоставления, в то время как 37 процентов респондентов никогда не использовали такого метода. По мнению руководителей этих компаний, бенчмаркинг - это напрасная трата времени и ресурсов, говоря словами одного из менеджеров, "… бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов". Позицию большинства российских предпринимателей сегодня можно выразить этими же словами.

Однако, как это не парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же, методы, которые используют ведущие компании либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов или барьеров.

Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления: "нехватка времени и средств", некоторые преграды для МСП выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний.

Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когда есть замена в форме различных руководств и книг об успешных бизнес-решениях.

Во-вторых, все меньшее специалистов из крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на работу в малые фирмы.

В-третьих, членство в любом из недавно появившихся бенчмаркинговых "клубов" довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством для небольшой компании составит от 1.350 евро в год.

В-четвертых, менеджеры малых предприятий, по определению, намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно "держать руку на пульсе" в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. С другой стороны, подобное положение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане. Однако здесь можно привести данные исследований E. Монкхаус, которая отмечает, что около 75 процентов руководителей небольших компаний ясно представляют стратегические перспективы своего бизнеса, а 65 процентов, видят и перспективы своих конкурентов.

В-пятых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса.

Большинство из отмеченных выше препятствий к проведению эталонного сопоставления носят нефинансовый характер. Может сложиться мнение, что это барьеры косвенные и относятся к проблемам управления.

В России сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии. Кроме того, существующие системы налогообложения и финансового учета компании, не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

Однако основная, и на данный момент, единственная причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых и средних предприятиях - это слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления.

В России руководители компаний малого и среднего бизнеса, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве.

Кроме того, потенциал для развития и залог успеха компании в заинтересованности руководителей. Недаром лидерство - один из основных принципов философии современного предпринимательства, играющий ключевую роль для построения систем тотального управления качеством, в стандартах ИСО 9000, в моделях совершенствования на базе премий качества и практически во всех современных методах управления. Важная роль лидера в малых компаниях подчеркивается более тесной взаимосвязью руководителей и работников, чем в крупных компаниях. Это может служить преимуществом МСП, так как значительно упрощается задача менеджеров донести до персонала, что такое бенчмаркинг, почему и как необходимо производить эталонное сопоставление.

Бенчмаркинг как новая и масштабная инициатива по управлению, должна быть начата непосредственно руководителем. Однако большинство из них имеют ложное представление о бенчмаркинге: используется ли он для сравнения продуктов и услуг компаний или цифр, или для понимания процессов. Однако приходит и понимание того, что бенчмаркинг позволяет малыми средствами осуществить радикальные перемены, основанные на сравнении с другими компаниями: конкурентами или лидерами. Поддержка руководителей имеет решающее значение, так как они должны посвятить этому время, выделить средства, заинтересовать, устранить препятствия и наградить за старания.

Наконец, руководству и командам, проводящим бенчмаркинг, важно помнить, что официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Более короткого пути нет. "Самая большая проблема найти время на исследование. Если нужны быстрые перемены, выберите лучше другой способ", - говорит Мартин Липер, директор по качеству малой американской компании Сейтс Корп.

Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга, как инструмента управления на малых и средних предприятиях:

1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.
2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.
3. "Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.
4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктовано интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний - более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу. Методы анализа

Назад | |

Многие предприятия на сегодняшний день желали бы быть успешнее, однако, не могут достичь этого из-за несогласованности процессов между личными и организационными целями. Некоторые из них пользуются разными методами и способами управления, которые одних приводят к лидерству, других, наоборот, разоряют. Как правильно выбрать метод управления бизнесом, каждый управляющий решает для себя сам. Одни меняют позиции, пытаясь найти оптимальный инструмент своими силами – инсоринг, другие обращаются к внешним консультантам – аутсорсинг. Их объединяет одно: без правильной постановки операционного процесса на предприятии и тех, и других ждет провал.

В современных рыночных условиях предприятия, в большей степени владеющие информацией о потребителе и общей атмосфере на рынке, занимают наиболее выгодную позицию в конкурентной борьбе. Они успешно развиваются, занимая большую долю рынка и устанавливая более высокие цены.

Процессы глобализации в экономике и общей интеграции страны в мировое хозяйство, активное усиление конкуренции требуют системного поиска и разработки новых возможностей, обеспечения конкурентоспособности организаций с учетом мировых хозяйственных тенденций, лучшего из опыта аналогичных компаний и на их основе – разработки организационных методов и практических рекомендаций по поиску и обеспечению элементами превосходства и их внедрения в практику предприятия.

Компании, являющиеся лидерами в своей отрасли, в свое время прилагали немалые усилия, чтобы отличаться от конкурентов, стремились быть более прибыльными. Они раньше других осознали, что их успехи многие захотят скопировать, поэтому старались развивать сложные для копирования активы и стратегии. Примером такой деятельности является работа Ситигрупп. Фирма разработала весьма трудно копируемую стратегию, предлагая высококачественные банковские продукты и услуги в сегменте потребителей с высоким уровнем дохода. В результате анализа было выявлено, что сегмент потребителей этого уровня растет не только в США, но и в мире. Делая ставку на привлечение потребителей, банк сломал уже сложившуюся систему разветвленной сети филиалов. Продавая продукты своей деятельности через всевозможные каналы распределения (интернет, консультантов финансовой сферы) по всем направлениям деятельности, компания смогла достичь определенно сложившегося левериджа. В настоящее время компания интенсивно развивается, и уже в 2008 г. подразделение Travellers продало через альтернативные каналы распределения рентных облигаций на 5,1 млрд долл.

Операционный бенчмаркинг – это разнообразная по своему содержанию управленческая процедура, осуществление которой приводит к таким направлениям, как:

1) подробное изучение и анализ себестоимости работ или услуг;

2) анализ отличий от конкурентов;

3) совокупный анализ.

Методы данного вида бенчмаркинга предусматривают определенные шаги и целенаправленные процедуры, ориентирующиеся на то, как производится продукция (услуги) и достигают положительного результата своей деятельности другие компании.

Анализ себестоимости является первым этапом к урегулированию цены и качества выпускаемой продукции, товаров и оказываемых услуг. Опираясь на результаты анализа, можно производить переоценку продукции, утверждение новых сроков гарантии, цены на работы и оказываемые услуги с выгодной стороны для предприятия.

Подробное изучение отличий аналогов от продукции (услуг) конкурентов в дальнейшей деятельности фирмы дает возможность выпускать более интересный и дешевый для потребителя продукт (услугу). В условиях современной рыночной экономики это превосходство порой является решающим фактором для завоевания потребителя. Но отличия могут быть как положительными, так и отрицательным. В этом случае операционный бенчмаркинг позволяет вовремя устранить недостатки и настроить деятельность.

Совокупный анализ помогает более точно определить состояние деятельности предприятия для дальнейшего принятия управленческих решений.

Как известно, целью бизнеса является достижение максимальной прибыли (оптимально возможная разница цены по отношению к себестоимости). Из этого следует, что анализ по системе данного вида бенчмаркинга должен быть направлен на поиск всевозможных путей для увеличения цены продуктов (услуг) способом их дифференциации на рынке или способом снижения себестоимости.

Операционный бенчмаркинг в условиях современной рыночной экономики очень важно производить на каждом предприятии, так как он дает понять, как добиться наиболее выгодной позиции на рынке работ (услуг) и как другие достигают преимуществ в конкурентной борьбе. По результатам прошедших исследований, из 100 предприятий среднего и малого бизнеса Европы активно внедряют и пользуются системой бенчмаркинга лишь 63, в то время как оставшиеся 37 компаний вообще никогда не использовали этого метода.

Многие менеджеры соглашаются, что планирование деятельности компании, разработка и внедрение операционного бенчмаркинга являются наиважнейшими задачами. Большую часть своего времени они вынуждены проводить на семинарах и тренингах, где обучают этому сложному делу. Но чаще всего внедрение бенчмаркинга на этом останавливается и желаемых результатов не приносит. Некоторые отечественные компании если и применяют бенчмаркинг, то в очень малой степени, а сам процесс стратегического планирования четко не сформирован, затраты по нему чаще всего бывают не распланированы. В результате несогласованности данный анализ не несет возможных объективных результатов. На фирмах этот простой способ игнорируется при бизнес– и стратегическом планировании.

Рассмотрим примерную структуру затрат предприятия на разработку и дальнейшее внедрение проекта операционного бенчмаркинга в таблице 1.

Таблица 1

Структура затрат предприятия на разработку и дальнейшее внедрение проекта операционного бенчмаркинга

Практический опыт показывает, что за два десятка лет данного метода сформировалась стандартная система технологий и их применения, используемая для сопоставления аналогов на предприятиях малого и среднего бизнеса, а также точки сравнения результатов деятельности конкурентов, другими словами, факторы условного успеха.

Как показывает практика, на предприятиях чаще всего стандартные бизнес-планы составляются в следующем порядке:

1) описываются рыночная среда с уровнем конкуренции, пошаговая стратегия развития предприятия;

2) определяются показатели финансовой деятельности;

3) утверждается рост прибыли в процентном соотношении в будущем.

Целью снижение уровня себестоимости по отношению к конкурентам бизнес-планирование, к сожалению, не ставит. А снижение себестоимости провоцирует аналогичные шаги конкурентов. Встает вопрос: каким образом преподнести себя на рынке, чтобы продавать по более низкой себестоимости с более высоким уровнем цен, да еще и добиться прибыли выше средней по отрасли?

Поэтому целями операционного бенчмаркинга являются конкурентоспособная себестоимость и конкурентная цена продуктов (услуг), их дифференциация. Так, задача анализа себестоимости заключается в том, чтобы собрать аналогичные данные у лучших компаний в данной отрасли деятельности и выразить собственную цену.

Стандартными объектами сравнения в данном случае могут быть:

1) используемое сырье и материалы;

2) прямые и косвенные трудовые затраты;

3) затраты на реализацию продуктов, услуг;

4) затраты на исследование разработки;

5) расходы на маркетинг;

6) затраты на управление и администрацию;

7) прочие расходы.

От качества исходного сырья зависит качество конечной продукции. Многие предприятия на данном этапе пытаются сэкономить. Например, в пищевой промышленности сейчас активно внедряются новые технологии, так называемые генно-модифицированные продукты. Рассмотрим разработки ученых генной инженерии. На первый взгляд «новые» фрукты и овощи отличаются красотой и крупными размерами, их не портят вредители. Затраты на выращивание в этом случае минимизируются, но спрос на эти продукты в настоящий момент невысок, так как их употребление несомненно наносит вред здоровью человека, а следовательно, и доходы не оправдывают ожидания компаний.

Правильное построение схемы по реализации работ (услуг, помогает в положенные сроки получать ожидаемую прибыль.

Сюда же входят трудовые затраты, где важно подобрать образованные и опытные рабочие кадры. Немалую роль в этом играют и решения управляющего компании.

Стоит отметить, что затраты на новые разработки и исследования играют немаловажную роль для полноценной работы предприятия. Примером может служить деятельность отечественной легкой промышленности. Уже давно не секрет, что ткани чаще всего закупают за границей, шить предпочитают тоже на их оборудовании, все из-за немобильности и непродуктивности отечественного оборудования. Выпущенные ткани быстро линяют, бледнеют, мнутся и протираются, в то время как за рубежом давно используют специальные металлосодержащие нити, они проходят специальную обработку и долго остаются годными. Затраты на производство отечественных качественных и конкурентоспособных тканей незначительны, компании оказываются в убытке и чаще всего на грани банкротства.

Не стоит забывать, что развитие маркетинговой деятельности проходит параллельно процессу бенчмаркинга, но, внедряя бенчмаркинг, мы предполагаем осознанно его нарушить, начав процесс с аудита маркетинга, поскольку, не освоив азы деятельности предприятия с помощью аудита, нельзя научиться анализировать элементы превосходства конкурентов.

Затраты на управление и администрацию должны четко отслеживаться, объективная оценка расходов сферы управления помогает сэкономить денежные средства предприятия. Должны быть четко установленные лимиты расходов и размеры окладов (в том числе премии) по временному и количественному показателю.

Также необходимо определить области анализа операционного бенчмаркинга (например, производство, разработки и исследования, маркетинг, возможные продажи, обслуживание, доставка и снабжение, управление).

Рассмотрим сырье и материалы. Если нельзя точно узнать затраты у конкурента на определенную продукцию, вполне реально собрать данные о наиболее ценных составляющих по сырьевым затратам. Анализировать основные позиции затрат можно по следующим параметрам:

1) себестоимость материалов в процентном отношении к общему объему продаж;

2) цена приобретения;

3) суммарный годовой объем закупки материалов и сырья;

4) нормы необходимого расхода сырья;

5) источник закупки;

6) транспортные расходы на сырье;

7) процент возврата бракованного (дефектного) сырья;

8) процент выхода сырья на готовый продукт к исходному объему сырья.

Прямые трудовые затраты целесообразно рассматривать в следующих точках:

1) численность;

2) часовые тарифные ставки;

3) размер возможных компенсаций и гарантий;

4) объем производства.

Рассмотрим пример бенчмаркинга трудовых затрат при сборке миксеров. Зная, что у конкурентов зарплата рабочих составляет 8 руб. в час, а двое рабочих собирают 11 машин за 8 часов и отчисления на гарантии и компенсации составляют 22 % к базовой оплате, можно рассчитать прямые затраты на одну единицу исходного изделия – 14,20 руб. Если машинки продавать по 100 руб., то прямые трудовые затраты составляют 14,2 % от общего объема продаж:

2 сборщика? 8 ч? 8 руб/ч? 1,22 на гарантии / компенсац.
– = 11 миксеров
14,2 (прямые трудовые затраты на миксер)

Получить данные по каждому виду продукта бывает трудно, поэтому лучше прямые трудовые затраты анализировать в целом по предприятию, подразделению или группе продуктов:

1) численность;

2) затраты в процентах к общему объему продаж;

3) часовые тарифные ставки (оклады);

4) процент затрат на гарантии;

5) среднее количество отработанных часов в неделю;

6) количество переработок и размеры оплаты за нее;

7) количество изготовленных продуктов и объем дохода в человеко-часах;

8) соотношение подготовленных специалистов в производстве;

9) уровень подготовки кадров;

10) возраст и опыт работающих.

В настоящий момент на опыте многих компаний разработана схема экономии на труде персонала. Так, на пять рабочих мест набирают трех рабочих с одной тарифной ставкой и без учета переработок. Вне зависимости от опыта кадров заданный высокий объем работы редко сможет качественно выполнять в продолжительный период времени любой из них. Тем самым качество проделанной ими работы и операционный процесс компании рано или поздно будут нарушены, что также отразится на качестве продукции, работ или услуг и напрямую повлечет уменьшение прибыли.

Любой потребитель задумывается о цене и качестве потребляемых товаров (услуг), хочет иметь гарантию на продукцию и ее сроки. Компании, несущие гарантийные обязательства, имеют явное превосходство над аналогами продукции конкурентов в условиях современной рыночной экономики.

Компания «Dr Pepper», например, в борьбе за место на рынке столкнулась с жесткой конкуренцией таких фирм, как «Cocа-Cola» и «Pepsi». Руководствуясь анализом операционного бенчмаркинга и опираясь на нужды и потребности каналов распределения, доля «Dr Pepper» на рынке стабильно увеличилась, а ее бренды значительно преуспели. Итогом выбранной стратегии стал рост стоимости для акционеров и потребителей одновременно.

Косвенные трудовые затраты анализируются по тем же критериям, только относятся к вспомогательному и руководящему персоналу. Анализ является объективным. Эти нормативы отражаются на эффективности работы компании. При анализе косвенных трудовых затрат рассматриваются следующие моменты:

1) затраты на управленческий и вспомогательный персонал в процентах к объему продаж;

2) численность управленческого и вспомогательного персонала;

3) соотношение административно-управленческого персонала к численности производственных рабочих;

4) соотношение вспомогательных и основных рабочих;

5) уровень окладов;

6) объем затрат на гарантии;

7) выпуск продуктов в человеко-часах по группе;

8) объем дохода в человеко-часах по группе;

9) уровень подготовки группы;

10) возраст и опыт работы группы.

Затраты на персонал в большинстве отраслей соотносятся с затратамами на реализацию продуктов и услуг. Ниже приведены точки сравнения по данному виду анализа:

1) затраты на реализацию продуктов (услуг) в процентном соотношении к объему продаж;

2) число работников, занимающихся реализацией продукции (услуг);

3) объем продаж на одну единицу работающего персонала;

4) типы работающих продавцов;

5) соотношение количества вспомогательного персонала к занятому в прямой реализации;

6) количественное соотношение менеджеров к персоналу, занятому в прямой реализации;

7) уровни получаемых окладов;

8) системы стимулирования в компании;

9) процент возможных гарантий и компенсаций;

10) количество счетов на одного работающего продавца;

11) количество звонков менеджеров, связанных с продажей за день;

12) количество звонков в год на одного клиента, связанных с продажами;

13) уровень текучести и образования кадров;

14) возраст и опыт персонала;

15) возможное обучение потенциального и работающего персонала;

Остановимся на системе стимулирования. Опытные специалисты на рынке услуг предпочитают чаще всего компании, которые предоставляют не только оклады за проделанную работу, но и бонусы, проценты, социальный пакет и «белую» зарплату, оформление по ТК РФ, а также дополнительные методы стимулирования, такие как бесплатные обеды, доставка транспортом предприятия.

Управляющие компанией стараются не набирать специалистов без опыта работы, основываясь на непродуктивности данного слоя рабочих, но это не всегда правильно. От знания и умения рабочего персонала, конечно, зависит результат деятельности компании в целом, но молодые специалисты порой оказываются более внимательными и целеустремленными в своей деятельности. Возникает проблема обучить по профилю организации. На этом этапе не у каждого руководителя есть желание и время на подготовку кадров. Эта проблема охватывает почти все фирмы и чаще всего остается нерешенной.

Если сравнивать затраты на исследование и новые разработки, управление и маркетинг, то чаще всего они также будут относиться к затратам на персонал. Бенчмаркинг разработок и исследования предполагает максимально экономное распределение трудозатрат по типичным направлениям:

1) разработки по существующим изделиям и по новым продуктам;

2) разработка программ по снижению затрат.

Трудозатраты по маркетингу включают маркетинговые исследования, разработки продуктов, рекламные акции, продвижение на рынке и т. д.

Разработка новых видов продукции позволяет расширить клиентскую базу, а усовершенствование уже существующих товаров (услуг) дает превосходство перед аналогами конкурентов. Рассмотрим на примере хлебозавода. Производство усредненной в цене сладкой сдобы (за счет уменьшения удельного веса продукта) дает возможность ее реализации как в детские сады, школьные заведения, так и в общественные столовые, которые ориентируются не только на качество продукции, но и на поставленную цену. Разработка новых рецептур и технологий приготовления хлеба для диабетиков, людей, страдающих ожирением и другими болезнями, а также экономичные кирпичики хлеба для малых семей дают свои преимущества на рынке сбыта.

К программам по снижению затрат относятся модернизация оборудования, уменьшение себестоимости.

Трудозатраты управленческого аппарата делятся по группам персонала: финансовый отдел, юридический, отдел обработки информации.

При анализе трудозатрат следует сравнивать и вычислительную технику, расходы на всевозможные рекламные акции и т. д.

Основными точками данного анализа являются:

1) расходы на персонал маркетинга, управленческого аппарата, новые разработки в процентном отношении к объему продаж;

2) общее количество работников, занимающихся вышеперечисленными функциями;

3) процентное соотношение руководителей и исполнителей;

4) уровень оклада персонала и его специализация;

5) система стимулирования персонала;

6) социальный пакет;

7) уровень текучести и образования кадров;

8) возрастные показатели и опыт.

На малых и средних предприятиях основными объектами сопоставления при исследовании операционного бенчмаркинга чаще всего выбираются параметры, указанные в таблице 2.

Таблица 2

Параметры, используемые при исследовании операционного бенчмаркинга

Прочие затраты стоит сравнивать, если у них есть значительная доля себестоимости. В противном случае это не имеет смысла. К прочим затратам относятся:

1) стоимость помещения в аренде к общему объему продаж на одного работника;

2) стоимость обучения персонала к фактическому объему продаж;

3) зарплата административно-управленческого персонала к объему продаж.

Следовательно, для операционного бенчмаркинга анализа затрат необходимо:

1) определить цепочку расходов компании и структуру себестоимости товаров (услуг);

2) разделить составляющие этой структуры на более крупные для дальнейшего анализа;

3) собрать статистику по ним;

4) выбрать «лучших» из составляющих и собрать статистику по ним;

5) сформировать цепочку затрат и себестоимости лучшей из компаний;

6) сравнивать свои показатели с аналогами лучшей компании для определения отклонений и анализа причин этих отклонений.

Анализируя деятельность конкурирующих фирм, можно четко сказать, что для получения запланированной прибыли очень важно эффективно и правильно распределить ресурсы и время. Это напрямую отразится на конечном результате и повлияет на успех. К сожалению, на многих предприятиях процесс затрат, реализации и анализа деятельности может быть и сформирован, ресурсы расписаны и по операционным проектам, но может возникнуть ситуация, когда бюджет инвестиций не обеспечивает нужных затрат на реализацию, тем самым ограничивая ее. Существует и другое развитие событий, когда ресурсы раскидывают на все запланированные проекты, понемногу на каждый. В этом случае результат, полученный при операционном бенчмаркинге, еще более плачевный.

6.2. Бенчмаркинг параметра продукта

Бенчмаркинг по определенным параметрам (Generic Benchmarking) фиксируется на сравнении определенных параметров, другими словами, достижения одной компании сопоставляются с аналогичными процессами другой. Сегодня этой системой пользуются компании, которые не только рассчитывают на гениальность своих сотрудников, но и стремятся как можно подробнее изучить принципы работы лучших из конкурентов. Бенчмаркинг нужен для разработки новых трудно копируемых и уникальных преимуществ среди конкурентов, в первую очередь в области продукта (услуги), который и определяет «лицо» компании.

Данная система направлена на определение предпочтений потребителей продукции и (или) услуг конкурирующих компаний. Лучших определяют потребители и покупатели, потому как именно они являются главным источником прибыли компании. При бенчмаркинге информация систематизируется, позволяя найти на первый взгляд не очевидные, но очень простые решения по изменению качества и особенностей продукта (услуги), которое быстрыми темпами приводит к коммерческому успеху. К таким изменениям относится смена цвета и рисунка упаковки, места продаж товара (услуги), условий поставки и обслуживания клиентов и т. д. Главное, что дает бенчмаркинг параметра продуктов, – это уникальная возможность найти свое индивидуальное неповторимое лицо компании, которое по достоинству оценят потребители. Компании, использующие бенчмаркинг в производстве продукции, разрабатывают новые технологии продуктов, усовершенствуют уже существующие версии, разрабатывают улучшенные стандарты обслуживания клиентов, которые способствуют росту повторных покупок и формируют лояльность потребителей.

Существуют следующие способы достижения конкурентного преимущества:

1) предоставить продукцию или услуги с параметрами, превосходящими аналогичные;

2) предоставить продукцию или услуги, более качественные, чем у конкурентов;

3) организовать более высокий уровень обслуживания;

4) создать исключительный имидж компании.

На подготовительном этапе бенчмаркинговые исследования выделяют параметры, наиболее значимые для конечного потребителя при принятии решения о приобретении товара или услуги. Эти параметры различаются в зависимости от особенностей рынков. Например, на рынке железнодорожных пассажирских перевозок можно выделить как минимум 10 групп параметров (удобства и комфортабельность салона, качество работы проводников, предоставление питания, возможность продажи спиртных напитков, стоимость билетов, уровень обслуживания, возможные развлечения и т. д.), на рынке продуктов питания потребитель оценивает вкус и цены, упаковку, обслуживание, ассортимент и др. Чаще всего выделение параметров производится с помощью экспертизы, по специальным акциям оценки пробников продукции потребителем, с помощью опроса покупателей. По выделенным параметрам далее производится детальный сравнительный анализ аналогов конкурентов.

Так, одним из направлений бенчмаркинга работ (услуг), является сравнение сопоставимых параметров этих продукций. Например, сравним параметры двух автомобилей:

1) дизайн корпуса;

2) количество лошадиных сил;

3) наличие кондиционера и подушек безопасности;

4) дизайн и удобство салона;

6) цена и т. д.

Компании могут легко выделять преимущества предлагаемых товаров, работ или услуг конкурентов и определять свои просчеты (приоритеты). Но в реальной жизни не так просто сравнить параметры, как это кажется. Технология производства на предприятиях держится в секрете, а многие позиции вообще несравнимы. А до того, как продукция поступит на рынок, вообще нет уверенности, что новая черта продукта будет оценена покупателем и станет конкурентоспособной. Производители продуктов питания давно столкнулись с этой проблемой. По последним проверкам качества продукции выигрывают более дешевые и красиво оформленные продукты питания, нежели полезные, но дорогие. А полезные, но дорогие продукты мало разбирают, следовательно, они составляют не такую значительную конкуренцию по сравнению с первыми. Рассмотрим бенчмаркинг параметра продукта на схеме 1.

Схема 1

Бенчмаркинг параметра продукта

По параметрам продуктов существует три этапа бенчмаркинга:

1) потребителей разбивают на группы по приоритетам и предпочтениям, определяя наиболее важные параметры продуктов для каждого из сегментов;

2) проводят сравнительный анализ аналогичной продукции у конкурентов;

3) основываясь на предпочтениях клиентов, определяют свои сильные и слабые стороны.

Задачей данного анализа является определение недостающих параметров продукции, товаров или услуг, за которые покупатель готов платить.

Перед любым целевым опросом потребителей определенного сегмента на рынке необходимо выделить прямых конкурентов в заданных географических границах рынка. К ним относятся город, область, район или определенный участок рынка. Для этого необходимо в начальной стадии исследования проводить опросы представителей целевой группы или сотрудников компаний-заказчиков. В ходе предварительного исследования в строительном концерне «Титан» проводился опрос покупателей, в результате чего был установлен целый список компаний, аналогичные предложения которых также рассматривались покупателями на этапе выбора квартиры. Основываясь на этой информации, был сформирован список лидирующих конкурентов, предложения которых детально анализировались конечным потребителем.

Параметры производимых продуктов (услуг) и аналоги конкурирующих компаний всегда оценивают потребители. Одни переключаются на другие фирмы, другие остаются вашими клиентами. Этот подход особо ценен, с его помощью выявляется как лучшее, так и худшее из практики фирм с точки зрения потребителя, который чаще всего думает и выбирает иначе, чем предполагают управляющие фирмы.

Комплексная оценка продуктов (услуг) производимых аналогов отражает общее отношение покупателей к товарам конкурентов. Чем подробнее проходит анализ и исследуется уровень комплексных оценок, тем лояльнее восприятие потребителей продукции и вероятнее повторная покупка. Как правило, комплексная оценка дополняется опросом, что является важным критерием для определения реальной позиции продуктов конкурентов в глазах непосредственных потребителей.

Фокусируясь на информации о восприятии покупателем продукции (услуг) по отдельным характеристикам (индивидуальным параметрам) и в дальнейшем сопоставляя их оценки, методами статистики устанавливается степень влияния каждого параметра на оценку продукта в комплексе. В результате анализа мы видим, как покупатель подсознательно выбирает отельные характеристики с точки зрения их влияния на общее отношение к данному виду изделия (услуги).

Руководствуясь данным подходом, удается выявить не только значимость определенных качеств и элементов отдельного продукта (услуги) при его выборе потребителем, но и установить зависимости. Например, продуктивность рекламных акций нельзя определить точно с помощью опроса потребителей. Предлагаемые технологии позволяют достаточно точно оценить такое влияние на основе специальных методов статистического анализа и конвент-анализа.

Качественные факторы успеха развития каждого малого и среднего предприятия можно представить в таблице 3.

Таблица 3

Качественные факторы успеха развития малого и среднего предприятия

Достаточно емким направлением является бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов. Этот анализ начинается при реализации продукции со звонков уже существующим или потенциальным клиентам, техническом обслуживании продукта на территории покупателя. Рассмотрим типичные критерии анализа:

1) время работы персонала;

2) технологии звонков;

3) скорость реакции на заявки, запросы;

4) время проходящего ремонта;

5) часы доставки аналогичной продукции в период гарантии;

6) опыт и знания обслуживающего персонала;

7) возможность всестороннего заказа (телефон, факс, интернет);

8) консультирование клиентов;

9) наличие жалобной книги, отзывы клиентов.

Стоит заметить, что высокий уровень обслуживания потребителей вашей компанией или низкие по сравнению с аналогами цены не могут являться преимуществами, если не обладают важными для потребителя характеристиками и уникальностью этой характеристики на рынке аналогов продукта (услуги). Поэтому имеет смысл проводить сравнительный анализ по наиболее важным характеристикам с аналогичной продукцией конкурентов для определения отличий собственной продукции (услуг).

Бенчмаркингом имиджа наиболее подробно занимается маркетинг. Имидж компании в значительной степени влияет на выбор покупателя. Его можно анализировать путем оценки реакции покупателей на фирму.

Информация, поступающая от конкурентов, тоже подлежит анализу по следующим направлениям:

3) количество и виды кампаний по продвижению рекламы;

4) участие в семинарах, ярмарках;

5) всесторонние связи с общественностью.

Основа стабильности развития и коммерческого успеха любой компании – лояльное отношение потребителей.

В настоящий момент многие компании используют метод показательной рекламы. Рассмотрим компании, занимающиеся реализацией бытовой химии и парфюмерии, например, «Oriflame». Уже давно многие врачи, фирмы и частные лица стремятся заработать, продавая «красоту» людям. Как показывает практика, эта деятельность приносит стабильный и немалый доход. Так, филиалы данного консалтинга расположены во многих городах, обороты с каждым днем растут, в основном за счет показательных тренингов, рекламных акций, возможности попробовать продукт. Товары распространяются по каталогам, а рекламу делают близкие и друзья своим знакомым по так называемой цепочке. Фирма активно использует внедрение рекламных плакатов и стендов на улицах городов, объявлений по радио и телевидению. Показательные пробные мероприятия дают пользователю возможность потрогать и осязать продукцию, что весьма важно для положительного психологического восприятия покупателем, и это только подчеркивает эффективность маркетинговой деятельности компании. А использование системы «скользких» цен и потребления товаров (услуг) «в долг», акции и скидки делают товар доступным покупателю с разным уровнем дохода. Однако и в этой сфере с такими активными маркетинговыми разработками идет активная конкурентная борьба.

Воздействие на «лидеров» мнений позволяет увеличить спрос на продукцию (услуги), а технологий разработок таких компаний в мире существует несколько. Почему-то считается, что вирусный маркетинг – новинка на современном рынке рекламы, но это не так. Еще в дореволюционное время пользовались этим приемом, просто тогда он не имел определенной теоретической базы и названия. Так, при продвижении водки «Смирнов» несколько солидных мужчин, нанятых Смирновым, ходили по престижным ресторанам Москвы, при подаче меню требовали самые дорогие блюда и лучшую из ассортимента водку. На вопрос официанта, какую именно водку считать лучшей, отвечали: «Лучшая водка, конечно, „Смирновская“!» Если вдруг ее не оказывалось в предлагаемом меню, они закатывали громкий скандал и уходили, ничего не заказав. После такого происшествия в ресторане обязательно появлялась водка «Смирнов». Таким образом, это доказывает эффективность вирусного маркетинга.

Параметры лояльности можно характеризовать такими показателями, как:

1) повторная покупка товаров (услуг) одними лицами;

3) доля потребителей, считающих продукцию вашей фирмы лучше аналогов конкурентов;

4) количество человек, оценивающих товары (услуги) на высоком уровне;

5) доля постоянных покупателей, наиболее часто приобретающих продукцию вашей компании по сравнению с продукцией конкурентов;

6) количество покупателей, не желающих сменить текущего поставщика работ (услуг) и рассматривать предложения ваших конкурентов.

Выбирает и контролирует в дальнейшем эти показатели маркетинговая деятельность. В этом случае важно добиться максимально возможного количества лояльных потребителей и привлечь покупателей конкурентов на свою сторону. Для этого очень важно понимать, чем привлечь покупателя и какие факторы формируют лояльность для каждого класса продуктов.

Основой для оценки восприятия потребителем марки продукции (услуг) является ее позиционирование на рынке. Анализируя то, как воспринимает марки конкурентов прямой потребитель, можно выявить для новых работ (услуг) свободные ниши на рынке и дать оценку уже существующим маркетинговым стратегиям предприятия. На небольших рынках с малой конкуренцией продуктов это сделать довольно просто по сравнению с крупными торговыми точками с интенсивной конкуренцией. В этом случае для выявления незанятых ниш потребуется более глубокий анализ характеристик покупателей, их претензий, требований к товару (услуге), неосуществимых ожиданий и требований к продукту.

Эффективным способом для создания положительного мнения потребителей о товарах и услугах компании, а также об ее имидже является распространение искусственно созданных слухов. Распространение они получают через интернет или узкие круги сообществ (дискотеки, бары, клубы). Слухи (другими словами, реклама) быстро распространяются по форумам, сайтам и блогам, где проходит неформальное общение, что является дешевым и быстрым способом. Рекламная информация запускается в сообщение, и это уже не является навязыванием продукта, а носит исключительно рекомендательный характер. Таким способом возможно эффективное и быстрое продвижение товаров (услуг). Главное условие такой рекламы – чтобы источник был уже проверенным, за новым источником информации потребитель легко угадает рекламу.

Для роста имиджа собственной компании возможно использование черного пиара, негативных слухов.

Для успешного создания эффективного бренда в первую очередь необходимо определить бренд основного конкурента по компании и определенной категории товаров, которые мешают успешному бренду вашей фирмы. Например, если ваша фирма торгует прохладительными напитками, такими как Pepsi, основным конкурентом является Coca-Cola. Определив «врага», можно выбирать стратегию, противоположную стратегии конкурента. Поскольку «Pepsi» производит напитки с выраженным однообразным вкусом, «Coca-Cola» позиционировала свой продукт как такой же напиток, только с ароматом ванили, именно благодаря этому он стал лидирующим брендом на рынке.

Хорошим методом рекламы, помимо создания искусственных слухов, является эмоциональное воздействие через рекламу на потенциального потребителя, создание такой рекламы, о которой непременно захочется рассказать своим близким, друзьям, знакомым и коллегам. Здесь допускается использование скандалов, различного рода провокаций, нестандартных носителей и т. д. Эмоциональная реклама всегда лучше запоминается, стимулирует внезапные покупки, формирует в сознании покупателя имидж компании и позволяет запомнить имя бренда. Следует отметить, что определенные категории людей вообще не воспринимают рекламу, делают покупки исходя из собственного мнения о товаре (услугах) или мнения близких родственников и друзей.

Создание ажиотажа вокруг продукта (услуги) начинается с утечки информации. Она передается влиятельным репортерам и редакторам. Сами же СМИ любят различные увлекательные истории о событиях, которым только предстоит произойти, особенно если это эксклюзив. Любой репортер старается как можно раньше других осветить событие. Если не позволять средствам массовой информации более близко знакомиться с качествами новой продукции (услуги) вашей компании, вы будете терять весьма ценный ресурс. Рекламная деятельность, как правило, начинается в момент представления продукта на рынке, а сам продукт долгое время хранится в тайне.

Многие компании впервые сталкиваются с созданием бренда. Важным моментом данного этапа является фокусирование определенной характеристики продукта (услуги) для дальнейшего его раскручивания. Длинный список качеств, характеризующих товар, при выпуске его на рынок не дает желаемого результата. Необходимо определить продукт одним-двумя качествами, такая позиция намного лучше воспринимается конечным потребителем.

Сопутствует положительной оценке работ (услуг) потребителем образ идеального продукта, который также используется в рекламных акциях и кампаниях, а также при разработке бренда компании. Идеальный продукт – это характеристика товаров или услуг, отвечающая желаниям и требованиям покупателя. В ходе анализа продукции (услуг) выделяются параметры, не соответствующие желаниям потребителя, которые в дальнейшем корректируются по определившимся направлениям.

Компании, которые ставят перед собой задачей разработку перспективных продуктов (услуг), всегда смотрят в будущее. Поэтому при анализе и сравнении различных систем существует явная необходимость учитывать потенциал их совершенствования относительно настоящего времени и современного уровня развития и потребностей потребителя. Саму перспективу как параметр определяют с учетом этапа и пределов развития данной системы. В зависимости от этапа развития продукта (услуги), а также, чем больше разница между предельным и достигнутым уровнями параметров ниже или выше перспективность.

Проблема конкуренции становится все более острой не только в России, но и в европейских странах, США. Основой этой борьбы являются новейшие разработки и вывод на рынки новых товаров, услуг. Эти товары призваны удовлетворять как установленные, так и новые потребности и желания клиентов. С целью собственного выживания в современных рыночных условиях многие компании ищут возможности использования мировых научных разработок, исследований, а также последних достижений конкурентов.

Бенчмаркинг параметра продуктов весьма широкое распространение получил в американских компаниях. Целью этого вида бенчмаркинга является определить, имеет ли ваше изделие параметры, наиболее важные для потребителя. При этом продукт (услуга) может обладать не «всеми возможными» параметрами, а лишь теми недостающими, за которые клиент готов платить.

Процесс определения параметра продуктов включает в себя три этапа.

Во-первых, необходимо определить наиболее важные для покупателей параметры продуктов. Чаще всего это определяется путем опроса целевых групп потребителей.

Во-вторых, следует сравнить соответствующие параметры продуктов у конкурентов. Основные важные параметры продуктов (услуг) для потребителей заносятся в матрицу. В дальнейшем последовательное сравнение проводится по отдельным критериям.

В-третьих, нужно выделить сильные и слабые стороны продуктов (услуг) с учетом желаний и предпочтений клиентов. В построенную на первом этапе матрицу заносится информация о продукте (услуге) компании. Далее сравнение параметров продуктов проводится с учетом степени важности каждого из параметров, что определялось на первом этапе.

Рассмотрим бенчмаркинг параметра продуктов на примере душевых кабин для туалетных комнат. В современных рыночных условиях в любом магазине сантехники и оборудования предоставлен широкий выбор душевых кабин разной цены, дизайна и качества. Но любой покупатель при выборе этого вида товара предъявляет к нему следующие минимальные требования:

1) размер кабины должен соответствовать стандартам ванных комнат для среднего потребителя и увеличенным размерам – для состоятельных покупателей;

2) душевой шланг для подачи воды должен не перегибаться, быть защищен металлическим или резиновым ободом;

3) двери должны быть пластиковыми и плотно закрываться;

4) для воды в душевой кабине должна быть средней глубины, иметь надежную решетку для слива;

5) должна быть допустимая цена для потребителя со средним уровнем достатка;

6) наличие различных цветов душевых кабин, а также их дизайна;

7) наличие в комплекте душевой кабины радио, вертикального джакузи, массажера и других удобств.

Наиболее важными для покупателя параметрами выступают следующие характеристики: удобство, цена и качество покупаемого товара (табл. 4).

Таблица 4

Бенчмаркинг продуктов на примере душевых кабин для ванных комнат

Стоит отметить, что предпочтение отдается продукции, на которую дается гарантия от производителя.

Сопоставление данных потребительских характеристик конкурирующих товаров показывает, что душевая кабина 4 производства компании D явно не пользуется популярностью у основной массы покупателей, а ориентирована на небольшую, но состоятельную группу потребителей.

При различных сравнениях продуктов (услуг) конкурирующих фирм применение бенчмаркинга продуктов дает возможность сопоставить потребительские характеристики и определить возможные задачи по совершенствованию изделий по каждому параметру, основываясь на требованиях рынка.

Очень важно в предварительной стадии бенчмаркинга параметра продуктов оценить важность потребительских параметров товаров (услуг) для непосредственного покупателя. Следует отметить, что чаще всего с помощью опросов рынка потребителей не всегда возможно определить лидирующий параметр продуктов (услуг). Это связано с тем, что один параметр может удовлетворять сразу нескольким требованиям покупателей.

Весьма эффективным является сравнение товаров (услуг) конкурирующих фирм по важным параметрам для производства. В этом случае производят инженерный анализ (reversed engineering) или метод обратного инжиринга. Данный анализ дает четкое понимание, за счет чего обеспечивается лидирующая характеристика товаров (услуг). Для проведения такого рода анализа специально закупаются конкурентоспособные аналоги продуктов (услуг), разбираются, сравниваются методы сборки, количество запчастей, используемые материалы и легкость изготовления. После этого все данные заносятся в таблицу для дальнейшего сравнения с аналогами своих товаров (услуг). Этим методом весьма успешно пользуются лидеры рынка. Во многих перспективных компаниях имеются лаборатории, которые занимаются разборкой и сравнением нескольких видов товаров (услуг) влиятельных конкурентов с целью выявления отличительных параметров, важных для потребителя.

Первоначально сравнивая типы и свойства материалов, специалисты определяют, с чем связаны неудовлетворительные потребительские характеристики системы 1. В изготовлении душевой кабины, производимой компанией А, использован пластик, который является недолговечным материалом и уступает по своим потребительским качествам качеству своих конкурентов. К тому же использование металлического покрытия приводит к быстрому выходу из строя душевого шланга, появлению ржавчины и трудновыводимого налета. Для восприятия кожи человека данное покрытие является не очень приятным. Все эти недостатки негативно сказываются на конкурентоспособности товара. Таким образом, для улучшения потребительских свойств душевой кабины 1 необходимо отказаться от второго покрытия и заменить его на более эластичный и прочный материал.

На примере душевой кабины компании В мы видим положительные результаты изменения потребительских свойств товара. Алюминий является более прочным материалом, а выбор в качестве второго покрытия силиконовой основы дает выгодное преимущество перед аналогами конкурентов. При этом форма и размеры душевых кабин не подвергались изменению. Анализ условия отливки составных частей и процесса самой сборки показал, что возможно приблизить себестоимость конструкции к себестоимости аналогов конкурентов.

Анализ инженерных разработок ориентируется прежде всего на исследование технических систем лидирующих аналогов конкурентов и особенностей производства в условиях современной рыночной экономики. Применять такой метод необходимо лишь при сравнении однотипных систем аналогов товаров (услуг) конкурентов со схожими характеристиками. При необходимости сравнения сложных технологических систем рекомендуется построение матриц на различных уровнях технологического процесса для более точного анализа инженерных разработок. Существенным минусом инженерного анализа является отсутствие непрерывного алгоритма связи параметров инженерного анализа с требованием производства и производственными операциями.

Многие компании в чистом виде не применяют бенчмаркинг параметра продуктов. Чаще всего это взаимосвязанная система различных методов анализа. Весьма эффективным дополнением является метод структурирования функций качества (QFD-quality function deployment), еще его называют методом синхронного инжиринга, или «методом домов качества».

Данный метод выгодно отличается от предыдущих тем, что учитывает требования потребителей во взаимосвязи с параметрами сравниваемых товаров (услуг), инженерные характеристики составных компонентов с параметрами производства.

В основе метода синхронного инжиринга функций качества лежит использование целой серии матриц, так называемых домов качества (houses of quality), которые в свою очередь позволяют связать требования непосредственных потребителей к уровню качества с параметрами продуктов (услуг), инженерные характеристики компонентов – с параметрами продукта, характеристики компонентов продуктов – с операциями на производстве, а производственные операции – непосредственно с требованиями самого производства. Чаще всего предприятия останавливаются на использовании четырех «домов качества».

Основу первой матрицы составляют требования в рядах (по горизонтали), параметры продуктов расположены в столбцах (по вертикали).

Рассмотрим построение «дома качества» на примере душевых кабин (табл. 5).

Интегральный показатель важности улучшения качественных характеристик продукта для каждого из параметров рассчитывается путем последовательного сложения произведений требуемого качества и соответствующих степеней изменения параметра с каждым требованием непосредственного потребителя.

Из таблицы видно, что наиболее важным параметром, нуждающимся в улучшении, является компактный размер, вторым по важности – эластичность второго покрытия. Последнее место занимает гибкость душевого шланга.

Таблица 5

Анализируя данную матрицу, становится ясно, что в первую очередь следует обратить особое внимание на улучшение двух свойств, таких как эластичность второго покрытия и возможное компактное размещение душевой кабины, а уменьшение толщины покрытия душевой кабины не является приоритетным.

Вторая матрица строится, чтобы понять, каким из параметров систем отвечают вышеперечисленные свойства системы. Вторая матрица должна описывать взаимосвязь между потребительскими характеристиками продукта и свойствами самих компонентов системы. В правой части матрицы целесообразно сравнивать конкурирующие продукты по их характеристикам с точки зрения потребителя, а также определять необходимость возможных улучшений свойств и качеств продукта, как это сделано в первой матрице для требований потребностей. В качестве самих параметров важности используются интегральные показатели важности улучшений продукта, которые были получены из первой матрицы.

Целью построения второй матрицы является выявление интегральных коэффициентов важности для улучшения характеристик компонентов продукта. В нашем случае это свойство материалов составных компонентов кабины для душа. Затем строится матрица взаимодействия параметров самих компонентов с операциями на производстве. Каждая из матриц содержит интегральные показатели важности, что дает возможность более точно определить уже на первом этапе весовые коэффициенты требований потребителей, а далее провести весь анализ для обеспечения взаимосвязи всех матриц.

В дальнейшем построение второй и последующих матриц напоминает процедуру построения таблиц инженерного анализа, но во втором случае все матрицы логически связаны. В нашем примере потребовалось построить целую цепочку матриц. Как мы видим, усовершенствованный продукт с помощью метода структурирования функций качества приобрел совокупность свойств, лидирующих среди аналогов конкурентов.

Выделим определенные преимущества метода «домов качества»:

1) существует реальная возможность установления связи между требованиями потребителя, техническими характеристиками самого изделия, параметрами подсистем его функций и всех его компонентов на последовательных этапах разработки продукта (другими словами, QFD включает в себя алгоритм, которого нет в инженерном анализе);

2) обеспечивает возможность перевода требований потребителей в совокупность контролируемых характеристик (что подразумевает бенчмаркинг параметра продуктов) и требований к методам реализации технологических операций по продукту.

Следовательно, метод структурирования функций качества является универсальным инструментом разработки новых видов продуктов и улучшения качеств уже существующего ассортимента. Он интегрирует методики обработки информации маркетинговой деятельности, бенчмаркинга продуктов и инженерного анализа. Формируется непрерывный информационный поток, по которому видно, как все элементы производственной системы подчинены и взаимосвязаны с требованиями непосредственных потребителей.

Компании, которые смотрят в будущее, занимают активную позицию в разработке перспективных видов продукции. Поэтому существует прямая необходимость при сравнении систем учитывать потенциал возможного их совершенствования относительно современного уровня развития. Наиболее успешно с этой задачей справляется бенчмаркинг G3:ID, который активно использует законы развития технических систем (ТРИЗ).

Бенчмаркинг G3:ID целесообразно применять при разработке продуктов и процессов с целью определения базовой основы системы для анализа и дальнейшего усовершенствования продукта. Бенчмаркинг вида G3:ID позволяет на основе сравнения делать заключение о реально возможных направлениях совершенствования систем, учитывая потенциалы развития систем конкурентов.

В начале анализа бенчмаркинга G3:ID необходимо выбрать важные для сравнения потребительских или инженерных характеристик системы. Чаще всего это параметры, которые отвечают за выполнение основной полезной функции системы. Для сравнения продуктов необходимые параметры должны быть получены на основании конечных результатов исследований в области маркетинга. На примере душевых кабин рассмотрим бенчмаркинг вида G3:ID, используя те же самые потребительские параметры продуктов (полученные путем опроса потребителей), которые также использовались в предыдущих методиках (табл. 6).

Таблица 6

Бенчмаркинг G3:ID душевых кабин

В данной методике бенчмаркинга вида G3:ID значение параметров продукта из количества переводят в баллы, используя при этом десятибалльную шкалу исчисления. При этом минимальный балл присваивается значению параметра, который имеет наихудшую величину. «Идеальной» системе соответствует максимальный балл и определяется по техническому или физическому пределу параметра. Если рассматривать наш пример, минимальный балл по параметру «компактность размера конструкции» присвоен душевой кабине под номером 3. Максимальный балл остается за системой, имеющей наиболее удачные размеры, соответствующие стандартным размерам ванных комнат. В нашем примере это душевая кабина 2.

Таким способом проводится оценка уже достигнутого уровня параметров для всех систем. Следующим этапом бенчмаркинга G3:ID для каждой из систем является определение значения по критерию «плотно закрываемые шторы, перспективность», анализ чего показывает потенциал развития каждой системы. По данному параметру можно судить об уровне развития системы или ее положения на S-образной кривой эволюции развития технической системы и предела ее развития по основным параметрам.

Процедура выявления этапа развития системы – анализ развития системы по основному параметру S-кривой эволюции – проводится при помощи набора ограниченного количества признаков, уже описанных в законах эволюции технических систем (ТРИЗ). В основном рассматривают четыре этапа развития технических систем.

Основными признаками этапов технического развития системы являются:

1) динамика появления патентов;

2) уровень патентов;

3) прибыльность и производительность системы;

4) показатель «идеальности» продукта (равное отношение функциональности к необходимым затратам);

5) числовой показатель разновидности системы.

При рассмотрении вышеуказанных таблиц может сложиться впечатление, что все рассматриваемые системы находятся примерно на одном уровне развития. Для точного определения уровня развития системы необходимо провести пошаговый анализ каждой детали системы на соответствие признакам, описанным выше. Также возможно рассчитать и предел развития системы. Для этого необходимо суммировать баллы, которые соответствуют предельным физическим или техническим значениям каждого из параметров этой системы.

Такой параметр, как «перспективность», можно определить с учетом этапа развития системы и возможных пределов ее развития. Чем значительнее разница между уже достигнутым уровнем параметров, тем выше «перспективность».

В нашем примере все системы находятся на одном уровне развития, перспективность данных систем можно определить техническими и физическими пределами развития системы. Перспективности данных систем практически достигли пределов своего развития и весьма низки. Перспективности систем 1, 2, 3 равны двум, системы 4 – единице.

6.3. Бенчмаркинг качества продукта

Быстрые изменения предпочтений потребителей (мода, вкусы, взгляды и т. д.) ставят предприятия в сложные условия выживания на современном этапе реструктуризации хозяйственного механизма российской экономики. Таким образом, каждое предприятие в силу указанных выше и других причин вынуждено самостоятельно решать многие сложные задачи организации, технологии производства тех или иных товаров, поиска рынков (в том числе и зарубежных) различных ресурсов (материальных, финансовых и др.), а также рынков сбыта. Все это ставит предприятия перед необходимостью внедрения новых, нетрадиционных форм маркетинга и менеджмента, каким, собственно, и является бенчмаркинг. Вследствие этих обстоятельств коммерческие предприятия, подстегиваемые производственно-финансовой неопределенностью, должны постоянно решать вопросы оптимальной интеграции науки, производства и реализации с учетом перспективы.

К основным причинам неудачных проектов можно отнести:

1) недостаточную степень изучения (исследования) рынка;

2) переоценку объема рынка;

3) неудачные результаты НИОКР;

4) неудачное определение цены;

5) низкое качество продукта;

7) неправильное позиционирование новинки на рынке;

8) неправильную оценку затрат на осуществление проекта;

9) недостаточную оценку степени конкуренции.

а) получению максимальной прибыли;

б) достижению конкретного объема сбыта (доли рынка);

в) завоеванию расположения клиентов;

г) росту продаж.

а) клиентура;

б) товары конкурентов.

Существенным моментом на данном этапе является тщательный непредвзятый анализ отобранных идей;

1) понятность концепции;

2) наличие преимуществ;

3) достоверность информации;

4) степень удовлетворения потребностей;

5) намерение купить;

6) субъекты покупки и использования;

7) предложения по улучшению;

8) предполагаемая цена.

1) технический уровень изделия;

2) сроки создания и освоения;

3) максимально возможный уровень качества изделия (товара, продукта);

4) увеличение объемов производства;

5) увеличение товарной номенклатуры;

6) минимальный уровень издержек при подготовке производства и в процессе самого производства;

7) ожидаемое снижение издержек при эксплуатации изделия.

В целях решения указанных задач специалистам по бенчмаркингу следует провести определенный комплекс работ.

1) разработка технического задания;

2) разработка технического предложения;

3) эскизный проект;

4) рабочий проект;

5) рассмотрение и утверждение стандартов качества изделия;

6) изготовление опытного образца;

7) стендовые испытания;

8) полные испытания;

9) пробный маркетинг;

10) анализ результатов испытаний и маркетинговых исследований;

11) корректировка производимого изделия (продукта);

12) запуск в серию.

1) не показывает взаимосвязи отдельных работ, из-за чего трудно оценить значимость каждой работы для выполнения промежуточных и конечных целей;

2) не отражает динамичности разработок;

3) не позволяет периодически производить корректировку графика в связи с изменением сроков выполнения работ;

4) не дает четких точек совмещения и сопряжения смежных этапов;

5) не позволяет применить математически обоснованный расчет выполнения планируемого комплекса работ;

6) не дает возможности оптимизировать использование имеющихся ресурсов и сроки выполнения разработки в целом.

Последовательность процесса управления и контроля за ходом разработки продукта включает следующие операции:

1) составление перечня всех действий и промежуточных результатов (событий) при выполнении комплекса работ и графическое их отражение;

2) оценка времени выполнения каждой работы, а затем расчет сетевого графика для определения срока достижения поставленной цели;

3) оптимизация рассчитанных сроков и необходимых затрат;

4) оперативное управление ходом работ путем периодического контроля и анализа получаемой информации о выполнении заданий и выработка корректирующих решений.

С точки зрения менеджера, работа – это любые процессы (действия), приводящие к достижению определенных результатов (событий). Понятие «работа» может иметь следующие значения:

1) действительная работа – работа, требующая затрат времени и ресурсов;

2) ожидание – процесс, требующий затрат только времени (сушка, старение, релаксация и т. п.);

3) эффективная работа, или зависимость, – изображение логической связи между работами.

Событие в сетевой модели может иметь следующие значения:

1) исходное – начало выполнения комплекса работ;

2) завершающее – достижение конечной цели комплекса работ;

3) промежуточное (или просто событие) – результат одной или нескольких входящих в него работ;

4) граничное – событие, являющееся общим для двух или нескольких первичных или частных сетей.

Рассмотрим вкратце основные элементы СПУ.

Параметры сетевой модели. Важнейшими параметрами сетевой модели являются:

1) критический путь;

2) резервы времени событий;

3) резервы времени путей и работ.

Критический путь – наиболее продолжительный путь сетевого графика. В процессе бизнес-планирования работ по производству и реализации продукции указанный критический путь предоставляет возможность определить срок наступления окончания цикла работ (событий).

Резерв времени события – это отсроченный промежуток времени, характеризующийся наступлением того или иного события без ощутимых последствий срывов сроков завершения технологического блока работ.

Поздний из допустимых сроков – это срок наступления события, превышение которого вызовет такую же задержку наступления последнего события.

Ранний из возможных сроков наступления события – это срок для выполнения работ, предшествующих данному событию.

Полный резерв времени пути показывает, насколько в сумме может быть увеличена продолжительность всех работ.

Свободный резерв времени работы – это максимальное время, на которое можно увеличить продолжительность работы или отложить ее начало.

В основу оптимизации сетевой модели положена закономерность: время выполнения любой работы (P) прямо пропорционально ее объему (O) и обратно пропорционально численности исполнителей (k), занятых на данной работе:

Время, необходимое для выполнения всего комплекса работ Р, определяется как сумма длительностей составляющих работ. Вместе с тем рассчитанное таким способом общее время не будет минимальным, даже если количество исполнителей соответствует трудоемкости этапов запланированных работ. Минимальное время для комплекса последовательно выполняемых работ можно найти методом условно-эквивалентной трудоемкости. Сокращение длительности объемов запланированных и непредвиденных работ обеспечивает сокращение сроков окупаемости инвестиций, более ранний вывод товара на рынок, что способствует конкурентному успеху фирмы. Наряду с некоторыми уже имеющимися показателями годовой экономический эффект Э при производстве (освоении) новых изделий равен:

Э = П ч – E n ? К,

где П ч – прибыль от реализации новых изделий после выплаты налогов и процентов за кредиты;

К – капитальные вложения;

E n – нормативный коэффициент.

Показатель экономической эффективности от производства новых изделий должен быть величиной положительной. Это означает превышение рентабельности инвестиций (капиталовложений) над нормативным коэффициентом E n .

Чаще всего себестоимость рассчитывается одним из следующих методов:

1) удельных показателей;

2) удельных весовых затрат;

3) балльным;

4) корреляционным;

5) нормативной калькуляции.

Рассмотрим некоторые из них. Например, метод удельных показателей. Удельную себестоимость определяют на базе статистических данных изделия-аналога. Себестоимость нового изделия (C n) определяется как произведение удельной себестоимости (С уд) на величину основного параметра нового изделия (X n):

Метод удельных весовых затрат основан на расчете себестоимости нового изделия прямым способом (например, затрат на основные материалы и комплектующие изделия) и определении себестоимости нового изделия исходя из предположения, что удельный вес этой статьи в структуре себестоимости нового товара (изделия) будет равен удельному весу этой статьи в структуре себестоимости аналогичного изделия.

На основе статистических данных за 3–5 лет по производству изделий-аналогов можно определить тенденции изменения себестоимости; если результаты научно-исследовательских работ (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР) коренным образом не изменяют структуру и величину себестоимости, то определить данные коэффициенты можно с помощью уравнения (методом наименьших квадратов).

Метод нормативной калькуляции является самым точным методом определения себестоимости изделий. Вместе с тем отсутствие достоверных нормативных данных о фактически произведенных затратах делает его малоприменимым на ранних стадиях проектирования.

Для определения общего уровня увеличения затрат работники учетно-финансовой и планово-экономической служб применяют различные методы.

При расчете изменения себестоимости предпочтительно учитывать только основные статьи затрат, т. е. те элементы калькуляции себестоимости изделия, которые непосредственно связаны с обеспечением выпуска продукции.

Проблема проведения рыночных испытаний новых товаров зависит от:

1) целей и ресурсов фирмы;

2) вида товара, предполагаемого объема выпуска товара, требуемого качества и типа рынка;

3) степени достоверности маркетинговой информации и исследований;

4) степени уверенности фирмы в конкурентном успехе нового товара на рынке;

5) политики фирмы в отношении к риску;

6) оценки временной задержки полного комплекса работ по созданию и освоению нового товара.

Решение вопросов о проведении (или непроведении) рыночных испытаний, а также решения, по какой конструкторской документации (опытного образца, серийного производства), и в каком производстве (опытном или серийном) будет изготовлена опытная партия нового товара для пробного маркетинга, и следует ли приостановить или продолжить работы по подготовке производства до получения результатов рыночных испытаний, зависят от конкретных условий функционирования фирмы, ее целей, ресурсов, методов работы и политики.

Цель проводимых рыночных испытаний – выявление мнений участников рынка, их замечаний, предложений потребителей и торговых работников об особенностях использования товара и трудностях продаж, а также определение размеров рынка, объемов продаж и общий прогноз сбыта, т. е. производственной программы. Приступая к развертыванию коммерческого производства, фирма должна решить, когда, где, кому и как продавать новый товар.

Ответы на эти, на первый взгляд, простые по форме, но чрезвычайно сложные по своей сути вопросы, оказывают влияние на дальнейший ход подготовки производства и промышленное освоение новых товаров, так как определяют:

1) производственную мощность предприятия;

2) тип производства;

3) производственную структуру;

4) график производства по годам.

Техническая подготовка производства включает в себя конструкторскую, технологическую, организационную подготовку производства, а также освоение серийного выпуска высококачественных, востребованных рынком новых изделий. На этом этапе новое изделие проходит различные стадии его освоения – от опытного образца, полученного в результате научных и опытно-конструкторских разработок, через опытную и установочную партии до серийного производства на конкретном действующем предприятии.

Принято считать, что целью конструкторской и технологической подготовки серийного производства (КПП) на предприятии является адаптация документации к условиям конкретного производства продукции предприятием-изготовителем. Как правило, конструкторская документация в некоторой степени уже учитывает производственные и технологические возможности предприятия-изготовителя. Требуется тщательный подход ко всему циклу производства данного товара, что в свою очередь приводит к необходимости частичной или даже полной переработки конструкторской документации, что осуществляется без разделения служб главного конструктора, главного инженера, главного технолога фирмы с привлечением дизайнеров, маркетологов и других специалистов предприятия, в той или иной степени оказывающих влияние на рост объемов продаж и на постоянное улучшение качества производимых и реализуемых товаров.

Необходимо обратить внимание на важность разработки философии предприятия. Она не только освещает обозримую перспективу развития предприятия, но и содержит элементы корпоративной культуры всех занятых на предприятии. А именно те или иные формы организации микроколлективов на различных производственных участках, цехах, во всех службах, по разработке предложений. Которые направлены на совершенствование производимых изделий, повышение их качества и иное, т. е. формы всемерного стимулирования этого очень важного процесса в постоянной борьбе за место на рынке, а также санкций за нарушение норм корпоративной культуры.

6.4. Бенчмаркинг бренда

Длительное время под брендингом использовалось достаточно узкое понятие. В первую очередь бренд объявлял права на собственность или владения и означал, особенно в отдаленных шотландских гленах – узких долинах, идею «держи свои руки подальше от меня». Бренд XX в. очень решительно заявляет: «Держи свои руки ко мне поближе».

Необходимо отметить, что брендинг – это довольно большой аспект не только крупного, но и среднего, и малого бизнеса. Для того чтобы осознать сущность и значение бренда в современных условиях, необходимо ответить на некоторые вопросы:

1) что определяет бренд;

2) каковы цели и выгоды от брендов;

3) особенности управления брендом.

Следует заметить, что история брендинга далеко не ограничивается простым академическим интересом. Она объясняет развитие всей этой концепции, поэтому в настоящее время стала сердцевиной современного маркетинга. Прошлая эволюция бренда вовсе не гарантирует успешного использования маркетинга в современных условиях, так как у бренда имеются свои особенности его использования. То, что мы понимаем сегодня как бренд, может получить совсем иное значение в будущем.

Помимо всего прочего, брендом необходимо управлять, что должен делать маркетолог, защищать его, подпитывать, улучшать и изменять. Только немногие маркетологи могут и должны заниматься созданием бренда с самого начала; большинство из них включается в этот процесс уже на каком-то этапе, нравится ли им то, что к этому времени сделано, или нет. Унаследование бренда похоже на получение в наследство большого дома: с одной стороны, это, конечно, хорошо, но с другой – новые заботы.

Бренды в том виде, в каком мы их знаем сегодня, начали свою жизнь в качестве знаков, свидетельствующих об аутентичности товара.

Бренды были фирменными знаками, а фирменные знаки были брендами. Внушительный список потребительских брендов XIX в., которые все еще пользуются успехом, не может не впечатлять, особенно если вспомнить те огромные перемены, которые произошли в жизни общества в целом. В этот список входят участники, которые появились на рынке более 100 лет назад: масло «Anchor», косметика «Avon», конфеты с ликером «Bassett"s Liquorice Allsorts», изделия из мяса «Bovril», чай «Brooke Bond», шоколад, напитки «Coca-Cola», продукты питания «Heinz» (ассортимент которых может доходить до 57 разновидностей по одному виду), напитки «Horlicks», присыпка для детей «Johnson», пленка «Kodak», часы «Omega», ручки «Parker», напитки «Schweppes» (строго говоря, здесь история идет даже с конца XVIII в.), жевательная резинка «Wrigley"s». Если вспомнить историю развития советской экономики, то на память приходят токарные станки «Красный Октябрь», шоколад предприятий Москвы «Красная Заря», самарского (ранее куйбышевского) – «Россия», предприятия отечественного Автопрома «ЗИЛ», «КамАЗ», «ВАЗ», «ГАЗ», ведущие концерны добывающих отраслей промышленности «Газпром», «Руснефть» и т. д.

Упомянутые названия или фирменные знаки в той или иной форме живут и сегодня, как и те продукты, которые они обозначают, но в отношении того, что сейчас стоит за этими брендами, ситуация, конечно, изменилась.

Сам факт, что фирменные знаки существуют, сделал их настолько ценными, что они стали подвергаться кражам! Возникла новая потребность в защите такой собственности, и владельцы брендов уже не ограничивались заявлениями об аутентичности. Они стали в своих брендах давать обещания. Этими обещаниями могли быть более специфический вкус, более чистые ингредиенты, больший срок службы, лучшие физические характеристики и иное, но далеко не всегда эти обещания в полной мере выполнялись.

По мере того как потребители становились все более осведомленными в отношении брендов, обещания должны были стать более скромными, и рекламодатели начали понимать, что необходимо использовать более «узкие» утверждения, ориентирующие потребителей в отношении их бренда. В 1940-х гг. пионером этого стала компания «Rosser Reeves», которая выступила с уникальными торговыми предложениями (USP), и бренды стали очень направленными. Уникальные торговые предложения обеспечили таким брендам повышенное конкурентное преимущество, и некоторые из таких предложений действуют и в наши дни. Так, шведский «Volvo» до сих пор «владеет» безопасностью, которая заявляется в его предложении на автомобильном рынке, причем эта характеристика стала настолько для него очевидной, что, когда компания хочет дать другое сообщение, ей надо очень постараться, поскольку аудитория готова в первую очередь воспринимать от нее тему безопасности.

К 1950-м гг. специалисты, занимающиеся рекламой, стали работать, не ограничиваясь простыми обещаниями; им хотелось сформировать имидж бренда. Это был не просто ловкий ход владельца авторских прав, а маркетинг в том смысле, в каком он понимается в современной маркетинговой модели. Чтобы сформировать имидж, бренду необходимо обеспечить доверие к себе, и требовались потребители, которые оценили бы этот имидж. Однако это могли позволить себе только крупные рекламодатели, имеющие соответствующие бюджеты.

Тем не менее бренды становились все более сложными, многогранными, вызывающими разнообразную эмоциональную реакцию, в результате чего могли обеспечивать ценовую надбавку в течение более длительного времени. Бренд стал не только средством, обеспечивающим конкурентное преимущество, но и механизмом обеспечения долгосрочной безопасности.

В конце 1960-х гг. агентство У. Томпсона разработало оригинальный план, интеллектуальную концепцию, в основе которой была идея, что бренд – это естественный синтез знаний, убеждений и эмоциональных проекций. Иными словами, бренд – это что-то, о чем мы знаем, то, что может быть подкреплено фактическими данными, то, что охватывает наши чувства и эмоции, связанные с продуктом или с уникальным торговым предложением.

Некоторые бренды, несомненно, делают больше в отношении формирования своего имиджа, чем другие. Это объясняется многими причинами.

Необходимо обратить внимание на то обстоятельство, что спонсорство и паблик рилейшнз – это части плана для увеличения эмоциональной загруженности бренда.

Задачей бренда как раз и является формирование и поддержание лояльности потребителей к тому или иному виду потребляемой продукции, и чем более комплексными будут взаимодействия потребителя с брендом, тем выше шансы на успех. Люди и их разные приоритеты – вот для чего создаются бренды. Бренд может сформировать высокий уровень лояльности и донести эмоциональную нагрузку до группы людей, на которых он нацелен. За счет этого он может затрагивать и тех людей, для которых не предназначен. Разве вы никогда не видели телевизионной рекламы, из-за которой вам хотелось бы взорваться от возмущения? Но какова вероятность, что не вы являетесь целевой аудиторией? Так, «Alcopop», алкогольный напиток на основе лимонада или колы, в 1990-х гг. вызвал бурю до этого скрываемого раздражения против специалистов по маркетингу и рекламе. Эта буря продолжалась довольно долго, пока подростки не переключились на какую-то другую новинку. Бренды и сегментация работают совместно, и это особенно касается потребительских брендов, которые должны соответствовать социальным ценностям своих пользователей.

Мы уже много говорили в этой книге о сущности потребительских брендов. В какой мере все это относится к брендам, работающим в сфере «бизнес – бизнес» или в сфере обслуживания? Ответ на этот вопрос будет положительным, однако разные факторы здесь несут разную нагрузку. Если потребительский бренд должен соответствовать социальным ценностям, то бренд для сферы «бизнес – бизнес» или для обслуживания должен соответствовать в первую очередь коммерческим и временным аспектам.

Бренды в том виде, в каком мы их знаем, начали свое существование в XIX в. в качестве знака аутентичности, однако это понятие вовсе не является застывшим. Для проявления брендинга в полной мере достаточно, чтобы на нестабильном рынке немного усилились отдельные факторы.

В XX в., когда существовала такая страна, как СССР, много говорилось о том, что газированная минеральная вода «Боржоми», выпускавшаяся на Кавказе, в республике Грузия, была третьим по известности в СССР брендом после автомобиля горьковского автозавода «Волга» и авиакомпании «Аэрофлот», которые в этом рейтинге занимали первые два места. К 1996 г., т. е. спустя примерно десятилетие после действия в этой стране в той или иной мере экономической политики режима свободного предпринимательства, одним из следствий чего стали активизация имитации продукции и рост преступности, 90 % напитков, которые продавались под маркой «Боржоми», как заявляют специалисты, являлись подделкой! После этого последовала рекламная кампания, в которой потребителям напомнили об отличительных характеристиках упаковки настоящего «Боржоми». Это, а также крупный финансовый кризис 1998 г. в России привели к кончине многих имитаторов, которые имели очень слабую финансовую базу для своей деятельности. К 2000 г. стали утверждать, что 90 % напитков, которые продаются под маркой «Боржоми», являются настоящими. Конечно, неизвестно, действительно ли это так или нет, вместе с тем ясно, что, к счастью для возродившейся компании, которая выпускает эту воду и в настоящий период, ее брендинг в качестве знака аутентичности теперь работает с полной нагрузкой и в меньшей степени подвержен подделкам.

Следует иметь в виду, что если бренд обещает какие-то показатели, то он должен быть способен доказать это. Часто таким доказательством служит сама продолжительность существования бренда, однако при некоторых обстоятельствах это может также стать проблемой.

Одним из лучших примеров бренда, выступающего в качестве символа удовлетворения, является этикетка на бутылках тех или иных напитков, вина. Сам вид такой бутылки, если мы узнаем ее по этикетке и положительно воспримем сорт напитка, может убедить нас, что вкус будет хорошим.

Понимание потребительских ожиданий в отношении бренда – это только предпосылка к более широкому понятию – пониманию типа потребительской лояльности, который возможно ожидать от потребителей, пользующихся тем или иным видом продукции.

Само собой разумеется, что известные (популярные) бренды, как правило, являются более рентабельными, чем мало известные. Например, проведенные исследования показывают, что на различных рынках продуктов питания для бренда номер один в каждом конкретном секторе средняя маржа прибыли равна около 20 %, в то время как этот же показатель для бренда номер два в среднем не превышает 4 %. Понятно, что это средние показатели: многие бренды, занимающие второе место, вообще несут убытки. Возможно, указанные выше цифры не достаточны, чтобы сделать полный вывод, но помогают увидеть некоторые тенденции: инвестиции в бренды для получения рыночной доли позволяют получить вознаграждение, как и инвестиции в более высокое качество, а также то, что если продукт с высоким качеством обладает хорошим брендом, то вероятность того, что поступления будут высокими и обеспечат хорошую прибыль, возрастает еще больше.

Популярные бренды проявляют тенденцию обеспечивать хорошую прибыль по целому ряду причин. К ним можно отнести:

1) лучшие бренды обеспечивают ценовую надбавку (эмоции заставляют платить больше, чем разум);

2) хорошие бренды помогают завоевать потребительскую лояльность, а лояльные потребители требуют меньших затрат для своего удержания и обслуживания, чем остальные;

3) известный бренд обеспечивает большие возможности при ведении переговоров с другой стороной.

Достаточно высокая рыночная доля обеспечивает присутствие на рынке, что в свою очередь приносит новые знания, а это позволяет своевременно создавать возможности для изменений.

Хороший бренд становится средством обеспечения уникального соответствия между внутренними возможностями производителя и запросами рынка, т. е. сильный бренд – это выражение конкурентного преимущества.

Высокие прибыли, которые являются результатом всего вышесказанного, могут быть реинвестированы в совершенствование бренда, в результате чего создается положительный «замкнутый круг».

При разработке бренда с применением бенчмаркинга менеджер по бренду прежде всего должен установить, что его бренд должен изменить со временем, поскольку среда, в которой он существует, постоянно меняется. Те бренды, которые остаются прежними, несмотря на свое доминирование в конкретный момент, через какое-то время потерпят неудачу, так как их значимость исчезнет. Например, в 1999 г. в России концентрированные фруктовые напитки «Добрый», «J-seven», «Наш сад» и иные были ведущими брендами – форма упаковки сразу же бросалась в глаза. Однако сегодня большинство покупателей с радостью заплатят больше за 500-граммовую бутылку минеральной воды, чем за один литр концентрата, из которого можно приготовить около 10 л напитка. Потребитель даже готов заплатить определенную надбавку, чтобы получить тот же концентрат в небольшой упаковке, готовый к разведению водой. Сегодня ценности удобства и социального выражения на рынке этой продукции стали более значимыми. Некоторые бренды учли эту тенденцию, а некоторые нет. Следовательно, бренд – это сумма всех ассоциаций, а ценность каждой из таких ассоциаций со временем меняется. Поэтому менеджеры по брендам должны не только уметь позиционировать свой бренд, чтобы он занимал положение, где его ценности являются востребованными, но и при необходимости перепозиционировать свой бренд, а это, возможно, одна из самых трудных задач в бенчмаркинге разработки самого бренда.

Позиционирование – это управляемый процесс относительно его положения в ряду конкурентов, существующего в сознании потребителей. Первоначальный способ осуществления этого – через манипулирование составляющими бенчмаркинга и, как результат, получение целенаправленно подготовленной «упаковки», что начинает влиять на форму и границы потребительских ожиданий и восприятий.

Следует быть внимательным – чрезмерное увлечение позиционированием может завести разработчика бренда на некоторую очень субъективную территорию, поэтому при обсуждении в рамках бизнеса таких аспектов, как потребительские восприятия, целесообразно воспользоваться какими-то более универсальными средствами. Основой для сравнения могут стать факторы, существенно влияющие на формирование бренда с точки зрения его индивидуальности.

При разработке бренда необходимо начать с понимания особенностей бренда, его воспринимаемой сегодня «индивидуальности». Идея индивидуальности бренда – это удобный способ описания его сущности, привлекательности и присутствия на рынке. Поскольку здесь речь идет об индивидуальности, то целесообразно воспользоваться приемами, которые способствуют такой аналогии. Попросите группу людей ответить, каким был бы ваш бренд, если бы он был представлен в виде:

1) известных людей;

2) писателей;

3) телеведущих и т. д.

Можно также задать им и другие вопросы:

1) это мужчина или женщина;

2) сколько ему или ей лет;

3) каковы его или ее политические взгляды;

4) каких религиозных взглядов он или она придерживается;

5) состоит он или она в браке, имеет ли детей или живет в одиночестве;

6) каково его или ее здоровье;

7) как он или она реагирует на стрессы или кризисы.

Можно также расширить это задание и выйти за пределы человеческой индивидуальности. Чем был бы разрабатываемый бренд, если бы он принял форму:

1) телевизионной программы;

2) здания;

3) ресторана;

4) животного;

5) страны.

С помощью профессионального исследователя рынка (имеющего необходимый опыт в позиционировании бренда) для формулирования вопросов и оценки ответов желательно создать индивидуальный профиль создаваемого бренда. Это будет именно та индивидуальность, какой она воспринимается потребителями продукции, производимой данным предприятием, а не список пожеланий, сформулированный только в разработанном маркетинговом (бенчмаркинговом) плане. Далее потребуется получить ответы еще на некоторые другие вопросы. Например:

1) является ли бренд таковым, каковым желательно видеть его в настоящее время;

2) занимает ли он ту позицию, которую руководство предприятия хотело бы заполучить;

3) является ли индивидуальность бренда подходящей для передачи соответствия между предложением предприятия и запросами потребителей.

К сожалению, разрыв, который возникает между воспринимаемой индивидуальностью бренда и той индивидуальностью, которую хотелось бы для него иметь, прямо указывает на характер задачи, которую надо решить в отношении позиционирования или перепозиционирования этого бренда. Предыдущую работу можно снова повторить, сравнивая теперь воспринимаемую индивидуальность и представления маркетолога о будущем бренде: будет ли он через какое-то время соответствовать новой ситуации, не надо ли ему заняться усовершенствованием бренда, а может быть, целесообразнее его перепозиционировать.

Известно, что новым брендам требуется позиционирование, в то время как уже существующим, возможно, необходимо перепозиционирование, т. е. переработка. Какая из этих задач более трудная? Возможно предположить, что история и наследие, которые придают уже существующему бренду дополнительную силу, могут стать прочным фундаментом, на котором легче работать, поэтому действия с ним легче, однако фактически именно его прошлое делает задачу перепозиционирования настолько трудной, что в реальной жизни многие бренды умирают до того, как владельцы начинают задумываться об их перепозиционировании.

Разработчик бренда может увидеть эту проблему более четко, если продолжить аналогию между брендами и людьми и обратить внимание на то, что индивидуальность людей проявляется относительно реферативных параметров: семьи, места работы, сообщества. Если люди хотят изменить свою личность, они могут пытаться изо всех сил это сделать, однако члены их семьи и друзья будут по-прежнему смотреть на них с учетом их прежнего статуса, поведения, черт характера и т. д. Именно это наряду с другими факторами и делает особенно актуальной разработку бренда средствами бенчмаркинга.

Следует особо отметить, что конкурентная борьба на рынках сырьевых, материально-финансовых и других ресурсов, а также сбыта продукции накладывает жесткие требования на работу создателей брендов, в составе которых в обязательном порядке, кроме художников, должны быть психологи, маркетологи, специалисты по рекламе и т. д.

(источник: http://benchmarkingclub.ru/ - Грегори Х. Ватсон.Бенчмаркинг в примерах)

Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства. Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (breakeventime, или BET ). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка. В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана наTaurus . Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная сBMW и заканчивая OpelSenator . Они никогда не считались прямыми соперникам FordTaurus , однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus , сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC . Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors , стали такие известные компании, как Hewlett-Packard , 3M , JohnDeer . Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.

В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования GeneralMotors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

Работающий на японском рынке FujiXerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xeroxбенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

· Вопросы и задания:

1. Каково назначение бенчмаркинга?

2. В чем плюсы и минусы данного метода? Почему его использование не всегда эффективно?

3. Какие компании нуждаются в использовании данного метода анализа?

4. Нужен ли бенчмаркинг малым компаниям?

5. Всегда ли в качестве ориентира в бенчмаркинге необходимо искать лучшие компании?